中铁快运地发展思路

中铁快运的发展思路在上海中铁快运有限公司上海火车站营业部的顶岗实习期间，很多人把中铁快运的成功归功于进入一个好行业（行业成长迅速且对手相对较弱）、有一个好老板（已李总为核心的高管团队）和一支好队伍（思想单纯、激情投入且乐于奉献）。我认为这些都是对的，但有些浮于表面。基于这一阶段的实习，我认为中铁快运的成功大体归功于一下几个方面：1、着眼长远。着眼长远，就是以远观近，用明天甚至明年的情景来分析今天的得失，并基于上述分析分析当前的取舍。与着眼长远相应的，是短期导向、见利忘义、杀鸡取卵。德邦在这个方面给我最触动最深的两个例子，一是在用人上坚持内部培养。从短期看，企业采用内部招聘的方式补员“最快、最管用”因为外部招聘能做到“召之即来，来即能用”而内部培养却需要花时间和成本的，但从长期看，内部培养对于捍卫企业文化的正统性和纯洁性，对于培育和提升员工的的满意度和忠诚度，有着与外部招聘不可比拟的优势。作为一个规模不大、成长迅速且企业发展急需各类人才特别是专业人才的企业，中铁快运能抵制住外部招聘这一致命诱惑，剑走偏锋，在关键岗位上几乎都采用清一色的子弟兵，这一点确属不易。二是花巨资赫然IBM合作。和IBM合作带来的效益短期是难以见效的，但成本确需要现期支付。不讲中铁快运和IBM合作期间发生的间接成本和机会成本，单讲直接支持IBM的咨询费就是一笔不小的开支。如果你把这笔开支放到2013年公司即将IPO的背景下，以30的市盈率来倍乘，你就能想象到中铁快运支出的真实成本。以世俗和常人的观点看，最“聪明”的做法是公司上后在大规模和咨询公司合作。中铁快运不这么做，不是中铁快运不会算账，而是中铁快运算的是大帐，看的是长远。因为中铁快运追求的不是市值最大化，不是IPO时能从市场容多少资，而是如何将中铁快运打造成像华为、苏宁、平安等企业一样的极具核心竞争力的卓越企业，是自己如何成长为这样的卓越企业而尽早奠定“卓越的基因”。2、求真务实。所谓务实，就是凡是强调时效、务求实用，即把效益作为决断和判断是非得失的最高标准，与务实的另一个说法是结果导向。中铁快运在务实上做的得可谓是登峰造极—我见过务实的企业，但像中铁快运这样的务实企业，很少。3、事求卓越。事求卓越，就是要就不做，要做就做好，与之相应的，是敷衍了事、满于现状、得过且过、甘于平庸。中铁快运这些年所取得的成绩可以用“一直在超越，从未被超越”来概括，而这背后的动力，在我看来，主要是源于以崔总为核心的高管团队事求卓越的成就动机。这里举两个例子：一是中铁快运在内部管理上非常重视对标，视向标杆企业学习为推进中铁快运持续进步的重要途径—李总在谈内部管理时，几乎是必称华为、平安、美的、苏宁：二是德邦基于问题的持续改进，从细节着眼，发现问题，马上改正：从数据入手，发现短板，立即改善。在持续改善上，中铁快运每个部门甚至员工基本做到了“人人争先、事事恐后”，这和国内那些“攘利争先、避害恐后”的企业形成巨大的反差，助推中铁快运这些年从胜利走向胜利、持续超越对手。4、以人为本。以人为本，就是视员工为企业发展之根本，先人后事，重视员工感受，一手抓经营事业，一手抓经营人心，“两手抓，两手硬”；就是视员工为企业最可贵的之资本，舍得投资于人，一手抓企业业务发展，一手抓员工能力提升，“两手抓，两手硬”。与以人为本相对应的，是以资源为本，视员工为手段或工具而非目的。虽然中铁快运在内部很少提以人为本，但我这段时间观察下来，中铁快运在这一点上其实做的非常不错。如在利益分配上，让员工充分分配企业的发展成果；在员工发展上，非常重视员工培训，舍得在员工身上投资。两个例子，一个是中铁快运和IBM合作的初衷，就是感觉公司内部培养起来的员工虽有激情，但缺少工作方法，完全依靠自己摸索成长速度太慢，所以通过咨询的方式，请IBM来帮助和中铁快运员工迅速成长。二是这次组织架构调整中，李总的一个重要的指示，就是让大家都爽。事实上，以人为本是中铁快运能够迅速凝聚这么多人，中高层管理人员高度稳定的重要原因。将以人为本上付诸实践须回答两个问题，即以什么人为本，中铁快运强调“德才兼备，以德为先”