公司（企业）企业战略管理

本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名可折叠超薄玻璃公司企业战略管理名目TOC\o"1-5"\h\z一、 产业环境分析2二、 必要性分析5三、 公司简介5四、 项目概况7五、 组织结构的基本类型10六、 战略实施的模式25七、 战略实施的阶段31八、 公司治理的概念33九、 公司治理中存在的博弈问题34十、董事会职责37十一、董事会规模与战略管理效率38十二、高级管理层在战略管理中扮演的角色分析39十三、激励的方法41十四、竞争对手分析46十五、战略群组分析53十六、竞争态势矩阵56十七、外部因素评价矩阵58十八、五种竞争力气分析59十九、产业主要特征分析73二十、项目风险分析75二十一、项目风险对策77二十二、进展规划分析79SWOT分析说明82（一）优势分析（S） 821、公司具有技术研发优势，创新力量突出82公司在研发方面投入较高，持续进行争辩开发与技术成果转化，形成企业核心的自主学问产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。82一、产业环境分析坚持对内开放和对外开放并举，坚持进出口并重、引资和引技引智并重、引进来和走出去并重。（一）主动融入“一带一路”拓宽外向通道。推动与国家“一带一路”陆海空大通道互联互通，深度融入全球产业链、物流链和价值链。优化外贸结构。完善外贸布局，创新进展模式，促进外贸向优质优价、优进优出转变。优化提升一般贸易，扩大传统优势产品和具有自主学问产权的高新技术产品出口。加快进展服务贸易，扩大旅游、物流、软件、外包、技术、文化、中医药等领域服务贸易。大力进展跨境电子商务、市场釆购和外贸综合服务体等新型贸易业态。促进加工贸易转型升级，引导加工贸易产业由单纯加工向设计、研发、品牌、服务等内容扩展。支持成套设备、资源能源、关键技术以及重点消费品进口。大规模“走出去”o加强双边多边政策对接，推动国际产能和装备制造合作，推动特色优势产业拓展海外市场。支持有实力、有条件企业在境外建立生产研发基地，承揽国际工程项目，跨国兼并收购重点企业和项目。推动企业在境外建设加工制造型、农业产业型、商贸物流型、资源利用型等经贸合作园区。促进沿线人文沟通，推动科技、教育、文化资源“走出去”。推动与重点国家建立友好省州、友好城市等经贸合作伙伴关系。高水平“引进来”。提升引资、引智、引技水平，引导优质生产要素投向以先进制造业为主导的战略性新兴产业、现代服务业、现代农业和基础设施建设等领域。有方案、有重点地争取扩大国际金融机构贷款规模和使用范围。鼓舞企业利用发行外债。可折叠超薄玻璃(UTG),其突出特点是柔性好、可折叠，可用于折叠手机屏幕制造中。UTG釆用强化工艺并加入特殊材料，以增加其柔韧性、耐连续弯折性、使用寿命。在三星、华为、小米、OPPO、vivo等手机厂商大力进展折叠手机背景下，UTG将来市场空间巨大。现阶段，全球折叠手机柔性屏幕解决方案主要包括透亮     聚酰亚胺(CPI)、可折叠超薄玻璃(UTG)两种，2019年及之前，CPI是唯一商业化应用方案。与CPI相比，UTG具有厚度更薄、透光率更髙、不易产生折痕、更耐高温、质感更优等特点，但由于技术尚未成熟，其强度、硬度较低，易碎且不耐刮擦，并且良品率低，量产难度大，价格高。一般状况下，厚度小于1.2mm的玻璃被称为超薄玻璃，可应用在消费电子、汽车电子中。若要实现可折叠效果，超薄玻璃厚度必需达到O.lnmi以下甚至微米级，UTG生产对产品的强度、弯折性、耐用性要求严苛，行业技术壁垒高。全球范围内，技术先进的UTG生产商主要有韩国Dowoolnsys、美国康宁、日本电气硝子、日本旭硝子、德国肖特等。其中，韩国Dowoolnsys生产的UTG已在2020年应用在三星GlaxyZFlip折叠手机屏幕上，首次实现商业化应用，其他几家企业也相继推出UTG产品。在生产商的推动下，将来UTG在折叠手机上的应用比例有望不断提髙。我国手机厂商在全球市场中的竞争力不断增加，市占率不断提高，中国手机市场成为全球UTG行业关注的重点之一。2021年8月，韩国Dowoolnsys宣布将进入中国市场。我国手机厂商创新力量不断提升，折叠手机研发意愿猛烈，将来随着UTG技术工艺日益成熟，产品性能、良率、量产力量不断提髙，其成本将不断下降，在国产折叠手机上的应用比例增长速度将加快。在此背景下，我国进入UTG行业布局的企业数量也在不断增多。二、必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务进展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。估计将来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务进展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司进展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的机敏性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。三、公司简介（一）公司基本信息1、 公司名称：xx（集团）有限公司2、 法定代表人：付xx3、 注册资本：700万元4、 统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX5、 登记机关：xxx市场监督管理局6、 成立日期：2014-10-237、 营业期限：2014-10-23至无固定期限8、 注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增加品牌意识，提升品牌管理力量，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司乐观申报注册国家及本区域有名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推动区域品牌建设，提高区域内企业影响力。公司留意发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和髙质量进展，以提高全员思想政治素养、业务素养和履职力量为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。四、项目概况（一）项目基本状况1、 承办单位名称：XX（集团）有限公司2、 项目性质：新建3、 项目建设地点：xxx（待定）4、 项目联系人：付xx（二）主办单位基本状况公司将依法合规作为新形势下实现高质量进展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，宽敞员工合规意识普遍增加，合规文化氛围更加深厚。当前，国内外经济进展形势照旧错综简单。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势照旧严峻，出口增长放缓。从国内看，进展阶段的转变使经济进展进入新常态，经济增速从髙速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济进展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济进展新环境，公司照旧面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持髙位。公司进展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推动，以及“大众创业、万众创新"、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业进展基本面对好的势头更加巩固。公司将把握国内外进展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住进展机遇，转变进展方式，提高进展质量，依靠创业创新开辟进展新路径，赢得进展主动权，实现进展新突破。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增加品牌意识，提升品牌管理力量，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司乐观申报注册国家及本区域有名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推动区域品牌建设，提高区域内企业影响力。公司留意发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和髙质量进展，以提高全员思想政治素养、业务素养和履职力量为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。（三） 项目建设选址及用地规模本期项目选址位于XXX（待定），占地面积约73.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，格外适宜本期项目建设。（四） 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流淌资金。依据谨慎财务估算，项目总投资34786.81万元，其中：建设投资28249.47万元，占项目总投资的81.21%；建设期利息556.79万元，占项目总投资的1.60%；流淌资金5980.55万元，占项目总投资的17.19%。（五） 项目资本金筹措方案项目总投资34786.81万元，依据资金筹措方案，xx（集团）有限公司方案自筹资金（资本金）23423.94万元。（六） 申请银行借款方案依据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11362.87万兀O（七） 项目预期经济效益规划目标1、 项目达产年预期营业收入（SP）:73700.00万元。2、 年综合总成本费用（TC）:62338.29万元。3、 项目达产年净利润（NP）:8287.16万元。4、 财务内部收益率（FIRR）:16.39%O5、 全部投资回收期（Pt）:6.48年（含建设期24个月）。6、 达产年盈亏平衡点（BEP）:34526.18万元（产值）。（八） 项目建设进度规划项目方案从可行性争辩报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。五、组织结构的基本类型毋庸置疑，组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必需可行，假如新战略要求大规模的组织结构调整，那么它就不具有吸引力。因此，组织结构影响战略选择，更重要的是，要确定战略实施需要何种组织结构，以及如何最好地实现这些变化。组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。1、 简洁结构简洁结构又称为直线制结构，其全部者兼经营者直接做出全部主要打算，并监控企业的全部活动。这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规章也很少，整个结构很简洁。一般来说，简洁结构适合供应单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾釆用过这一组织形式，由于这些企业在创办时只有几个人，多是亲朋好友，接受这种结构不仅提高了工作效率，而且降低了管理费用。一般，具有简洁结构的公司会选择聚焦成本事先或聚焦差异化战略。2、 职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构，如图8—4所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能，如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简洁和经济，职能型结构还可以推动劳动的专业化分工，促进有效地使用管理和，技术人才，削减对简单系统的把握，并有利于快速做出决策。职能型组织结构的缺点有：责任全在最高层，员工职业进展的机会很少；有时还会导致士气低下，部门与人员间的冲突，授权不够，产品和市场方案性不强等。职能型组织结构还经常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政，可能损害公司的整体利益。例如，研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完善，而制造部门则会支持低要求的产品从而更，简洁实现规模生产。因此，职能型结构内部通常难以进行有效沟通。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题：对于工程师，营销意味着产品开发；对于产品管理者，营销意味着市场调研了解消费者；对于销售人员，营销意味着推销；对于制造管理者，营销意味着持续改进设计。所以，当这些管理者试图共同努力工作时，他们经常会将分歧归咎于共性，而没有留意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。绝大多数大公司均放弃了职能型结构，以实施分散化管理并强化责任，然而，仍有一些职能型结构的知名公司，例如有着170亿美元销售额的电子产品公司一一夏普。3、事业部型事业部型（分部式）组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍釆用的组织结构形式。随着自身的成长，中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时，会遇到越来越多的困难。为了激励员工、把握运作以及在不同地区成功竞争，有必要釆取某些分权式组织结构。分权式结构可以依据如下四种方式设置：按地区、按产品或服务项目、按用户和工序，以及按业务过程。在分权式组织结构中，职能业务活动不仅在总公司集中进行，还在各事业部分别进行。事业部型组织结构具有一些明显的优越性。首先且最重要的是责任清楚。事业部经理要对销售和利润负责。由于事业部型结构基于充分授权，管理者和雇员可以很简洁地看到自己业绩的优劣。其结果是，事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工髙。事业部型组织结构的其他好处还有：为管理者供应职业进展机会，可以依据各事业部的具体状况进行自主把握，在组织内部形成竞争氛围，更易于增加新业务和新产品等。然而，事业部型组织结构并非没有局限性，其最大的局限性就是代价高，其缘由如下：一是各事业部都要有各种业务职能领域的专业人士，对他们必需支付酬金；二是在人员保障、设施和人事方面存在一些重复，例如，为了协调各事业部的职能活动，公司总部也需要有各职能领域的人员；三是这种权力下沉的结构势必需要更高素养的管理者，而高素养的管理意味着高酬劳。事业部结构造成简单的总部驱动把握体系，运行该体系的成本不菲；四是事业部之间的激烈竞争可能导致公司内部不和谐，也会限制创意和资源的共享，这对公司的发展不利。两位战略管理领域的顶尖学者戈沙尔和巴雷特指出，正如分部的名称所言，分部式结构分散了公司的资源。它制造的纵向沟通渠道不仅将各个业务部门分隔，而且阻碍相互之间共享力气，因此，整个公司往往小于各个部门的总和。分部式设计的另一个缺陷是，某些区域、产品和用户有时可能会受到特殊待遇，因此难以保持公司管理的全都性。不过，对绝大多数大公司和很多小公司而言，分部式结构的利大于弊。地区事业部型适合那些战略需要适应不同地区用户的不同需求和特性的公司，它尤其适用于在分布广泛的区域有类似分支设施的企业。该结构可以使当地管理者参与制订决策和改善区域内的协调。例如，好时食品公司釆用的就是地区事业部型结构，它的分部设在美国、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地区。产品事业部型组织结构是需要对特殊产品或服务赐予特殊关注址，最有效的战略实施方式。此外，当企业只供应少数几种产品，或者企业的产品和服务差异很大时，这种组织结构也广泛应用。该结构可以对产品线进行严格的把握和监督，但它也要求有更高的管理技能，同时可能减弱最高管理层的把握。通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司都釆用产品分部式结构实施战略管理。当企业拥有格外重要的用户并向这些用户供应多种服务时，用户事业部型组织结构对战略实施最为有效，这种结构可以使企业有效满足被明确划分的用户群体的需求。例如，图书出版商经常针对大专院校、中学和私立商业化学校组织业务活动。一些航空公司有两个主要的事业部：客运服务和货运服务。摩托罗拉公司的半导体芯片事业部也是因顾客而设置的，该部包括三个细分市场：汽车和工业市场、手机市场和网络数据市场。汽车和工业市场做得很好，而另外两个市场进展缓慢，这也是摩托罗拉公司试图让出半导体业务的缘由。生产过程事业部型与职能型结构类似，其业务活动依据实际运作过程而被分类组织。然而，生产过程事业部型和职能型组织结构的关键不同之处在于，职能部门不对赢利或收入负责，而生产过程部门则要核算各项指标。按生产过程设置事业部的一个例子是，某制造公司按工序——电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸造分设6个事业部，凡是与某工序相关的业务活动都归入对应的事业部。各工序事业部独立核算收入和赢利。当特定生产工序成为产业竞争焦点时，生产过程事业部型结构对于实现企业目标尤为重要。4、战略业务单元结构随着企业中事业部或分公司的数量、规模和类型的增加，战略制订者对事业部的把握和评价愈加困难。销售的增长往往不能导致赢利的同步增长，企业最高层的把握幅度也变得过大。例如，康尼格拉公司的事业部曾有90个之多，这家巨型企业的CEO甚至难以记住宅有事业部经理的名字。在多事业部公司中，战略业务单元结构可以极大地促进公司战略的实施。现在，康尼格拉公司将众多事业部划分为三大战略业务单元：餐饮服务业、零售（杂货店）和农业产品。战略业务单元结构将同类的分公司或事业部归并成战略业务单元，委任高层管理者对其负责并直接向集团公司CEO报告。该结构通过协调各类业务事业部，明确各战略业务单元职责，促进公司整体的战略实施。在一个拥有100个事业部的超巨型公司中，这些事业部可以依据某种共同特征，比如参与竞争的产业、所在的区域或面对的用户而组织为10个战略业务单元。战略业务单元结构有两个缺点，一是多增加了一个管理层次，从而增加了工资开支；另一个是它使集团副总裁的职责不够明确。然而，战略业务单元结构的优越性格外显著：促进协调，强化责任。此外，它还可以使公司总部制订和把握的任务更易于管理。花旗集团在2009年将整个公司重组为两个战略业务单元：花旗集团，包括零售银行、投资银行、私人银行和全球交易服务部、花旗控股，包括花旗资产管理和消费金融部分、花旗抵押、花旗金融以及与摩根士丹利合资的经纪业务。花旗集团的CEO潘维迪表示，重构将使公司削减运营成本，集团还将出让花旗控股公司。5、矩阵型矩阵型组织结构最为简单，由于它同时依靠纵向和横向的权力关系与沟通。相比之下，职能型和事业部型结构主要依靠纵向的权力关系与沟通。由于设置了更多管理职位，矩阵型结构的管理费用很髙。矩阵型结构的另一个缺点是，它提高了企业的简单程度，比如，双重预算授权（违反了指令全都性的原则）、双重奖惩系统、权力共享、双重报告系统以及多维沟通系统。尽管存在上述简单性，矩阵型结构仍广泛应用于众多产业，包括建筑、保健用品、争辩及国防等。矩阵型结构的优越性包括项目目标清、沟通渠道众多、员工可以看到自己的工作成果、取消项目相对简洁等。矩阵型结构的另一个大优点是，它可以促进专业人员、设备和设施的充分利用。功能资源在矩阵型结构可以得到共享，而不像在事业部结构中那样重复配置。在矩阵型结构中，具有高度专业学问的人员可以按项目所需来机敏安排时间，从而有助于在项目过程中提髙自身的技能和竞争力，在这一点上明显好于其他结构。迪士尼公司就是釆取了矩阵型结构。为了使矩阵型结构更有效，员工需要在制订方案时充分参与、需要培训、需要对彼此的角色和责任明确理解，同时需要充分的内部沟通和相互信任。由于广泛追求增加新产品、新用户群和新技术的战略，美国公司正越来越多地釆用矩阵型组织结构。由此产生了更多的产品经理、职能经理和地区经理，他们都负有重要的战略责任。当各种因素，如产品、用户、技术、地理、职，能领域和产业等的重要性都大致相同时，釆用矩阵型结构将格外有效。二、组织结构的最新进展自20世纪90年月以来，企业竞争环境发生了很大的变化，企业为了寻求竞争优势釆用了全球化，信息化、全面质量管理、再造工程、时间管理等改进项目以提高企业的生产率、产品质量和竞争力量，在这样的国际大环境下，企业的结构形态也变得更加的多样化，下面就简洁地介绍一下目前最为流行的几种组织结构。6、虚拟组织20世纪90年月的一个重要趋势是，一些公司打算只限于从事自身擅长的活动，而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取”o虚拟组织釆用的是网络型的组织结构，如图8一7所示。在一些快速进展的行业，如服装或电子行业，这种结构甚为流行，在诸如钢铁、化工等行业中，一些企业也向这个方向在转变。虚拟组织的建设有个渐渐深化的过程，可分为三个阶段，第一阶段表现为组织内部工作单元的调整，其次个阶段则上升到组织级别，第三个阶段扩展跨多个组织，开头利用组织外的资源、专长促进自身的技术创新。虚拟组织一般通过电子手段保持各部门之间的联系，在外包的职能部门，公司会保留为数有限的员工，公司总部主要的工作是制订战略方案、政策以及协调公司与承包企业的关系。这种组织结构的优点是减轻了行政成本，应变力量很强，但缺点是公司对各承包企业的控制有限。现在互联网的构建形式类似于将来虚拟组织的结构，可以确定未来的组织结构将会更多趋向于釆用这种模式。与20世纪金字塔形的组织结构相比较起来，21世纪的组织结构就好像一张网，一张扁平、纵横交叉的网，将伙伴、雇员、签约人、供应商和不同公司的客户紧密地联系在一起，参与者将越来越相互依靠。7、蚁群组织蚁群组织的特点是将公司的员工组合成一个20〜50人的族群，每个族群包括不同职能的员工，他们紧密结合，通过团队全力负责一个项目。蚁群组织的基本单位是自我管理型团队，这种自我管理型团队是20世纪70年月一些半独立的工作团队方式的进一步进展的产物。自我管理型团队，也称自我管理团队，其队员拥有不同的专业技能，轮换工作，生产整个产品或供应整个服务，接管管理的任务。自我管理型团队也包含永久性团队，然而，这种组织结构对员工的要求很髙，员工之间的搭配与领导素养至关重要。目前，蚁群组织在互联网企业中格外流行，有以下几点缘由。（1） 移动互联网使得我们身边的信息流速度可能是过去的百倍和千倍，资金流淌速度也是过去的十倍和百倍，物流的速度也很快，过去金字塔式层层管理的组织形式已经不能应对新的外部环境。（2） 手机的普及和渗透使我们处理信息和工作的力量大大加强。原来，只有专业的出租车司机才能拉活，现在人人可以成为司机，因为有了导航，有了订单安排系统。（3） 共享经济的大潮也推动了自组织的进展。原来是企业买一堆资产，雇用一堆人进行管理，没得选择，必需是简单的组织架构。现在，资产是共享的，学问是共享的，人力资源的供应者当然也可以是共享的。下面，我们以韩国Kakao公司的进展来看蚁群组织结构的应用：8、学习型组织管理大师杰克•韦尔奇制造了“无边界”组织，他描述说这样的组织能供应学问、共享学问并能充分地使用学问制造最高的价值。要想赢得全球范围内的竞争优势，创建学习型组织变得越来越重要，学习型组织应当不断地开拓进取，转变结构的目的在于制造新的核心能力。组织的变革需要有利于学习、学问共享、制造机会，同时还能自我更新。如宝洁公司，其新的组织结构就把新产品工作团队、经理智囊团等机构包括在内，而且能够保证员工有充裕的时间行使他们的各种职能，这样就能够实现跨职能部门的合作，因而有助于开发新产品，激发制造力。21世纪的组织将更具有机敏性，组织成员将跨越正式组织结构形式的限制进行频繁的非正式沟通，这也就要求所建立的组织结构应当满足这种沟通需求，并强调其价值和重要性。彼得•圣吉先生于20世纪出版《第五项修炼一一学习型组织理论与实践》一书后，建立学习型组织和釆用五项修炼作为工具已经成为现代企业管理界的一种潮流。到底是哪五项修炼呢，下面简洁做一些介绍。1）学习型组织五项修炼之一：自我超越自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越是一项关注个人成长的修炼。追求自我超越，是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培育急躁，并客观地观看现实；是鼓舞人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的愿望。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。彼得•圣吉举例说：“对于想转变组织，但是又觉得自己人微言轻，成就不了什么大事的人而言，自我超越供应了一个选择一你永久可以努力进展自我，超越自我。”具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其力量。不断“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。2）学习型组织五项修炼之二：改善心智模式心智模式是认知心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们生疏四周世界，以及实行行动的很多假设、成见和印象，是思想的定式反映。心智模式不仅打算我们如何认知世界，也影响我们如何釆取行为。心智模式是一种思维定式，我们这里所说的思维定式并非是一个贬义词，而是指我们生疏事物的方法和习惯。不同的心智模式，导致不同的行为方式。当我们的心智模式与认知事物进展的状况相符，就能有效地指导行动；反之，当我们的心智模式与认知事物进展的状况不相符，就会使自己好的构想无法实现。所以，我们要保留心智模式中科学的部分，订正不科学的部分，以取得好的成果。在组织中，心智模式具有多方面的体现，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。组织行为理论认为，组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式。组织的心智模式的主要特点有两个：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群体之中，影响着群体的成员。3）学习型组织五项修炼之三：建立共同愿景学习型组织理论提示我们，远景规划得再好，假如仅仅是锁在各级领导的办公桌里面，也只能成为一纸空文。要使远景规划能成为凝聚员工、激发员工制造的力气，学习型组织理论建议，你应当想尽办法使远景规划变成员工心目中的愿望。共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来。共同愿景是个人、团队、组织学习和行动的坐标。它对学习型组织至关重要，能为学习聚集、供应能量，只有当人们致力于实现共同的抱负、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的制造性的学习。杰出的企业由于有共同愿景，职工们就能心往一处想、劲往一处使，企业运作协调，人员素养和企业文化的品位较高，因而生产与管理进行得有条有理，企业的产品与服务品质、企业形象肯定是优秀的。在建立共同愿景之前，组织要鼓舞个人自由地进展个人愿景。由共享个人的愿景进而建立共同的愿景，组织一方面能将其成员紧密地结合起来，全心投入制造共同抱负；另一方面亦使其成员通过真正地参与而对组织产生归属感，成为有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顾抱负与现实，借助共同愿景与真实状况间的差距所产生的制造性张力，使组织成员为制造将来而努力。4）学习型组织五项修炼之四：团队学习在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心，由于工作永久是团队机能的结果。团队可以是正式的团队，也可以不是。对团队最简单的定义是一群相互挂念去完成一项工作的人。在这个意义上，团队永久是一起工作，而最终，组织的成长必定来自团队工作的成长能力。在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，其目的是使团队智商大于个人智商，使个人成长的速度更快，从而激发群体的智慧。团队学习的关键是要克服个人的心理障碍，使每个人都能真实地谈出自己心中的设想，真正做到一起学习和思考。团队学习同时强调终身学习、全员学习、全过程学习，提倡工作学习化、学习工作化。彼得，圣吉认为，形成“整体协作"是开展团队学习的精髓。也就是说，开展团队学习后，由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此能凭借完善的协调，发挥出综合效率。过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要有一两个优秀的领导，把劳动力组织好，就能取得成功。现在是信息社会、学问经济时代，仅仅依靠一两个领导是确定不行的，企业要成功就要靠学问，靠全体员工的制造力，这就要通过组织团队学习，开发整个团体的人力资源来实现。5）学习型组织五项修炼之五：系统思考什么叫系统思考？系统思考，就是要从整体而不是片面去分析问题；要能透过现象看出产生问题背后的结构，而不是就事论事；要能找到可从根本上解决问题的根本解而不是临时缓解问题的症状解。系统思考可以说是看清系统简单而微妙的结构的艺术。以生疏系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到零零碎碎的大事而被迫不断做出反应之际，自己能够看清全貌，并把握其中关键。六、战略实施的模式在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式。1、指挥型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。在实践中，方案人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向一高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。这种模式的运用要有以下约束条件。（1）总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。（2） 本模式只能在战略比较简洁实施的条件下运用。这就要求战略制订者与战略执行者的目标比较全都，战略对企业现行运作系统不会构成威逼；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。（3） 本模式要求企业能够精确     且有效地收集信息并能准时汇总到总经理的手中，因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。（4） 本模式要有较为客观的规划人员。由于在权力分散的企业中，各事业部经常由于强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备肯定数量的有全局眼光的规划人员来协调各事业部的方案，使其更加符合企业的总体要求。这种模式的缺点是把战略制订者与执行者分开，即髙层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和制造精神，甚至会拒绝执行战略。2、变革型这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的挂念需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构、新的信息系统、变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，釆用激励手段和把握系统以促进战略的实施，为进一步增加战略成功的机会，企业战略领导者往往釆用以下三种方法。（1） 利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的留意力集中于战略重点所需的领域中。（2） 建立战略规划系统、效益评价系统，釆用各项激励政策，以便支持战略的实施。（3） 充分调动企业内部人员的乐观性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。这种模式在很多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得精确     信息的问题、各事业单位及个人利益对战略方案的影响问题，以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及把握系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的机敏性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，处于环境不确定性的企业，应当避开接受不利于战略机敏性的措施。3、合作型这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他髙层管理人员从战略实施一开头就担当有关的战略责任。为发挥集体的才智，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的争辩，形成较为全都的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参与的“战略争辩小组”，特地收集在战略问题上的不同观点，并进行争辩分析，在统一生疏的基础上制订出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好地合作。合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较精确     的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍旧存在着谋略者与执行者的区分，仍未能充分调动全体管理人员的才智和乐观性。4、文化型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使全部成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制订者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施快速、风险小、企业进展快速。文化型模式也有局限性，表现在以下几个方面。（1） 这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中，职工很难达到这种学识程度。受文化程度及素养的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。（2） 极为猛烈的企业文化可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。（3） 釆用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能由于企业的髙层不情愿放弃把握权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式。5、增长型这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的乐观性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业进展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略进展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应准时批准这些方案，以鼓舞员工的首创精神。接受这种模式，企业战略不是自上而下地推行，而是自下而上地产生，因此，总经理应当具有以下的生疏。（1）总经理不行能把握全部的重大机会和威逼，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们集中精力从事有利于企业进展的经营决策。总经理的权力是有限的，不行能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的乐观性的状况下，才能正确地制订和实施战略，一个略微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本得不到人们的热心支持的战略有价值得多。企业战略是集体才智的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经理应当坚持发挥集体才智的作用，并努力削减集体决策的各种不利因素。在20世纪60年月以前，企业界认为管理需要确定的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。60年月，钱德勒的争辩结果指出，为了有效地实施战略，需要调整企业组织结构，这样就消灭了变革型模式。合作型、文化型及增长型三种模式消灭较晚，但从这三种模式中可以看出，战略的实施布满了冲突和问题，在战略实施过程中只有调动各种乐观因素，才能使战略获得成功。上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多地考虑战略实施问题。实际上，在企业中，上述五种模式往往是交叉或交叉使用的。七、战略实施的阶段企业战略实施包含四个相互联系的阶段。1、 战略发动阶段在这一阶段上，企业的领导人要争辩如何将企业战略的抱负变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的乐观性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消退一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略，在开头实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，假如员工们对新战略没有充分的生疏和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动宽敞员工的过程，要向宽敞员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，生疏到实施战略的必要性和迫切性，树立信念、打消疑虑，为实现新战略的奇特前途而努力奋斗。在发动员工的过程中，要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的人事调整问题，扫清战略实施的障碍。2、 战略方案阶段将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面支配，并留意各个阶段之间的连接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应当尽量具体一些。对战略实施的第一阶段更应当是新战略与旧战略有很好的连接，以削减阻力和摩擦，应当制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度的具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。小3、 战略运作阶段企业战略的实施运作主要与六个因素有关：各级领导人员的素养和价值观念、企业的组织机构、企业文化、资源结构与安排、信息沟通，以及把握及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。战略的把握与评估阶段战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的把握与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要包括建立把握系统、监控绩效和评估偏差、把握及订正偏差三个方面。八、公司治理的概念公司治理又名公司管治、企业管治，是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及把握公司。公司治理方法也包括公司内部利益相关人士及公司治理的众多目标之间的关系。主要利益相关人士包括股东、管理人员和理事，其他利益相关人士包括雇员、供应商、顾客、银行和其他贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区。从公司治理的产生和进展来看，公司治理可以分为狭义的公司治理和广义的公司治理两个层次。狭义的公司治理，是指全部者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过，一种制度支配，来合理地界定和配置全部者与经营者之间的权力与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者与全部者利益的背离，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理。广义的公司治理，是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来协调公司与全部利益相关者之间（股东、债权人、职工、潜在的投资者等）的利益关系，以保证公司决策的科学性、有效性，从而最终维护公司各方面的利益。九、公司治理中存在的博弈问题公司治理过程其实就是权力、责任、利益和风险等在不同利益相关者之间安排的过，程，最终的结果也是不同利益主体间相互博弈的结果。由于不同的利益相关者的目标有所不同，为了爱护自身利益不被侵害，各利益主体在权衡得失之后，都会釆取肯定的行为措施以保证自己的利益能实现最大化。例如，一个从事化工业的企业，其全部者为了使利润最大化，必定会竭尽全力地扩大生产规模。而政府出于环保的考虑，则期望能将由生产带来的污染程度减至最低，这也就出现了利益目标不全都的问题。为此，企业全部者和政府之间就会有一个相互博弈的过程，而最终解决方案的确定也就是双方博弈的结果。分析企业中不同的利益主体，我们可以发觉，在公司治理中一般都存在以下几种博弈关系。1、 股东间的利益博弈关系就我国上市公司的状况来看，绝大部分属于股权有肯定集中度、有相对控股股东，并且有其他大股东存在，或股权高度集中（如一些国有企业）两种类型。在这种状况下，大股东和小股东之间的博弈关系就属于典型的“智猪博弈"。在公司治理中决策与监督是需要成本的，在成本相同的状况下，大股东得到的利益就比小股东的明显要多得多。因此，大股东相对于小股东更有动力负起决策、监督之责、而小股东当然就成了搭便车的人，但是此，时也简洁消灭大股东侵占小股东利益的问题。由于大股东处于公司治理的关键性地位，在公司治理中大股东对于企业的决策具有相当大的影响力。因此，只要利益诱惑足够大，那么这种优势就有可能转变为大股东为了一己私利而侵占小股东利益的有力工具。2、 股东与髙级管理层之间的博弈关系股东与高级管理层通过契约建立起了托付代理关系，即股东将企业的经营管理权托付给高级管理层来实施。正如前面所分析的那样，由于契约本身的不完整性，使得契约对代理人的激励和监督还存在一定的缺陷。尤其是我国经理人市场还在形成和完善的过程中，这种契约关系对于高层管理者的激励监督所起的作用就更有限。高层管理者的薪酬一般都与企业的绩效紧密相关的，高层管理者们为了追求短期利益的动机相当大，而企业的长远利益往往被忽视掉。因此，在股东与高层管理层之间的博弈过程中，必需要妥当地处理企业长远利益与短期利益之间的关系。3、独立董事与大股东之间的博弈关系当存在完善的监督和惩处制度时，独立董事与大股东之间的博弈就可以达到纳什均衡。也就是说，只要大股东有侵占小股东利益的行为消灭，就会马上被发觉，并处以严峻的惩处。在这种状况下，独立董事也就真正地发挥了其独立监督的作用。然而在实际中，我国的独立董事却是缺乏效率的，一方面由于企业把握了独立董事的任免权，因此导致独立董事不独立的问题消灭；另一方面，在独立董事的激励问题上没有一个较好的解决方案，而由激励不足所导致的必定结果就是，独立董事的作用没有得到很好的发挥。十、董事会职责为了更好地理解董事会的职责，我们首先将董事会与股东会的职责进行对比分析。依据新《公司法》第四十七条的规定，董事会对股东会负责，行使下列职权：召集股东会会议，并向股东会报告工作；执行股东会的决议；打算公司的经营方案和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润安排方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者削减注册资本以及发行公司债券的方案；制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；打算公司内部管理机构的设置；打算聘任或者解聘公司经理及其酬劳事项，并依据经理的提名打算聘任或解聘公司副经理、财务负责人及其酬劳事项；制订公司的基本管理制度；公司章程规定的其他职权。第三十八条规定，股东会的职权包括：打算公司的经营方针和投资方案；选举和更换非由职工代表担当的董事、监事，打算有关董事、监事的酬劳事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或者监事的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审。议批准公司的利润安排方案和弥补亏损方案；对公司增加或者削减注册资本做出决议；对发行公司债券做出决议；对公司合并、分立、解散或者变更公司形式做出决议；修改公司章程；公司章程规定的其他职权。与股东会相比，董事会的职责更多地偏向于公司将来进展、战略等重大事项的提议权，以及对公司日常运营的监督管理权。具体到公司的实际运营中来看，董事会主要有这样几个重要职责：公司战略的制度及实施；对公司治理的内部监督和审查；对高级管理人员的任用和解聘，监督其实施公司战略，并对他们的绩效做出评估；确保公司运营顺当，爱护股东的利益不受侵害。这主要是由于，董事会较股东会对公司的实际状况了解得更深化，且占有的信息更充分、精确     ，也正是由于董事会有这方面的优势，才打算了其在公司，战略制订中的特殊地位。十一、董事会规模与战略管理效率董事会被认为是影响战略管理效率的关键因素。假如董事会规模过小，就极有可能在董事会中形成共谋，最终导致企业内部人把握的问题。即使退一步讲，董事会的规模小了，也就限制了董事会在公司治理中职能的发挥，到底少数人的才智和精力还是有限的，无法留意到企业进展与管理的每一方面。但是，假如董事会规模太大，就可能消灭董事会管理混乱的现象：更多的意见、更多的分歧、更多的争论。这样一来，董事会的决策成本将格外高，要在董事会内部达成一致意见，并实行全都行动，就不得不花费大量的时间和精力来进行协调。这与人数众多的股东相比，完全显现不出董事会在公司治理方面的优势。不过争辩表明，董事会规模与公司绩效间存在必定的联系。一些争辩指出，规模较小的董事会的公司一般都有着较好的业绩。较小规模的董事会在中小型企业中一般都能较好地履行其职责；而在多元化进展的企业中，董事会通常都会包括不同领域的专家以提髙董事会的专业性，在这种企业中，董事会规模的扩大反而更有利于公司的发展。就我国的状况来看，大部分上市公司的董事会规模都把握在九人左右，这也是市场选择的结果。这说明，在市场化机制的运作下，大多数公司都选择了最有利于公司绩效提髙的董事会规模，也说明《公司法》中关于董事会规模的弹性区间的规定是比较妥当的。对于不具有董事会下设专业委员会的公司而言，我们建议董事会的规模还是釆取奇数型的设置，这样可以避开僵持局面的消灭。十二、高级管理层在战略管理中扮演的角色分析作为战略管理主要主体的髙级管理人员，负有提出战略方案、分解战略、执行战略的职责。因此，对于髙级管理人员在战略管理中所扮演的角色，我们必需要有一个全面、清楚的生疏。1、 强有力的执行者作为战略的实施者，髙级管理人员肩负着将企业战略完整地传递下去，并将战略切实执行下去的责任。为此，高级管理人员还必需具有很强的执行力，确保战略能得到有效的执行，保持各部门间战略计划的协调实施。而企业作为一个简单的有机系统，某一部分的变化必然会导致其他部分的连锁反应。因此，髙级管理人员还必需具有很强的掌控企业的力量，避开战略实施给企业带来负面的影响。此外，战略的实施是一个长期而艰辛的过程，高级管理人员必需一贯地坚持战略目标，以带领企业始终地朝正确的方向迈进。2、 英勇的变革者由于新战略的提出是为了应对变化的环境的，因此，在战略的实施过程中，不行避开地就要对原有的企业制度、作业流程、管理方法等进行变革。此时，高级管理人员除了要具备识别变革障碍的力量，更重要的是要有敢于变革的士气和力量。尤其是在那些曾经辉煌过的大企业中，强大的组织惯性，更是为新战略的实施、组织变革设置了巨大的障碍。3、 值得信任的领导者诸如CEO、CIO、C00之类的高级管理人员，他们的一言一行都对企业的员工有着示范的作用。因此，高级管理人员除了要有优良的品质、极高的个人素养外，还应当努力成为员工学习的好领导。此外，为了平稳地推行变革确保战略的有效实施，高级管理人员还应当经常与下属沟通，变现出对下属力量的确定和信任，鼓舞他们努力地向更高的目标迈进。4、 好的倾听者首先从战略方案的来源看，很多好的战略方案其实都来自企业的不同沟通。员工对于企业的现状和问题往往比高级管理人员更具有发言权，他们往往能结合自己的专业学问提出很多有建设性的想法。因此，高级管理人员应当广开言论，鼓舞员工进行大胆创新，乐观为企业的将来献计献策。另外，从战略的实施过程来看，人们往往都具有保持现状、可怕转变的心理惯性。基于此，高级管理人员应当留意倾听员工的心声，避开实施过程中消灭什么动荡。十三、激励的方法对经理人实施激励可以有多种方式，比较常见的有基本工资、奖金、股权全部权激励、股票期权激励、延迟酬劳制度、解聘等。1、基本工资基本工资一般在经理人聘用合约中就有规定，如我们所生疏的年薪制度就是其中一种。在制订基本工资时，通常会考虑经理人的能力、经受、学历、所担当的职位等因素。但是，基本工资一般都是在经理人被企业聘用时就被固定下来，企业在制订酬劳时一般都是在对经理人的了解还不够全面深化的条件下，结合企业的实际所给出的一个数额，因此对于经理人是否值这个价或远远大于这个价还无法判断。假如经理人的贡献远大于他的酬劳，那么不公正感就会诱惑他当个“懒汉"o假如他的贡献小于他的所得，虽然他实现了利益最大化，但对企业而言却是一种损失。而且，越是高层的管理人员，他们从事的管理工作越是难用数量指标进行考核。于是，基本工资制度对于经理人的激励效果其实是很有限的。然而，换个角度来考虑这个问题，基本工资的稳定性也可以给经理人员以平安感，可以保证他们基本的要求，至少可以避开他们成为风险的完全规避者。2、奖金奖金被认为是普遍有效的激励制度之一，大多数的企业也都釆用了这种激励方式。奖金将公司的业绩与经理人的收入相挂钩，企业的效益越好，经理人因此而得到的奖金也就越多。通常的做法是依据企业的利润、净资产收益率、销售收入增长等指标的百分比赐予经理人肯定的嘉奖。有了这些客观的考评指标后，经理人就更简洁把握他们业绩考核的标准，也更能驱使他们为此而努力地工作。然而，这些指标都是一些短期的会计利润指标，这很可能会诱使经理人为了追赶短期的利润而对企业的长期进展置之不理，甚至为此而损害企业的长期利益。更重要的是，由于每个经理人在企业中的任职时间较短，他们为了提升以后在经理人市场上的价值，很可能会尽量地扩大企业规模，努力地追赶这些短期利益，使经理人任期结束可以有其他的选择，但是盲目地追赶短期目标的后果却留给了企业承担。因此，奖金也不是万能的，还必需协作其他激励方法来一起使用，这才能尽量避开经理人行为的短期化，避开他们为了追赶髙额奖金而操纵那些会计利润指标。3、股票全部权激励股票全部权激励主要是出于这样一种思路：假如把经理人也变成企业的仆人，那么就不需要担忧他会为了一己私利而侵害企业利益，也不用为他会偷懒而制订其他的监督和激励措施。这种方法能较好地将企业利益与经理人的个人利益统一起来，能在肯定程度上降低托付代理成本。但是这里也存在一个难题：到底经理人持有多少数额的股份才具有好的激励效果呢？假如太少，那么对经理人的行为的激励效果确定不佳，可能仍旧不能避开经理人利用职位权利来为自己牟取利益。如果太大，那经理人就很简洁成为“内部把握人”,操纵公司，更有甚者将企业转变为自己的企业。公司数据实证得出的结论，首席执行官的股权拥有对经理激励中扮演重要角色是相互冲突的。4、股票期权激励对于前面几种激励方法而言，股票期权激励更能将企业的长远利益与经理人的利益联系起来。这是由于，股票期权的行权时间往往是在数年以后，在行权之前，期权具有其内在价值，但是却是不行实现的。因此从这个角度而言，经理必需考虑行权时公司的经营状况及公司的股价，而不能单纯考虑现在的收益。股票期权激励的另一个好处是可以吸引、留住优秀的经理人。一方面，企业管理效果，的显现存在肯定的时间滞后的问题，对于一项有利于企业长远进展的战略的实施，其效果，更是需要较长的时间才能显现。从长远来看，具有旺盛生命力的公司总是能在将来为股票持有者制造较大的收益的。为此，经理人出于长远利益的考虑就会努力工作。另一方面，这种激励方法也能对频繁跳槽的经理人产生约束，假如他们跳槽了，就无法获得股票期权，当然就无法共享公司的利润。还有两个好处就是：经理人可以凭此合理地避税，企业也不用担心一次性支付给经理人较大数额的现金而影响到现金流。但是，有一个问题不得不引起我们的重视：经理人假如利用自己的权力和地位，通过企业内部获得影响股票行情的信息，然后机敏地行使自己的股票期权。如此一来，这种方法也就不再具有激励作用了。5、延迟酬劳制度延迟酬劳制度是指事先商定好经理人的收益权，但是经理人必需在满足肯定条件的基础上且到肯定的期限才能领取酬劳的制度。从本质上来看，其实股票期权激励制度也属于这类。因此，在这里特指经理人离职或退休后所获得的酬劳。与股票期权激励制度所不同的是，延迟酬劳的支付时间是确定的，支付的数额也是可以预见的。虽然这种方法没有将企业的长远发展与经理人的将来利益挂钩，但是经理人为了获得自己应得的那部分酬劳，也会乐观努力地工作，对于经理人的跳槽问题也可起到较好的防范作用。尤其是对于我国当前盛行的“五十九岁现象",这种方法能较好地消退经理人“在离职前狠捞一把”的心理。6、解聘假如说前面给出的是正面的激励方法，那么解聘就是一个反面的激励措施。解聘主要是为了对经理人不尽职工作的一种惩处，对经理人不道德行为（如侵害股东利益、操纵企业短期利润指标、进行关联交易等）的一种事先防控措施。有了解聘这种惩处措施后，就会给经理人以压力，迫使他们尽职尽责地工作，履行自己的职责。十四、竞争对手分析对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素：将来目标、现行战略、假设和力量。对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个或许了解。在对竞争对手进行分析之前，首先应当明确谁是产业内的竞争对手。明显，对业内全部重要的竞争对手都必需进行分析，其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手。猜测潜在竞争对手并不简洁，但它们可能是具有以下特征的企业。（1） 不在本产业但可以很简洁克服进入障碍的公司。（2） 进入本产业可产生明显协同效应的公司。（3） 其战略的延长将导致加入本产业竞争的公司。（4） 可能前向整合或后向整合的客户或供应商。与此同时，猜测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争者中发生还是包括产业外公司中发生，也是可行的方法。（一）将来目标每个企业都有自己的进展目标，对竞争对手将来目标的考察可以猜测对手是否对其现有的市场地位满足，从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环境变化可能釆取的行动。竞争对手将来目标的分析可以分为两种状况。1、竞争对手是一个独立的企业假如竞争对手是一个独立的企业，可以从以下几个方面来分析其目标。（1）竞争对手的抱负和目标。竞争对手是想成为市场的领导者，还是想成为追随者；是想成为价格方面的领导者，还是技术服务方面的领导者。了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能实行的行动。竞争对手的财务目标及其权衡的标准。这一目标可能反映企业将来的进展速度与进攻强度，以及企业业务构成的转变。竞争对手对风险的态度、风险与进展的权衡标准。对风险的态度不同，所釆取的战略也随之转变。宠爱冒险的领导者，往往釆取进攻型战略；不宠爱冒险的领导者，则会实行保守型或紧缩型的战略。了解了竞争对手对风险的态度，更有利于企业制订合适的战略对策。竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。不同的组织结构一般对应不同的业务组合，反映不同的领导方式和资源安排方式。不同的关键决策结构对企业战略的影响不同。竞争对手企业的公司文化及其影响。公司文化反映了企业的宗旨和目标，从这一宗旨和目标可以供应对手的战略类型和实现方式。竞争对手企业的把握和激励机制。这可以间接反映对手认为哪些资源更为重要，企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功的可能性。对手企业的髙层领导对企业将来进展方向的全都性程度。如果领导层在公司战略制订的过程中存在较大的歧异，那么在发生权变时公司的战略会发生重大的转变。以上对竞争对手将来目标的分析，可以猜测对手的竞争的动力来源、企业的进展方向和长期的综合目标。2、竞争对手是某个较大公司的子公司假如竞争对手是某个较大公司的子公司，则对竞争对手将来目标的分析除了以上几个方面内容外，还要留意以下几点。（1） 母公司的总体目标，即该目标会对子公司产生怎样的影响。（2） 母公司当前的经营状况，如市场占有率、销售增长，这些方面的状况反映了公司的目标，进而转化成子公司的销售目标、市场份额目标，对竞争企业战略的制订产生影响。（3） 母公司对子公司的态度。母公司将该子公司的业务视为基础业务还是边缘业务，在很大程度上打算了子公司的战略制订。（4） 母公司激励子公司部分经理的方法。母公司对下属领导的激励方法，例如，如何进行绩效考察、晋升机会如何等，打算了下属工作的乐观性，从而也打算了既定目标的实现程度。（二）假设对竞争对手进行分析的其次个要素是辨别每个竞争对手的假设。有两类假设：竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设。1、竞争对手对自己的假设竞争对手对自己的假设包括对自己的力气、进展前景、市场地位等方面的假设。在实践中，每个企业都是在对自己所处环境进行一系列假设的状况下进行经营管理的。例如，企业可能把自己看成是市场领导者、低成本生产者、知名企业、有很强责任感的企业等，这些对本企业的假设将指导企业的行为方式或对大事做出反应的方式。比如，某企业认为自己的社会责任感很强，它就会尽力为社会公益事业慷慨解囊。竞争对手对自己的假设可能是正确的，也可能是不正确的。不正确的假设可能给其他企业带来进展契机。例如，假如一个企业认为自己是市场领导者，顾客对其的忠诚度高，而事实并非如此址，则其他企业实行降价策略会对企业造成巨大的影响。在这种状况下，企业往往只有在失去了大部分顾客后才会意识到自我假设的错误。2、竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设同竞争对手对自己的假设一样，每个公司对产业及其竞争对手持有肯定假设。同样，这些假设可能正确也可能不正确。竞争对手对所在产业及产业中其他企业的假设包括对产业构成、产业竞争强度和主要产业威逼、产业获利力量和产业前景等方面的生疏和推断。产业假设是竞争者对外部环境分析的结果。了解对手对产业的假设，可以掌握对手对产业的生疏状况，进而了解他们可能实行的战略类型，并针对对手战略选择具体的竞争方式。（三）现行战略对竞争对手分析的第三个要素是对竞争对手现行战略的分析。对竞争对手现行战略进行分析的重点在于，估计当前战略的实施效果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手转变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响。通过对竞争对手现行战略的分析，我们可以了解到竞争对手正在做什么，能够做什么和想要做什么，了解竞争对手具体的竞争方式。（四）资源和力量对竞争对手的力量进行客观正确的评估，是竞争对手分析的一项重要的内容，由于竞争对手的力量打算了它拥有的资源“能做什么”的潜力、对产业环境变化所引起的突发大事，进行处理以及准时实行战略行动的力量。对竞争对手力量的分析主要包括以下内容。1、 竞争对手的核心潜力核心潜力可以表现在竞争者在某项职能活动方面独特的特长，如技术开发力量、争辩与创新的力量、品牌优势等，在一般状况下，核心潜力由产品或服务竞争力所反映。2、 竞争对手的成长力量成长力量可以表现在企业进展壮大的潜力。例如，企业在技术开发上的快速进展和创新都可以使企业在产业中快速成长。3、 竞争对手快速反应的力量快速反应力量表现为企业对外部环境变化的敏感程度和马上釆取的对应措施的力量。快速反应力量可以使竞争对手尽早察觉环境的变化，较早釆取相应的行动。但同时也要留意，只有正确的快速反应能力才能转化为竞争力。4、 竞争对手适应变化的力量对手适应变化的力量是对手针对外部环境的变化精确     的反应并采取符合环境变化趋势的行动，尽可能削减由于环境变化给企业带来的损失。5、 竞争对手的长久耐力对手的长久耐力主要表现在企业在面临恶劣环境时能坚持时间的长短，主要由企业的现有资源，如现金储备、管理人员的协调统一程度、长远目标等因素打算的。通过对分析竞争对手的将来目标、先行战略、假设和力量，可以猜测竞争对手对现有位置是否满足，下一步可能釆取的行动以及行动的实力和严峻性，从而确定自己的市场定位和具体竞争战略。但是，要想成功地猎取这些信息并不简洁，除了战略制订者对竞争对手的战略选择有敏锐的洞察力外，还需要收集竞争对手的相关状况，从而精准猜测出竞争对手的下一轮行动。猎取竞争对手信息的主要途径。（1） 企业的年度报告。（2） 企业经营者的最新言论和活动。（3） 企业公开发布的信息和文件。（4） 企业的财务报表等相关信息。（5） 竞争者的官方网站。（6） 与竞争相关的客户、供应商及前雇员的访谈。（7） 媒体中刊载的相关文章。（8）竞争对手参与的贸易展览。通过成功地猜测竞争对手下一步的行动，企业可以制订有效的防范措施，使企业在与竞争对手的对抗中处于势均力敌的地位甚至是超越竞争对手。当然，企业要想超越竞争对手，除了分析获得的关于竞争对手的信息外，还应当用于转变“转变规章”，不断创新。这样，企业才能在竞争中猎取成功，获得持续竞争优势。十五、战略群组分析战略群组是由同一产业中釆用相像战略，具有相像竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是产业内同一战略要素上实行相同或相像战略的一组企业。通过战略群组的划分，可以确定业内全部战略集团诸方面的特征，揭示产业中各竞争者所占据竞争位置，并且便于发觉与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相像）的竞争者，加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握。通过战略群组分析这个基本框架，企业可以很好地分析并推断竞争对手的状况、定位以及产业内企业的赢利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。（一）战略群组的特征尽管企业在很多方面都会有差异，但并不是全部差异都可以成为划分战略群组的标准。在竞争战略中，波特指出，用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量：产品或服务差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量，营销的力度（如广告掩盖面，销售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者），争辩开发力量（生产过，程或产品的革新程度），成本定位（如为降低成本而做的投资大小等），力量的利用率，价格水平，装备水平，全部者结构（独立公司或者母公司的关系），与政府、金融界等外部利益相关者的关系，组织的规模等。依据以上特征对各个企业进行考量，假如产业内各个企业基本上实施全都的战略，市场地位也比较接近，则该产业内就只存在一个战略群体；从另一个极端考虑，假如产业内每一个企业都有自身独特的经营战略，占据的市场份额，市场地位差异很大，那么每一个企业都是一个战略群体，即战略群体的数目和企业的数目是相同的。需要留意的是，在对全部企业进行战略群组划分的时候，要以哪些特征作为划分依据是格外关键的，假如选择不当，则最终产生的后果可能对企业产生负面影响，误导企业战略的制订，因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征，以及产业在竞争上所釆取的较独特且具有打算性的关键成功因素作为划分群组的依据。例如，在白酒酿造业，主要应当考虑其酿造工艺水平、企业促销力量、更多的分销渠道；而在计算机产业，更多的要考虑的是产品的研发力量、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。（二）战略群组分析的意义战略群组分析的意义如下。1、 战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点产业是由一群生产类似产品的企业组成，但是从市场细分的角度考虑，每个企业还是有自己的目标市场，并非每种产品都具有替代性，假如只把一个企业作为整体来争辩，便会忽视了各个企业自身的风格特色；而假如把每一个企业都作为离散的点来争辩，又会使战略制订者很难精确     把握企业的定位。战略群组的观念，正是用来弥补产业整风光与企业个风光分析的不足，在产业与企业之间架起了一道桥泽o2、 可以挂念企业了解所在群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向由于同一战略群组内的企业向相像的顾客销售相像的产品，它们之间的竞争会格外激烈，所以各个企业受到的威逼就越大。3、 有助于了解战略群组间的竞争状况战略群组之间釆取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大，但是我们还应当看到，战略群组之间存在着某种“移动障碍”,即一个群组转向另一个群组的障碍。这是由于企业对外部环境的假设和生疏不同，企业内部的资源、力量、核心竞争力也存在差异，因此接受的战略战术必定具有某些协作要素，这些战略的必要协作要素便是该战略群组的移动障碍。当其他企业缺乏此种战略的协作要素时，便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群组。4、有有利于企业更好地观看整个产业的态势，猜测市场的变化或者发觉新的战略机会由于产业的状况不是一成不变的，各个企业的集中和分散状况也会发生变化，准时发觉产业中的空缺领域，便能为新的战略群组供应机会。一般而言，战略群组之间的距离越近，成员之间的竞争越激烈，而行业驱动力及竞争压力的影响也是不同的，对其中一些群组有利，而对另一些企业则可能产生不利影响。各战略群组的利润潜力也不是一成不变的，它会随该群组所处市场位置的竞争优势而发生变化。十六、竞争态势矩阵竞争态势矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位