20170731-农业银行对公业务介绍

2017年7月农业银行对公业务介绍公司业务部/对公产品部目录一、对公业务经营现状二、对公业务形势分析三、对公业务发展战略四、对公业务重点工作一、对公业务经营现状1.1对公业务基本内涵1.2对公业务组织架构1.3对公业务全行地位1.4对公业务经营现状1.5对公业务产品体系1.1对公业务基本内涵对公业务：一般称为公司金融业务，是指商业银行向企（事）业法人、社会团体和其他组织提供的各种金融服务的总称。相对于个人业务而言，一般带有批发业务的性质，通俗的讲就是“对单位的业务”。按客户性质分公司业务：以企业法人为服务对象所开展的银行业务机构业务：以非企业法人及金融同业为服务对象所开展的银行业务按业务种类分资产业务：信贷业务，如贷款等；非信贷，如债券投资等负债业务：对公存款，对公借款业务（同业借款）等中间业务：支付结算、银行卡业务、托管、代理等1.1对公业务基本内涵按所处区域分城市对公业务县域对公业务按客户属性分核心客户对公业务一般客户对公业务小微企业对公业务1.1对公业务基本内涵对公业务的主要特点。对公客户金融需求多元化：客户需求正在从传统的“存贷汇”向覆盖融资融信、资产管理、投资银行等方面不断转变，从传统的人民币信贷业务向跨经济区域、覆盖境内外、本外币一体化的业务转变。对公业务流程复杂性较高：例如，对公信贷业务流程包括：评级、授信、调查、审查、审批、贷款发放、贷后管理、信用收回等多个环节。同时，对公业务涉及营销、信贷、产品、法律等众多业务领域，需要构建由不同部门、不同层级人员组成的矩阵式营销团队，为对公客户提供金融服务，营销服务方式相对复杂。对公业务内涵外延丰富：是品种最多、影响最大、覆盖面最广的重点业务之一，为对公客户提供从传统业务到新兴业务、从表内业务到表外业务，从本币业务到外币业务、从制式化单项产品到个性化综合金融方案的全方位服务。同时，对公业务与零售、金融市场等业务的相互促进、协同发展的趋势愈加明显。信贷业务发生后管理（不良信贷资产管理）信贷业务调查（评估）信贷业务审查、审议与审批→（报备）客户申请与受理

信贷业务实施信用收回1.1对公业务基本内涵信贷管理基本内容主要包括：授权管理、客户评级、授信额度管理、担保管理、定价管理、建立行业信贷政策目录、贷款期限和还款方式、合同管理、信贷档案管理、构建内部评级法体系、信贷组合管理等方面的内容。一级分行二级分行一级支行公司业务部大客户部机构业务部投金部国际金融部公司业务部国际业务部公司业务部/客户部国际业务部总行公司业务部大客户部机构业务部国际金融部投资银行部托管业务部资产管理部……1.2对公业务组织架构1.2对公业务组织架构目前，总行对公业务部门主要包括以下：公司业务部、投资银行部、小微企业金融部、大客户部、机构业务部、托管业务部。公司业务部公司业务部是全行对公业务的牵头部门，目前下设18个处室，主要职责如下：落实全行发展战略，承担对公板块牵头工作，推动对公业务转型发展，制定年度计划，并组织实施。牵头对公业务综合营销体系建设，推动总分行、境内外、公私和城乡联动，开展集团联动。对牵头开展高层营销，组织制定综合金融服务方案。开展产行业的研究和营销指导。牵头开展对公客户基础建设，牵头承担全行对公存款、对公中间业务、对公理财业务管理和营销组织。牵头制定对公板块产品体系建设和新产品研发规划，开展公司产品研发和业务信息系统建设。实施交易银行业务的规划制定、制度建设、组织实施、营销指导、监测考核等工作。牵头全行现金管理业务、对公支付结算业务营销管理。牵头制定全行供应链金融业务发展规划并组织实施。牵头构建对公业务风险防控体系，开展尽职监督、牵头反洗钱合规管理，指导尽职调查和贷后管理。牵头开展对公客户经理和产品经理的队伍建设，组织开展公司业务培训、考试、资格认定等工作。1.2对公业务组织架构投资银行部投资银行部是总行直营部门，目前下设8个处室，主要职责如下：牵头全行投资银行业务，制定投资银行业务的发展规划和年度工作计划并组织实施。拟定全行投资银行业务的经营计划并分解落实，对全行投资银行业务条线经营状况实施监测和考核。组织推动全行投资银行业务体系的分销渠道建设。研究制定全行投资银行产品体系建设和新产品研发规划，组织开展投行产品研发工作。开展全行投资银行业务的风险合规管理。开展投资银行业务新产品的冠名包装、推广营销、产品品牌建设。承担全行境内外投资银行业务的人员培训、业务推广及发展指导工作。大客户部大客户部是总行直营部门，目前下设11个处室，主要职责如下：负责中央企业、总行直管客户的营销工作。组织实施直管客户的风险管理，监控、分析、防范和化解各类风险，并及时报告风险状况和重大风险事件。1.2对公业务组织架构机构业务部机构业务部目前下设12个处室，主要职责如下：拟定全行机构业务发展规划、发展目标和年度经营计划，组织实施并监控执行情况。制定机构业务的各项规章制度和操作规程，并指导、检查、监督实施情况。研究提出全行机构类客户营销目标和结构调整计划，制定营销策略。组织开展全行机构业务的风险管理工作。组织开展机构业务培训。小微企业金融部：普惠金融事业部小微企业金融部目前下设7个处室，主要职责如下：制定全行小微企业金融业务（含县域小微企业，下同）发展规划和年度工作计划并组织落实。制定全行小微企业金融业务政策制度、管理办法和操作规程，并指导、检查、监督执行。组织和推动全行开展小微企业金融业务营销活动，组织开展小微企业金融业务的对外交流与合作。承担小微企业金融新产品的冠名包装、推广营销、产品品牌建设及新产品培训。组织开展全行小微企业金融业务的风险及合规管理工作。牵头组织全行小微企业金融业务培训，管理全行小微企业客户经理和产品经理。支持、保障部门业务管理保障部门风险管理部产品支持部门网络金融部信用卡中心技术保障部门综合保障部门科技与产品管理局人力资源部财务会计部机关服务管理局1.2对公业务组织架构私人银行部资产负债管理部信用管理部部信用审批部内控与法律合规部软件开发中心数据中心股改上市以来，农业银行不断向现代商业银行转型，逐步构建了对公业务、零售业务、金融市场业务三驾马车协调发展的经营模式。可以说，对公业务是经营发展的重要支撑，是建设国际一流商业银行集团的重要内容。对公业务的经营支柱地位突出表现为以下几个方面：从主体业务贡献看2017年6月末，对公存款占各项存款的41%，对公贷款占各项贷款的63%，对公中间业务收入占中间业务收入的45%。从价值创造能力看成本低。对公存款付息率1.38%，比年初减少15个BP；收益高。对公贷款收息率4.44%，连续同业第一。形象好。对公业务是商业银行对外经营的“名片”（中国企业200强中与我行有合作关系的超过180家）。1.3对公业务全行地位对公业务地位：经营支柱1.4对公业务经营现状截至2016年末，本外币对公存款余额达6.37万亿元，较2010年增长64.6%，实现了快速发展。截至2016年末，人民币对公存款余额达6.05万亿元，较2010年增长60.91%。截至今年6月末，全行本外币对公存款余额6.91万亿元，比年初增加5414亿元。人民币对公存款余额6.53万亿元，比年初增加4831亿元，完成全年增量计划69%。人民币对公核心存款日均增量5416亿元，完成全年日均计划82%。对公存款对公贷款截至2016年末，本外币对公贷款余额达5.94万亿元，较2010年增长58.83%。截至2016年末，人民币对公贷款余额达5.83万亿元，较2010年增长61.95%。截至今年6月末，全行本外币对公贷款（含票据融资）余额6.3万亿元，比年初增加3682亿元。人民币对公贷款余额5.9万亿元，超过建行773亿元，跃居四行第二；增量7042万亿元，同比多增5723亿元，年增量位居四大行第一位。1.4对公业务经营现状近年来，我行严格执行企业收费减免和定向优惠政策，主动压降与融资相关的业务手续费，进一步降低我行客户融资成本，基础投行等传统收入下降，但高端投行、企业网银等收入加快发展，整体实现恢复性增长。截至2016年末，对公业务实现中间业务收入387亿元，同比增加30.7亿元。实现高端投行收入61.2亿元。截至今年6月末，我行对公板块实现中间业务收入226.89亿元，完成全年计划的58%。。对公中间业务收入1.4对公业务经营现状近两年，资产风险加快暴露，虽然在全行上下努力下，不良贷款重新实现“双降”，不良贷款出现好转迹象。截至2016年末，全行对公不良贷款余额1758亿元，较年初减少5.63亿元。不良率2.96%，不良率较年初下降0.11个百分点。对公不良贷款今年以来，对公不良贷款保持去年底以来“双降”的向好趋势，截至今年6月末，对公不良贷款余额1730亿元，比年初减少28.3亿元。对公贷款不良率2.74%，比年初下降0.22个百分点。但部分地区风险加大、产能过剩行业风险仍然较大，新增不良贷款主要分布在非金属业、房地产、通用和专用设备制造业、租赁和商务服务业，产能过剩行业的风险仍然较大。1.4对公业务经营现状2016年末，对公人民币结算账户达471万户，较2010年增长46.28%。2016年末，对公存款客户总量达379.85万户，较2010年增长44.43%。截至今年6月末，我行对公结算账户总量491.38万个，比年初增加20.08万个，年增幅4.26%。对公存款客户395.47万户，比年初增加15.62万户，同比多增5.12万户，增幅4.11%。1.4对公业务经营现状对公客户/账户2016年末，对公贷款客户6.73万户，较2010年减少2390户。对公三级核心客户，主要是总行级、一级分行级、二级分行级核心客户，截至2017年6月末共有3.45万户，存款余额3.5万亿元，贡献度50%，比年初提高3.13个百分点；贷款余额3.8万亿元，贡献度60%，比年初提高5.57个百分点。1.4对公业务经营现状对公客户/账户一大批优质客户从初期单项信贷业务起步，合作范围不断拓展，已经发展成为其主办银行在我行存款余额1108亿元，比2009年末增长618亿元，增幅126%，市场份额第二在我行日均活期存款40亿元，贷款余额480亿元，累计主承销债务融资工具125亿元，市场份额第一在我行日均存款50亿元，贷款余额282亿元，市场份额第一今年新增贷款58亿元，承销债务融资工具超过410亿元，市场份额第二日均存款达20亿元，贷款余额209亿元，是其短融券、人民币债的联席主承销商和簿记行，市场份额第二选定我行为唯一的金融机构类战略投资者191.4对公业务经营现状同业对比：对公存款、对公贷款对公存款：2017年6月末，人民币对公存款总量市场份额21.78%，排名第三，比年初提升0.18个百分点；增量市场份额24.22%，排名第三，比上年提高1.06个百分点。对公贷款：2017年6月末，人民币对公贷款总量市场份额25.16%，总量超建行773亿元，跃居四行第二，比年初增加0.49个百分点；增量市场排名保持第一。其中，人民币公司类贷款总量超过建行352亿元，市场排名第二。增量市场排名第一。年度对公客户（万户）农行工行中行建行2012年2944382462652013年326474——3072014年345509——3482015年364532——3932016年380578432同业对比：对公客户1.4对公业务经营现状1.5对公业务产品体系农业银行“五金”产品金光道：是指中国农业银行以客户需求为导向，通过创新产品与服务，全面整合各类本外币存贷款及中间业务的对公金融服务品牌。“光”：即是明，寓意农行专业于企业金融服务，专注于企业未来发展，成就企业光明前景。“道”：指农业银行的专业金融服务之道，也是企业成功之道，寓意农业银行愿与企业互相扶携，助力企业驶入发展坦途。1.5对公业务产品体系对公业务品牌——“金光道”支付结算类产品投资银行类产品对公业务主要产品融资融信类产品存款类产品国际业务类产品机构/托管类产品投资理财类产品现金管理类产品其他类产品1.5对公业务产品体系对公业务主要产品支付结算常用票据结算代理机构结算代理收付跨境人民币结算汇兑进出口结算国内信用证1.5对公业务产品体系对公存款类产品单位本外币存款同业存款单位定期存款单位通知存款单位协定存款协议存款金融机构活期存款约期存款定活通对公双利丰1.5对公业务产品体系融资融信类主要产品（一）固定资产贷款流动资金贷款银赁通循环额度授信减免保证金开证城市土地开发贷款出口退税账户托管贷款贷款承诺函银行信贷证明书有条件贷款承诺函及贷款意向书银行保函对外担保保函通知提货担保商品房开发项目贷款经营性物业抵押贷款1.5对公业务产品体系融资融信类主要产品（二）打包放款出口票据贴现出口押汇进口押汇非标准仓单质押信贷业务应收账款融资福费延贸易项下风险参与假远期信用证保付加签国际贸易订单融资国际保理出口信用证保险项下融资出口单据质押贷款出口商业发票融资出口买方信贷1.5对公业务产品体系1.5对公业务产品体系融资融信类主要产品（三）回购担保融资保兑仓银行承兑汇票商业承兑汇票贴现银行承兑汇票贴现买方付息票据贴现商业汇票转贴现委托贷款外国政府贷款转贷投资银行融资产品CDM顾问资信业务财务顾问并购重组财务顾问常年财务顾问上市财务顾问投融资财务顾问债券承销集合票据承销超短期融资券中期票据承销短期融资券承销内部银团银团贷款并购贷款1.5对公业务产品体系1.5对公业务产品体系现金管理账户管理账户管理资金归集资金池收付款管理实时代收付通存通兑集中代理收付款批量代收付信息服务短期融资理财增值定活通自助贷款账户透支全球现金管理平台支付限额管理账户收支管理账户余额管理支付对象管理托管业务基金托管保险资金托管证券资金托管信托计划保管基金公司特定客户资产托管证券投资基金托管私募股权投资基金托管账户资金托管企业年金基金托管QDII托管QFII托管券商定向资产管理计划托管券商集合资产管理计划托管券商专项资产管理计划托管代理保险1.5对公业务产品体系一、对公业务经营现状二、对公业务形势分析三、对公业务发展战略四、对公业务重点工作目录二、对公业务形势分析2.1对公业务面临的外部机遇2.2对公业务存在的问题困难2.3对公业务发展的思路目标2.1对公业务面临的外部机遇（一）新挑战关键词之一：经济新常态提出背景2014年5月，习近平总书记在河南考察时指出，要从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态；7月底的政治局会议上再次提到“新常态”的表述；12月召开的中央经济工作会议，对新常态进行了全面阐述，至此新常态已成为中国经济发展现状的代名词。主要内涵经济降速，经济增速从高速向中高速转换。从2002年到2011年的10年间，中国GDP平均增速高达10.6%。而从2012年一季度开始，增速逐步放缓至2016年6.7%。结构调整，经济结构从结构失衡到优化再平衡。突出表现为农业、制造业比重下降，服务业上升，第三产业增加值占比突破50%。动力转换，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。消费对经济增长的贡献达64.6%，远超投资和进出口。2.1对公业务面临的外部机遇（一）新挑战关键词之二：供给侧结构性改革提出背景2015年11月召开的中央财经领导小组第十一次会议上，习近平同志提出了要着力加强供给侧结构性改革的要求。2015年12月中央经济工作会议提出要更加注重供给侧结构性改革。新常态下的中国经济四降一升（增速、价格、财政、盈利、风险）。主要任务去产能：积极稳妥化解产能过剩；去杠杆：降低企业负债成本；去库存：解决房地产泡沫问题；降成本：降低实体经济的负担；补短板：促进产业转型升级；2.1对公业务面临的外部机遇（一）新挑战关键词之三：全国金融工作会议回归本源，服从服务于经济社会发展；优化结构，完善金融市场、金融机构和金融产品体系。强化监管，提高防范化解金融风险能力，防范灰犀牛事件。市场导向，发挥市场约束机制，提高金融资源配置效率。2.1对公业务面临的外部机遇（一）新挑战2.1.1深刻把握国际形势世界经济仍处于缓慢复苏进程中，复杂性、不稳定性、不确定性进一步上升，黑天鹅事件接二连三。欧美等主要发达体政府换届，政治因素影响逐步升温。欧美发达体货币政策出现分歧，对国际金融市场影响进一步显现。贸易保护主义加剧，资本流动、产业转移、国际贸易面临严峻挑战。科技革命和产业变革蓬勃兴起，新经济新业态迅猛发展，同时制造业加速回流发达国家趋势逐步加强。2.1对公业务面临的外部机遇（一）新挑战2.1.2深刻把握国内形势总体看，经过几年的经济调整，中国经济出现了稳中向好态势，上半年GDP同比增长6.9%，固定资产投资同比增长8.6%，进出口总额增长19.6%。经济增长主要依靠四个动力：消费是主要增长动力，对经济增长的贡献达63.4%。创新引领作用凸显，高技术产业和装备制造业同比分别增长13.1%和11.5%。供给侧结构性改革效应逐步释放，前5个月规模以上工业企业利润同比增长22.7%。企业发展环境持续优化，上半年新登记企业291万户，同比增长11.1%。2.1对公业务面临的外部机遇（一）新挑战2.1.3深刻把握金融形势利率市场化改革稳步推进，从贷款利率管制放开，到存款利率浮动区间逐步扩大，再到对商业银行不设存款利率上限，利率管制基本放开。金融市场不断开放，境外投资者的投资范围、额度不断升级，交易工具不断丰富。多层次金融市场体系不断健全，社会融资规模存量155.99万亿元，其中企业债券占比17.9%，非金融企业境内股票融资占比5.77%。金融风险总体可控，但是不良贷款、债券违约、地方政府债务、交叉性风险等不断积累。2.1对公业务面临的外部机遇（一）新挑战2.1.4深刻把握科技形势以数字化、信息化、网络化、智能化为主要特征的信息科技进步和互联网商业模式兴起，广泛改变了企业经营行为、交易方式和商业模式。互联网金融方兴未艾，催生出个性化、实时化、场景化和和智能化的消费方式和支付方式。2.1.5深刻把握监管形势国际看，继续严格实施巴塞尔三新资本协议等一列监管标准，对全球系统重要性银行增加了TLAC监管要求。从国内看，全国金融工作会议提出了新的监管要求，成立国家金融稳定发展委员会，加强功能监管和行为监管。2.1对公业务面临的外部机遇（一）新挑战2.1.6深刻认识外部挑战首先，钢铁、煤炭去产能力度不会减，同时，建材、电力、船舶等多个新行业将进入去产能行列，去产能要求更高。其次，中央坚定不移地降低杠杆率，虽然地方政府债务规范管理持续推进，但个别地方的债务风险不容忽视；企业债务方面，高负债率的企业将面临较大压力，一旦资金流出现问题，势必存在沿债务链、担保链和产业链蔓延的风险隐患。再次，金融市场风险不容忽视，2016年金融市场中跨市场、跨机构、加杠杆的短期炒作、违规操作、信用违约等事件频发，“脱实向虚”倾向明显，央行、监管部门、行业协会等采取包括实施中性货币政策、规范再融资行为、强化表外业务考核、提高信用债门槛等一系列组合拳，政策重心已转向抑制资产泡沫和防范经济金融风险。二、对公业务形势分析2.1对公业务面临的外部机遇2.2对公业务存在的问题困难2.3对公业务发展的思路目标2.2对公业务存在的问题困难（一）新挑战2.2.1业务发展基础薄弱客户总量虽然持续增长，但是增速逐年下降，同业差距不断拉大。例如，我行对公存款客户比工行、建行分别少196万户和52万户；对公贷款客户比工行、建行分别少4.58万户和5.11万户。客观地说，客户基础薄弱的问题已经非常尖锐了，已经严重削弱了可持续发展基础。2.2.2综合服务能力不强综合营销、综合服务和综合定价的经营模式仍处于起步探索阶段，针对不同客户开展分层管理、提供分层服务的能力不足，需要进行大刀阔斧地改革创新。2.2对公业务存在的问题困难（一）新挑战2.2.3部分业务落后同业例如，与历史比，2016年对公存款创出新高，但是与同业比差距巨大，人民币对公存款年增量比工行、建行少1835亿元、4530亿元。再如，新兴业务赶超压力大，全年债券发行量超过100亿元的79户发行人中，我行有33户份额为零。2.2.4风险防控压力大从结构看，信贷结构调整远未到位，“两高一剩”行业贷款余额仍高达5336亿元，不良贷款129亿元，不良率2.43%，比年初上升0.01个百分点。从区域看，西部地区风险持续高发，不良贷款化解压力巨大。从客户看，全行法人客户质量仍在劣化，优质法人客户4.15万户，比2015年末减少1.01万户。2.2对公业务存在的问题困难（一）新挑战2.2.5队伍建设亟待加强总量上，我行对公客户经理占比7%，比工行、建行分别低3个百分点、1个百分点。结构上，40岁以上人员占比超过50%，大龄化趋势明显。能力上，持证上岗率没有达到100%，距离“全知全会、敏捷敏感”的要求，存在较大差距。2.2.6创新能力依然薄弱前瞻性研究不够，产品创新体制和流程扔不顺畅，整体上属于跟随型创新。产品部门与客户部门之间的协作还不够，存在产品和服务创新“碎片化”现象。二、对公业务形势分析2.1对公业务面临的外部机遇2.2对公业务存在的问题困难2.3对公业务发展的思路目标2.3对公业务发展的思路目标（一）新挑战2.3.1发展趋势趋势一：金融服务内涵发生根本性变化，突出表现为：负债理财化、公司存款同业化、融资权益化、资产证券化、服务融智化等多个方面。趋势二：服务广度、深度不断加强，突出表现为投行化、国际化进程加快，要求对公业务构建“融资+”、“结算+”体系，全面实施本外币一体化经营，更好地服务两个市场、利用两种资源。趋势三：电子化网络化趋势加强，互联网技术的广泛应用，从融资中介和支付中介两个方面同时推动“技术型”脱媒。2.3对公业务发展的思路目标（一）新挑战2.3.2六维方略2017年全行工作会议上，总行党委正式提出了“六维方略”一个中心：坚持党的领导，加强各级行班子建设；两个支柱：筑牢业务工作和党建工作；三大定位：坚守服务“三农”、做强县域；突出重点、做优城市；集团合成、做高回报；四大支撑：风险管理、人才队伍、科技系统、公司治理五大能力：服务实体经济、案防风控、价值创造、市场竞争和稳健行远（直接经营、协同发展、分类指导、服务基层、核心管理）；六大转型：经营理念、组织结构、盈利方式、业务流程、动力机制和商业模式。2.3对公业务发展的思路目标（一）新挑战2.3.3总体思路贯彻落实全行党建及经营工作会议精神，坚持以“六维方略”统领全局，坚持稳中求进工作总基调，坚持以服务实体经济为工作出发点，夯实基础，深化转型，提升对公业务的市场份额和价值贡献，加快建成差异化的对公客户综合金融服务提供商。目录一、对公业务经营现状二、对公业务形势分析三、对公业务发展战略四、对公业务重点工作三、对公业务发展战略3.1建立三综合经营模式3.2打牢业务发展三大基础3.3推进对公业务十大转型3.1建立三综合经营模式（一）新挑战对公业务转型的目标就是要打造成为“差异化的对公客户综合金融服务提供商”。一方面，我们必须立足于差异化，更加聚焦客户经营特点，做好多维度的客户细分工作，更好地把握客户差异化金融需求，为不同类型客户提供个性化、针对性的金融服务解决方案。另一方面，我们必须瞄准综合金融服务提供商的定位，与客户的合作不能满足于单项产品或单项业务，而是要努力为每个客户提供全方位、综合化服务。3.1建立三综合经营模式（一）新挑战3.1.1牢固树立“综合营销”的新理念一个对公客户就是一座宝矿，蕴含着大量的金融需求。我们的金融产品较为齐全，能够满足大部分金融需求。我们要用这些“武器”，开展“海陆空”协同作战，商业银行解决不了的，投资银行来解决；母行解决不了的，子公司来解决。要解决好营销合力问题，变零敲碎打、多头无序的分散营销为集约化、立体化的综合营销。要解决好营销支持问题，加大对重点客户、重点业务、重点区域的资源倾斜力度，加快建成统一的对公客户营销管理平台，开展精准营销、精细化管理。3.1建立三综合经营模式（一）新挑战3.1.2积极实施“综合服务”的新打法商业银行本质上是服务业，服务的内容很宽、持续期很长，不要认为开了一个账户、放了一笔贷款，服务就结束了。要针对不同场景，设计多样化服务方案模板，既要有满足对公客户综合化、多元化金融需求的服务方案，也要有交易银行、投资银行等细分领域，专业化、精细化的服务方案。3.1建立三综合经营模式（一）新挑战3.1.3全面贯彻“综合定价”的新要求综合服务和综合营销必然要求我们开展综合定价，就是按照综合价值贡献对客户进行整体定价。一个集团客户，我们可以为其提供很多产品、可以为成员企业提供服务，这会出现在某个产品或某个成员上有亏损的情况，但只要集团整体边际盈利能增加，个别业务即使亏损，我们也能承担。加快建立综合评价体系，为综合定价提供科学依据。同时，健全以管理会计为基础的利益分配机制，从根本上解决部门间、机构间“算账难”、“难算账”的问题。三、对公业务发展战略3.1建立三综合经营模式3.2打牢业务发展三大基础3.3推进对公业务十大转型3.2打牢业务发展三大基础（一）新挑战“基础不牢，地动山摇”。从当前我们面临的机遇和挑战看，对公业务必须打牢客户账户、人才队伍和风险合规这三项基础工作。（一）新挑战3.2.1夯实对公客户和对公账户基础深刻认识客户账户的重要性。客户账户是对公业务经营之基、转型之本。打个比方，如果说土地是农民的命根子，那么客户账户就是对公业务的土地，就是对公业务的命根子。可以说，离开了客户账户谈业务、谈经营、谈转型，就是无水之源、无本之木。要正视客户账户短板问题。总量方面，增速从2013年的9.5%，逐年下降到2016年的4.3%，直接导致总量规模与同业差距越拉越大。质量方面，存款500万元以上高价值客户占比仅为2.4%，优质法人信贷客户4.1万户，比2014年减少1.9万户，占法人客户总量62%，比2014年下降17个百分点。管理方面，管户责任落实不到位，大量客户缺乏日常跟踪维护，金融需求挖掘不充分。3.2打牢业务发展三大基础3.2打牢业务发展三大基础（一）新挑战3.2.1夯实对公客户和对公账户基础（续）全面开展“攻山头，守阵地”工作。针对客户账户建设中的薄弱环节，要从扩大增量、挖掘存量两个方面着手，也就是“攻山头，守阵地”，并绘制好具体的作战图，找准攻击面和突破口。攻山头就是坚定不移地做大两户总量。积极去“抢”新成立、新注册的各类市场主体。积极去“挖”他行客户。守阵地就是要守土有责，充分挖掘存量客户账户的价值，扩大合作的广度和深度，提升价值贡献、稳定合作关系，防止被他行抢挖。（一）新挑战3.2.2夯实对公客户经理队伍基础要确保数量充足。力争用三年时间，对公客户经理全行占比达到10%。要统筹客户数量、业务规模、风险管理等多个因素，尽快建立对公客户经理配置标准，确保有据可依。要提升综合素质。改进人才培养机制，建立分级分类培训体系，针对不同等级客户经理开展差异化培训。提高培训针对性和实用性，按照“干什么学什么，缺什么补什么”的原则组织培训。不断丰富培训形式，除继续做好农银大学岗位培训工作外，要把跟班学习、总分行交流、境内外派驻、行司互派等方法，纳入常规的培训体系当中。要加强文化引领。要强化合规理念，让合规成为习惯，让合规成为自觉。要提高担当能力。不断提高识别风险、控制风险、转移风险和化解风险的能力。要敢于竞争，培育敏锐的市场嗅觉。要强化行为管控，不断规范客户营销、业务操作等一系列行为。3.2打牢业务发展三大基础（一）新挑战3.2.3夯实风险合规基础持续调整优化信贷结构。认真落实国家去产能、去库存的各项政策，继续严控钢铁、煤炭用信总额，高度关注煤电、水泥、电解铝、平板玻璃等行业政策动态。发挥好第一道防线作用。坚决保证调查真实性，落实好尽职调查指引，发扬“工匠精神”，提高业务调查质量。要不断提升贷后管理水平，将形式与实质有机结合，把规定动作做实做到位，通过贷后管理对客户进行全方位“体检”，对潜在风险做到精准识别、实时预警和定点清除。加强敏感领域风险防控。进一步强化集团客户风险管理，继续抓好隐性集团客户治理，做实大额用信客户风险管控。严控交叉风险。按照监管部门的部署，落实穿透性管理要求，把风险防控范围从信贷领域扩展到类信贷领域，将防范表内风险与防范表外风险相结合，强化各类非标业务治理，建立全口径的信用风险管理体系。3.2打牢业务发展三大基础三、对公业务发展战略3.1建立三综合经营模式3.2打牢业务发展三大基础3.3推进对公业务十大转型3.3推进对公业务十大转型经济新常态下，市场在变、客户在变、同业在变，变化速度大大超过我们的预想。十三五”期间，我们仍然要深化转型，需要进一步清晰转型目标和转型方向，统筹谋划各个方面、各个层次、各个要素，加大重要领域和关键环节改革力度，尽快建立一套适应发展要求的新打法。（一）新挑战3.3.1从间接融资为主向“间接+直接”融资转变“十三五”期间，金融市场体系不断健全，直接融资比重将稳步提高，债券、股票市场对贷款替代性进一步增强。我们必须全面切入直接融资市场，有效整合各种渠道、各类产品和各种服务，加快投贷联动、债券承销、上市顾问等直接融资业务的发展，实现两条腿走路。3.3推进对公业务十大转型（一）新挑战3.3.2以抓存贷款为主向抓“存贷款+客户金融总量”转变要树立大资产大负债理念，建立全口径的对公客户金融总量评价体系，除了涵盖存贷款外，还要综合考量理财、发债、结算等各类业务，以及零售金融、境外机构和子公司的产品服务。（一）新挑战3.3.3以依赖贷款切入为主向“贷款+结算”营销转变从主要依赖“重资本、重资产”的信贷业务为切入点，向以精准对接客户信息流、资金流和物流为基础，以高质量的融资支持和结算服务来争取客户。3.3推进对公业务十大转型（一）新挑战3.3.4以服务核心客户为主向服务“核心+外围链条”客户群体为主转变通过支持上下游的企业，协助核心客户解决原料采购、生产经营与产品销售等问题，这不仅能够使我们的产品服务嵌入到产业链各个环节当中，形成一个闭合链，实现资金体内循环，而且还能够更好地控制住客户风险。（一）新挑战3.3.5以主要依赖客户经理单兵作战向以“团队营销”为主转变要倡导“客户部门搭台、产品部门唱戏”的理念，组建“横向跨部门、纵向跨层级”的矩阵式营销团队，提高需求响应能力和服务专业化水平。3.3推进对公业务十大转型（一）新挑战3.3.6以线下服务为主向“线下线上”相结合转变更加主动地适应互联网金融发展趋势，加快推进产品“线上化”、服务“线上化”和“操作”线上化，逐步实现所有产品和服务的全渠道协同部署和线上线下的无缝对接。（一）新挑战3.3.7以本币业务为主向“本外币一体化”转变要统筹考虑国际国内两个大局、两个市场、两种资源、两类规则，不断提升全球化金融服务能力，客户走到哪里、服务跟到哪里，客户需要什么币种的服务，就提供什么币种的服务，真正实现本外币一体化经营。3.3推进对公业务十大转型（一）新挑战3.3.8以增量资源为主向统筹“增量与存量”资源转变在经营中，我们要始终坚持用好增量，保证业务稳定增长。同时，要主动盘活存量，不断优化业务结构。特别要加强存量信贷资产统筹管理，除了满足正常续贷续借需求外，要通过调整投向、调整品种等方式，从低效领域转向高收益领域。要加快发展资产证券化业务，使信贷资产能够转起来，腾出宝贵的经济资本和信贷规模来支持新经济等重点领域。（一）新挑战3.3.9以营销对公业务为主向“综合联动营销”转变对公业务能够有力带动零售、金融市场业务，是它们的重要支撑。必须有大局意识，坚定不移地推动协同合成，着力开展公私联动、行司联动、境内外联动等，全面强化对公业务的带动作用，形成发展合力3.3推进对公业务十大转型（一）新挑战3.3.10从单一产品定价向客户综合定价转变不能只看单笔业务赚了多少，而是看带来的业务流量和衍生业务，要算综合账，才能合理定价。合理的价格策略既能提高我们的综合收益，也能提升客户的满意度和忠诚度。目录一、对公业务经营现状二、对公业务形势分析三、对公业务发展战略四、对公业务重点工作4.1更加积极有效地服务实体经济全力抢抓重大项目。一是抢抓信息源头，扩大项目总量。二是开展高层营销，确保有效落地。三是狠抓综合营销，提升综合贡献。增强新经济金融服务能力。一是要提高新经济的对接服务能力。二是探索构建新经济服务模式。三是以点带面实现突破。积极服务国家重大领域改革。一是积极支持国企混改。二是积极推动普惠金融发展。三是有效服务三大战略。四是积极支持军民融合。五是积极稳妥推进市场化法制化债转股。4.对公业务重点工作4.2着力推进对公负债迈上新台阶强化上台阶意识。就是份额意识和贡献意识。巩固机构存款支柱地位。一是政府金融领域，营销一批省市级社保专户，做好地方债承销与机构存款联动。二是民生金融领域，撬动教育、卫生、住建行业负债资源。部队政法领域，要继续挖掘军改机遇，针对各总部、各战区持续进行源头营销。提升公司存款贡献度。一是做大账户流量，加强资金流向监控，做好资金体内循环管理。二是改变工作方法，由抓单一客户存款向抓产业链客户群存款转变。三是依托新兴业务衍生存款。四是更加注重公私联动效应。做实对公存款管理。有效控制负债成本，加强关键时点存款管理，降低波动性，满足偏离度监管要求。4.对公业务重点工作4.3加快交易银行业务发展推动结算与现金管理业务转型，提高有贷户、重大项目、三级核心客户、金融机构的现金管理产品覆盖率。提升跨境现金管理服务能力，把香港全球现金管理中心打造成为农行集团的海外现金管理服务平台。稳健推进贸易融资发展。严把客户准入关，从贸易流、资金流入手，开展真实性调查。在产品上，完善使用条件和准入范围，更好地契合债项融资特点，平衡好风险与收益。4.对公业务重点工作4.4深入推进重点区域率先发展完善差异化政策安排，在管理上实施“分类指导、区别对待”，对7家一级分行实行差异化政策安排，在经营授权、业务流程、产品创新、资源配置等方面加强支持。推动省会城市行改革落地，科学选择经营模式，出台配套支持政策。加强对重点新区营销。新常态下，国家级新区、省级以上开发区已经成为区域经济发展的新高地。我们必须立足地方经济的独特优势，充分发挥“本乡本土”和“地缘人缘”优势，集中发力，围绕重点新区做篇大文章，抢占区域发展制高点。4.对公业务重点工作中国农业银行关于加快重点城市行改革发展的若干意见