公司（企业）生产控制（模板）

本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名按摩椅公司生产把握TOC\o"1-5"\h\z第一章行业背景分析3其次章监督机构6一、 股份有限公司的监督机构6二、 监事会制度8第三章董事会11一、 董事会制度11二、 国有独资公司的董事会18第四章目标市场战略23—、市场定位23二、目标市场24第五章品牌管理28一、 品牌28二、 品牌资产29第六章生产把握32一、 生产把握的方式32二、 生产把握的概念33第七章技术创新战略与技术创新决策评估方法35一、 技术创新战略35二、 技术创新决策的评估方法44第八章薪酬管理49一、 企业薪酬制度设计的原则和流程49二、 基本薪酬设计52第九章投资决策61一、 固定资产投资决策61二、 长期股权投资决策63第十章网络营销67一、 网络营销的策略组合67二、 网络营销的概念、特点72第一章行业背景分析国内市场，目前按摩器具特殊是按摩椅的消费已进入品牌竞争阶段，消费者对品牌的认知度和心理定位是打算产品竞争位势的关键。在我国上千家按摩仪生产企业中，质量管理体系健全、产销规模达到一亿元以上的企业并不多，主要集中在发行人、厦门蒙发利和浙江豪中豪等二三十家企业，其余基本为中小型和微型企业。健康产业是21世纪的朝阳产业，随着经济的进展和人民生活水平的提髙，保健养生渐渐成为一种社会生活的理念，不仅在中国，全球范围内具有按摩保健功能的按摩器具也渐渐被宽敞消费者接受，产品的市场普及率估计将呈现持续上升趋势。按摩椅是按摩器具中市场份额最大、附加值最高的产品种类，可以模拟一推、敲、揉、扣捏等各种按摩手法，实现几乎全部按摩功能，是按摩器具中的集大成产品，集合了行业最为先进的技术理念。目前市场上按摩椅价格从数千元到上十万元不等，由于价格较高，消费者购买的比例仍旧较少。估计将来，随着全球经济回暖，消费者收入水平的提升以及健康养生意识的增加，按摩椅在按摩产品中的占比将连续上升。随着市场竞争的加剧，制造商需要通过新材料和新技术的应用、产品质量标准的提髙、改善加工工艺等途径，提升按摩椅产品功能的复合化，按摩小器具产品的便捷化、差异化、时尚化，从而增加产品的技术先进性，提髙产品档次、摆脱低等级同质竞争的局限。同时，智能家居、个人健康云管理等创新科技概念的不断涌现，也为行业技术进展不断供应新的研发热点，促进行业技术进步。我国是按摩器具市场需求增长快速的国家之一，且由于人口规模巨大、养生理念契合，具有巨大的进展潜力。经过多年进展，国内按摩仪市场已逐步形成品牌化竞争趋势，国内市场主要品牌竞争格局如下：在按摩椅领域，傲胜集团的一傲胜（OSIM）从市场份额或品牌知名度均占据国内市场的领先地位，荣泰健康的一荣泰、蒙发利的一奥佳华（OGAWA）位于其次梯队；日资品牌尽管生产量较大，但产品主要出口至其本国市场，在中国市场占有率不高；其他品牌如豪中豪的艾力斯特（iRest）等也拥有肯定的市场知名度；低端市场，品牌差异化程度不髙，各家的市场占有率和知名度均较低。随着社会进步和经济进展，消费者对生活品质的要求逐步提高，对身体健康的重要性生疏日益提升。按摩器具、美容医疗器具等产品的消费占居民收入的比例不断上升。按摩仪作为一种能对缓解疲惫，消退亚健康产生显著效果的保健器械，面临市场需求的增长，估计2023年中国按摩仪市场规模将达到83.9亿元。其次章监督机构一、股份有限公司的监督机构监事会是股份有限公司依据法律或公司章程设立的，对公司的业务活动进行监督的机关，是《公司法》明确规定的公司必设机关。在打算监事人数时，一般应考虑到设立监事会的目的在于牵制、监督公司的业务执行机关。假如监事会的人数众多，力气强大，当然有助于对公司董事和经理的监督，但监督成本则会过高，从而危害公司和全体股东的利益；假如监事会的成员太少，力气太弱，则根本起不到监督作用，易使监事会的设置流于形式，毫无意义。因此，监事会的组成；既应充分考虑设立监事会的目的，也应留意公司的运营成本。《公司法》规定，股份有限公司设立监事会，其成员不得少于3Ao监事会的成员组成，因监事会代表全体股东对公司的经营管理进行监督，所以监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，但董事、高级管理人员不得兼任监事。《公司法》规定，监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于1、具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。监事会设主席一人，可以设副主席。监事会主席和副主席由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议；监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由监事会副主席召集和主持监事会会议；监事会副主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。监事任期的长短，应听从于监事功能的发挥。因监事代表全体股东对董事、高级管理人员的管理行为实施监督，所以监事的任期应较董事的任期稍长些，以利于监事监督董事会的换届。但其任期也不宜过长，以不得少于高级管理人员的每届任期为宜。监事每届的任期为3年。监事任期届满，连选可以连任。监事任期届满未准时改选，或者监事在任期内辞职导致监事会成员低于法定人数的，在改选出的监事就任前，原监事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定，履行监事职务。（二）股份有限公司监事会的议事规章监事会会议分为定期会议和临时会议。定期会议至少每6个月召开一次，临时监事会会议可由监事提议召开。监事会决议应经半数以上监事通过。监事会应当对所议事项的打算制成会议记录，出席会议的监事应当在会议记录上签名。监事会会议通过做出决议的方式进行监督，监事会会议记录是监事会实施监督的重要档案资料，也是确认监事在监事会上履行监事义务的重要依据。另外，当监事违反监督义务而担当责任时，它具有证据的法律效力。因此，《公司法》规定监事会会议记录是格外必要的。二、监事会制度监事会制度是依据权力制衡原则由股东选举监事组成特地监督机关对公司经营进行监督的制度。在公司组织中，公司股东在通过股东机构行使重大事项打算权的同时，要通过董事会（及经理）代表自己对公司活动进行管理和指挥，因而不行避开地产生股东与董事（及经理）的托付代理关系。为解决托付人与代理人的意志差异，促使董事及经理从股东、公司利益动身履行好职责，必需设计一种体现对董事、经理进行监督的制度。股东不但享有选择管理者的权利，还享有对管理者进行监督的权利。在现代公司，特殊是规模大、股东众多的股份有限公司中，这种监督权不行能完全由股东机构直接行使，股东机构的格外设机关性质也使其难以对董事会及经理的行为进行日常性监督，因而设置特地的监事会来代表股东对经营者的行为进行监督，设立监事会就成了既符合权力制衡要求又符合效率原则的选择。监事会作为股东机构产生的特地机构是股东意志的直接体现。通过行使监督职能，形成对经营者的直接约束，不断矫正经营者可能消灭的偏离股东和公司利益的行为。监事会是公司的监督机关，是由股东机构（和职工）选举产生并向股东机构负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员履行职责行为）进行监督的机关。一般状况下，公司监事会的监督职能主要表现在三个方面。监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责，以出资人代表的身份行使监督权力。其监督具有如下两个特点：一是监事会具有完全独立性。监事会一经股东机构授权，就完全独立地行使监督权，不受其他机构的干预。董事、经理人员不得兼低监事。二是监事个人行使监督职权具有公平性。全部监事对公司的业务和账册均有公平的无差别的监督权。监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为主要监督对象。在监督过程中，随时要求董事会和经理人员订正违反公司章程的越权行为。为了完成其监督职能，监事会成员必须列席董事会会议，以便准时了解决策状况，同时对业务活动进行全面监督。监事会向股东机构报告监督状况，为股东机构行使重大决策权供应必要的信息。监事会监督的形式多种多样。为了完成监督职能，监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督；不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督。监事会对经营管理的业务监督包括以下四点：通知经营管理机构停止其违规行为。在董事或经理人员执行业务过程中违反了法律、公司章程以及经营范围时，监事有权通知他们停止其行为。随时调查公司的财务状况，审查账册文件，并有权要求董事会向其供应状况，审核董事会编制的供应应股东大会的各种报表，并把审核意见向股东大会报告。④当监事会认为有必要时，一般是在公司消灭重大问题的状况下提议召开股东会议。第三章董事会一、董事会制度（一）董事会的地位作为法人组织的公司，必需借助于肯定自然人组成的机构从事经营管理活动。传统的公司法中，公司的经营管理机构主要是股东机构和董事会。股东机构作为最高权力机构对公司的经营管理有广泛的决策权，董事会的权力源于股东机构的授权并受其限制，董事会的职责只是单纯地执行股东机构的决议。在这种状况下，股东机构是决策机构，董事会是执行机构，其依附于股东机构。但是，随着公司治理理念的进展，这种以股东机构为核心的公司管理体制发生了深刻的变化。由于全部权与经营权相互分别，股东机构的权限、作用日益缩小，董事会的权限、作用则日趋扩大。总结各国公司立法的相关规定可以看出，董事会作为公司的经营管理机构，在公司的三大组织机构（股东机构、董事会、监事会）中仍旧处于执行机构的地位。但在公司的实际经营活动中，董事会已不再单纯是股东机构决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东机构重要决策的双重职能。在决策权力系统内，股东机构仍旧是决策机构限于重大决策），董事会是执行机构。但在执行决策的系统内，董事会则成为决策机构（限于一般决策），而经理机构是实际执行机构，董事会处于公司决策系统和执行系统的交叉点，是公司运转的核心，董事会工作效率的凹凸对公司的进展有着打算性的影响。（二）董事会的性质（1） 董事会是代表股东对公司进行管理的机构。股东由于向公司投资而享有股东权，享有对公司进行管理的权力。但由于股东通常人数较多，不行能由众多股东共同负责公司的经营管理，而且，公司的经营管理是需要有特地学问、力量的专业人员担当，并非全部股东都能胜任。因此，需要产生一个小型的代表机构，一个既能代表股东意志、利益，又能胜任公司管理的机构，这个机构即董事会。董事会是代表股东对公司进行管理的机构，这体现在以下三个方面：董事会的成员，董事由股东选举产生。董事既可以是股东，也可以是非股东，但必需是股东推选出代表股东利益的。董事会对股东机构负责，向股东机构汇报工作，接受股东（通过监事会）的监督。董事会必需代表股东利益，反映股东意志，其行使职权不得违背股东制定的公司章程，不得违反股东机构决议。（2） 董事会是公司的执行机构。董事会负责执行股东机构的决议，负责管理、执行公司业务和公司事务。作为业务执行机构，董事会的职权分为对内、对外两个方面。对内管理公司的内部事务，除全面贯彻股东机构决议外，还要召集股东机构，制定公司重大事务的方案：公司髙级管理人员；对外代表公司进行交易活动，实施法律行为。董事会是公司的经营决策机构。股东机构要对公司的最重要问题做出最终打算，因而是公司的决策机构。但股东机构并不对公司的所有重大问题都进行决策，并不是公司唯的决策机构。股东出于自身利益和公司管理的需要，把大部分权力交给董事会行使，而自己仅保留一部分至关重要的权力（对直接涉及股东重大利益和公司性质重大变化的打算权）。这就打算了董事会不但是公司的执行机构，还是公司的重要决策机构，要对股东机构职权以外的公司重大事项进行决策。《公司法》规定；需要由董事会做出打算的事项有：公司的经营方案和投资方案，公司内部管理机构的设置和公司经理的聘任或者解聘及其酬劳事项，制定公司的基本管理制度等。（3） 董事会是公司法人的对外代表机构。董事会作为公司的核心机构，一般对外代表公司。《公司法》规定，公司法定代表人依照公司章程的规定，由董事长、执行董事或经理担当，并依法登记。这样规定虽为经理能担当法定代表人留下了余地，但不能转变董事会代表董事长及执行董事担当法定代表人的主流，不能转变董事会的公司代表机构性质。（4） 董事会是公司的法定常设机构。董事会（或者董事）是公司的法定必备机构。依据各国公司法的规定，公司必需设立董事会（较小规模的有限责任公司必需设一名执行董事），不论是釆取一元制的英国、美国，还是釆取二元制的法国、德国、日本等国都是如此。董事会作为常设机构的性质主要体现在：董事会成员固定、任期固定且任期内不能无故解除。董事会决议内容多为公司经常性重大事项，董事会会议召开次数较多。董事会通常设置特地工作机构（如办公室、秘书室）处理日常事务。（三）董事会会议（1） 董事会会议的形式。董事会会议有定期会议与临时会议两种形式。定期会议也叫常会，是董事会定期召开的会议。《公司法》规定有限责任公司董事会定期会议应当依照公司章程的规定按时召开。《公司法》对股份有限公司董事会定期会议的召开期限做了规定，即每年度至少召开两次。临时会议是介于定期会议之间的特殊会议。《公司法》对股份有限公司董事会临时会议做了规定，明确了代表110以上表决权的股东，1/3以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临址会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。（2） 董事会会议的召集和主持。董事会会议同股东机构会议一样，也必需由有召集权的人召集和主持，否则，董事会会议不能召开，即使召开，其决议也不产生法律效力。《公司法》规定，董事会会议由董事长召集和主持；董事长不能履行职务或不履行职务时，由副董事长召集和主持；副董事长不能履行职务或不履行职务时，由半数以上董事共同推举一名董事召集和主持。召集董事会会议应当于会议召开10日前通知全体董事和监事。召开临时董事会会议时，可以由公司另行规定董事会的通知方式和通知时限。（3）董事会的决议方式。董事会决议的表决实行两个原则。第一，“一人一票"的原则《公司法》明确规定董事会决议的表决，实行一人一票。董事会是由股东依据“一股一权"和“资本多数决”原则选举产生的，董事会董事“一人一票”的表决原则不会违反多数股东的意志。其次，多数通过原则。《公司法》规定，股份有限公司董事会会议应有过半数的董事出席方可进行。董事会做出决议，必需经全体董事的过半数通过。这两个原则结合起来，即董事会会议的表决实行“董事数额多数决”。（四）董事会的职权董事会作为公司的执行机构和经营决策机构，享有经营管理公司业务活动，对公司重大问题（股东机构决策外的事项）进行决策的广泛权力。《公司法》列举规定了董事会的以下职权。（1）作为股东机构的常设机关，是股东机构的合法召集人。无论是股东年会还是临时服东会议，均应由董事会召集。董事会召集股东会议时，应当依据法律规定的期限和方式向全体股东履行通知义务。作为股东机构的受托机构，执行股东机构的决议。股东机构是公司的格外设的权力机构，负责对公司重大事项做出决议。股东机构决议的执行，必需通过其常设的执行机构董事会进行。因而，执行股东机构的决议，就构成了董事会的一项重要职权和任务。2）打算公司的经营要务。其中，公司的经营方案是公司依据经营方针和长远进展规划制订的，是指导公司生产经营活动的行动方案；公司投资方案是依据公司投资方案制定的具体投资方案。公司的经营方案和投资方案，既要反映公司股东的利益，又要切合公司的经营实际，因而要由既代表股东利益又直接负责公司经营管理的董事会对其做出打算。（2） 为股东机构预备年度财务预算方案、决算方案。公司的年度预算是公司对一年内收入和支出的精细估计方案，是公司的年度财务收支方案；公司的决算是依据年度预算执行的最终结果所编制的报告。公司的年度预算、决算是公司财务管理的重要内容，是公司经营的重大事项。公司的年度财务预算方案、决算方案应由董事会草拟制定，由股东机构审议批准。（3） 为股东机构预备利润安排方案和弥补亏损访案。依法合理制定公司的利润安排和亏损弥补方案是公司管理机构-董事会的一项重要职权和义务。董事会有权利也有义务依照法律和公司章程的规定，并依据公司生产经营的实际状况制定出科学合理的利润安排方案和亏损弥补方案，提交股东机构做出最终决议。（4） 为股东机构预备增资或减资方案以及发行公司债券的方案。董事会作为公司的经营管理机构，可以依据生产经营的实际需要，制定并提出增加或者削减注册资本的方案和发行公司债券的方案，由股东机构做出最终决议。（5）制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。公司的合并，即两个或两个以上公司合并成一个公司。公司的分立，即一个公司分解成两个或两个以上公司。公司的合并与分立对公司、股东均会产生重大的影响。公司解散，即引起股东权的丢失、股东资格的毁灭。因此，公司的合并、分立、解散要由负责公司经营管理、生疏公司状况的公司执行机构董事会拟订方案，由股东机构做出特殊决议。（6） 打算公司内部管理机构的设置。除公司的基本组织机构（股东机构、董事会、监事会）外，公司的其他内部管理机构的设置，均由董事会打算。董事会可以依据公司的实际状况和业务需要，自主打算设置多少、设置哪些内部管理机构。（7） 打算聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并打算其酬劳事项。公司的经理副经理主持公司的日常经营管理，负责公司业务的具体执行，是公司业务活动的指挥中心。公司的财务负责人主管公司的财务工作，在公司经营业务中也处于格外重要的地位。能否选择称职的人员组成强有力的业务指挥机构，直接关系到公司经营的成败，因而选择这些高级管理人员就成为董事会的一项重要职权和义务。董事会有权聘任或解聘公司经理，有权依据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理和财务负责人，并有权打算其酬劳事项。（8） 制定公司的基本管理制度。为了适应公司经营和管理的需要，搞好公司的管理，规范引导公司及其职工的行为，董事会有权力也有责任依据法律法规和公司章程的规定制定公司的基本管理制度。二、国有独资公司的董事会（一）国有独资公司董事会的特征董事会是国有独资公司的执行机构。董事会除行使《公司法》有关有限责任公司董事会的全部职权以外，还可以制定国有独资公司章程报国有资产监督管理机构批准。国有独资公司董事会要比一般的有限责任公司董事会的职权范围大得多。《公司法》明确了国有独资公司章程的制定和批准机构是国有资产监督管理机构，这就为国有资产监督管理机构行使职权供应了法律依据。国有资产监督管理机构的成立在肯定程度上解决了国有资产监督管理人缺位的状况，国有独资公司章程的制定和批准也是国有资产监督管理机构的职权之一。国有独资公司章程制定的两种方式：其一，由国有资产监督管理机构制定；其三，由董事会制定并报国有资产监督管理机构批准，这既是国有资产监督管理机构和董事会的职权，也是两个机构的义务。章程是一个公司设立、运行和终止过程中对公司及重要参与人进行权利义务安排的总协议。《公司法》其次十三条第三项规定，设立有限责任公司，应当股东共同制定公司章程，可见制定公司章程的权利属于全体股东。而《公司法》第六十六条规定国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权，即在国有独资公司中，履行由资人义务的国有资产监督管理机构的法律地位类似于有限责任公司的股东。因此，由国有资产监督管理机构制定国有独资公司章程于法有依。《公司法》第六十六条还规定国有资产监督管理机构可以授权公司董事会行使股东会的部分职权，打算公司的重大事项,这是由国有独资公司的特殊性打算的。一方面，国有独资公司的董事会成员部分来自国有资产监督管理机构的委派，其意思表示与国有资产监督管理机构基本全都，可以代表国有资产监督管理机构行使部分职权；另一方面，国有独资公司数量多，种类简单，级别不同。在现有的资源条件，，完全由国有资产监督管理机构履行股东的职责实在是杯水车薪，适当地将部分权力下放给董事会，是解决出资人履行职责问题的替代机制之一。当然，由于章程的内容关系到公司日后的正常运行，国有资产监督管理机构有权进行最终把关，即拥有对董事会制定章程的批准权，这也是合理配置权力、相互制衡的需要。（二）国有独资公司董事的身份国有独资公司的董事会成员来自两个部分：国有资产监督管理机构的委派和公司职工代表大会的选举。国有资产监督管理机构委派董事会成员是其履行出资人职责的体现，正犹如在有限责任公司由股东会选举和更换董事一样，国有资产监督管理机构也享有对董，鑫成的任免权。国有资产归国家全部，国家全部归根结底是一国的全体国民全部。既然属于全体国民，则国有独资公司实质的股东应为全民。对于不能直接参与公司经营的国民，国家授权国有资产监督管理机构履行责任；对于有机会参与公司经营的国民，就有权以更加直接的方式行使股东权利公司职工就是后一群体，所以公司职工代表大会选举职工代表作为董事会成员参与公司管理是国有独资公司全部资产国家所有性质的更深层次体现。从另一方面来讲，公司职主是人力资本投入者，他徇同公司的债权人、髙级管理人一样是公司的利益相关人，其利益得失与公司经营成败息息相关。尤其在担当较多国家责任和社会责任的国有独资公司，职工与公司的关系更加特殊。因此，强制要求在国有独资公司董事会成员中有职工代表是符合我国实际和国际公司法理论进展趋势的。（三）国有独资公司董事会的组成与任期《公司法》规定，国有独资公司的董事每届任期不得超过3年。董事会成员由国有资产监督管理机构委派，但是，董事会成员中应当有公司职工代表。职工代表由公司职工代表大会选举产生，其比例由公司章程规定。国有独资公司必需设立董事会。董事会是国有独资公司的常设经营管理机构。国有独资公司的董事会成员为3-13人，其中应当有公司职工代表。董事由国家授权投资的机构或者部门依据董事会的任期委派或者更换，职工董事则由公司职工民主选举产生。董事会设董事长人，可以依据需要设或不设副董事长。董事长和副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定。经国有资产监督管理机构同意，国有独资公司的董事可以兼任经理；经国有资产监督管理机构同意，国有独资公司的董事长、副董事长、董事和经理也可以兼任其他公司或经济组织的负责人，但他们只能在不存在竞业的经济组织中兼职，以免其工作与本公司发生竞争或损害本公司的利益。之所以这样规定，是由于考虑到国有独资公司往往依据需要设立子公司或者分公司，包括与其他经济组织共同投资设立诸如有限责任公司（包括中外合资、合作的有限公司）、股份有限公司等。在这种状况下，国有独资公司作为法人股东需要委派代表参与被投资公司的董事会或被任命为经理，一个国家授权投资的机构或者部门也可能设立几个国有独资公司或其他企业。依国际惯例，应当允许某个国有独资公司的董事或经理同时担当关联企业的董事或经理，但一人不宜同时担当两个公司的董事长，成为两个公司的法定代表人。第四章目标市场战略一、市场定位（一） 市场定位的概念市场定位是指企业依据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对该产品某种特征或属性的重要程度，塑造出本企业产品与众不同的共性或形象，并把这种形象传递给消费者，从而使该产品在目标市场上确定适当的位置。市场定位是通过为自己的产品创立鲜亮的特色或共性，塑造出独特的市场形象来实现的。产品的特色或共性，有的可以从产品实体上表现出来，如外形、成分、构造、性能等；有的可以从消费者心理反应上表现出来，如豪华、朴实、高雅等；有的则表现为质量水准等（二） 市场定位的策略市场定位的策略主要有三种。（1） 避强定位策略。避强定位策略即避开与竞争者直接对抗，将本企业的产品定位于市场的某处“空隙"或薄弱环节，进展目标市场上没有的产品，开拓新的市场领域。（2） 迎头定位策略。迎头定位策略即与最强的竞争对手“对着干”的定位策略。釆用这种策略的企业应具有比竞争对手强的实力。（3） 重新定位策略。假如竞争者的产品定位于本企业产品的附近，侵占本企业的部分市场，或消费者及用户偏好发生了变化，转移到竞争者的产品上时，企业就必需考虑为自己的产品重新定位，转变市场对其原有的印象，使目标顾客对其建立新的生疏。二、目标市场市场细分的目的就是为企业选择目标市场供应科学的依据，目标市场的选择将打算企业为谁而经营，经营什么产品，供应什么档次的产品，如何销售产品等一系列策略。而目标市场选择与策略的正确与否将打算企业的生存与进展。（一）目标市场的概念及模式选择目标市场是指企业打算要进入的市场，即通过市场细分，被企业选中并打算以企业的营销活动去满足箕需求的一个或几个细分市场。企业在选择目标市场时可釆用的模式主要有以下五种。（1） 产品/市场集中化。产品/市场集中化即企业的目标市场无论是从市场（顾客）或是从产品角度，都是集中于一个细分市场。企业只生产或经营一种标准化产品，只供应某一顾客群。这种模式可以使企业集中力气在一个子市场上拥有较高的市场占有率，但其风险同样较大。（2） 产品专业化。产品专业化即企业向各类顾客同时供应某种产品，但是在质量、款式、档次等方面都会有所不同。这种模式可以分散风险，有利于企业发挥生产、技术潜能，而且可以树立产品品牌的形象，但会受到潜在的替代品或新产品的威逼。（3） 市场专业化。市场专业化即企业向同一顾客群供应性能有所区分的产品。这种模式既可分散风险，又可在一类顾客中树立良好形象。（4） 选择性专业化。选择性专业化即企业有选择地进入几个不同的细分市场，为不同顾客群供应不同性能的产品。当然，所选市场要具有相当的吸引力。这一模式也可以较好地分散企业的风险。（5） 全面进入。全面进入即企业全方位进入各个细分市场，为所有顾客全心全意供应所需要的性能不同的系列产品。通常，资金雄厚的大企业为在市场上占据领导地位甚至垄断全部市场时会来取这种模式。（二）目标市场的策略在特定的目标市场内，可供企业选择的市场策略主要有三种：无差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。（1）无差异营销策略。无差异营销策略即企业把整体市场看作一个大的目标市场，忽视了消费者需求存在的不明显的微小差异，只向市场投放单一的产品，设计一种营销组合策略，通过大规模分销和大众化的广告，满足市场中绝大多数消费者的需求。无差异营销策略降低了营销成本，节省了促销费用。但长期使用此策略，必定导致一部分差异性需求得不到满足2）差异性营销策略。这是一种以市场细分为基础的营销策略。釆用这种策略的企业依据对消费者需求差异的调查分析，将总体市场分割为若干个子市场，从中选择两个乃至全部细分市场作为目标市场，针对不同的子市场的需求特点，设计和生产不同产品，并釆用不同的营销组合，分别满足不同需求。差异性营销策略能够较好地满足不同消费者的需求，增加企业对市场的适应力量和应变力量，削减了经营风险，但生产的成本和宣扬费用开支会大量增加，受到企业资源的限制。(2)集中性营销策略。集中性营销策略即企业在市场细分的基础上，选择一个或几个细分市场作为目标市场，制定营销组合方案，实行专业化经营，把企业有限的资源集中使用，在较小的目标市场上拥有较大的市场占有率。无差异营销策略与差异性营销策略、集中性营销策略的区分在于：无差异营销策略不进行市场细分，而其他两种策略都是在市场细分的基础上进行的；无差异营销策略与差异性营销策略最终满足的都是全部市场需求，而集中性营销策略最终满足的只是局部市场需求。第五章品牌管理、品牌品牌是用来识别一个（或一群）卖主的产品或服务的名称、术语、记号、象征或设计，或其组合。它是由品牌名称和品牌标志组成。（1）品牌名称。品牌名称是指可用语言表达的部分，如“李宁''“康佳"O（2） 品牌标志。品牌标志是指可被识别但不能用语言表达的部分，包括符号、图案或特地设计的颜色、字体等。从不同的角度出发，品牌具有不同的类型。（3） 按辐射区域分类，有区域品牌、国内品牌、国际品牌等。（4） 按市场地位分类，有领导型品牌、挑战型品牌、追随型品牌和补缺型品牌。（5）按生命周期分类,有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品（5）按生命周期分类,有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。（6）按价值指向分类,有功能价值品牌（为顾客供应基于产品本（6）按价值指向分类,有功能价值品牌（为顾客供应基于产品本身使用价值的品牌）和精神价值品牌（为顾客供应基于产品之上的精神体验的品牌）。（7） 按使用主体分类，有制造商品牌和中间商品牌。（8） 按不同用途分类，有生产资料品牌和生活资料品牌。按价格定位分类，有一般品牌(大众品牌)、高档品牌和奢侈品牌。按不同属性分类，有产品品牌、企业品牌和组织品牌。按知名度分类，有驰名商标、有名商标、名牌产品、优质产品、合格产品、不合格产品。按所处行业分类，则有多少种行业，就有多少种行业品牌，如汽车行业、电器行业、餐饮行业的品牌等。二、品牌资产大卫•艾克在综合前人阅历的基础上，于1991年提炼出品牌资产的“五星，概念模型，即品牌资产是由品牌知名度、品牌认知度、品牌联想度、品牌忠诚度和品牌其他资产五个部分组成。品牌知名度。品牌知名度是指消费者对一个品牌的记忆程度。品牌知名度可分为无知名度、提示知名度、未提示知名度和顶端知名度四个阶段。一般来说，新产品在上市之初，在消费者心中处于无知名度的状态；假如经过一段时间的广告等传播沟通，品牌在部分消费者心中有了模糊的印象，在提示之下能记忆起该品牌，即达到了提示知名度阶段；下一个阶段，在无提示的状况下，能主动记起该品牌，即达到了未提示知名度阶段；当品牌成长为强势品牌，在市场上处于“领头羊''位置时，消费者会第一个脱口而出或购买时第一个提及该品牌，这时已达到品牌知名度的最佳状态，即达到了顶端知名度阶段。（2） 品牌认知度。品牌认知度是指消费者对某一品牌在品质上的整体印象。它的内涵包括功能、特点、可信任度、耐用度、服务度、效用评价、商品品质和外观。它是品牌差异定位和品牌延长的基础。争辩表明，消费者对品牌品质的确定，会给品牌带来相当高的市场占有率和良好的进展机会。（3） 品牌联想度。品牌联想度是指通过品牌而产生的全部联想，是对产品特征、消费者利益、使用场合、产地、人物、共性等的人格化描述。这些联想往往能组合出一些意义，形成品牌形象。它是经过独特的销售主见传播和品牌定位沟通的结果。它供应了购买的理由和品牌延长的依据。（4） 品牌忠诚度。品牌忠诚度是在购买决策中多次表现出来的对某个品牌有偏向性的（而非任凭的）行为反应，也是消费者对某种品牌的心理决策和评估过程。品牌忠诚度是品牌资产的核心，假如没有品牌消费者的忠诚，品牌不过是一个几乎没有价值的商标或用于区分的符号。从品牌忠诚营销观点来看，销售并不是最终目标，它只是消费者建立长久有益的品牌关系的开头，也是建立品牌忠诚，把品牌购买者转化为品牌忠诚者的机会。（5） 品牌其他资产。品牌其他资产是指品牌有何商标、专利等知识产权，如何爱护这些学问产权，如何防止假冒产品，品牌制造者拥有哪些能带来经济利益的资源，如客户资源、管理制度、企业文化、企业形象等。第六章生产把握一、生产把握的方式依据生产管理的自身特点，常把生产把握方式划分为以下三种（1） 事后把握方式。事后把握是指将本期生产结果与期初所制订的方案相比较，找出差距，提出措施，在下一期的生产活动中实施控制的一种方式。它属于反馈把握，把握的重点是下一期的生产活动。事后把握方式的优点是方法简便、把握工作量小、费用低。其缺点是在“事后”，本期的损失无法挽回。由于事后把握的依据是方案执行后的反馈信息，所以要提髙把握的质量，需做到以下几点：具备较完整的统计资料，方案执行状况的分析要客观，提出的把握措施要可行。（2） 事中把握方式。事中把握是通过猎取作业现场信息，实时进行作业核算，并把结果与作业方案有关指标进行对比分析，若有偏差，准时提出把握措施并实时对生产活动实施把握的一种方式，以确保生产活动沿着当期的方案目标而开放。这种把握方式在全面质量管理中得到广泛应用，把握的重点是当前的生产过程。事中把握方式的优点是实时把握，保证本期方案如期完成。其缺点是把握费用较高，由于事中把握是以方案执行过程中所获得的信息为依据，所以要提高把握的质量，应做到以卞几点：具备完整、精确     而实时的统计资料，具有髙效的信息处理系统，决策快速、执行有力。（3）事前把握方式。事前把握是在本期生产活动开放前，依据上期生产的实际成果及对影响本期生产的各种因素所做的猜测，制定出各种把握方案（把握设想），在生产活动开放之前就进行针对有关影响因素的可能变化而调整“输入参数”实行调整把握的一种方式，以确保最终完成方案。它属于前馈把握，把握的重点是在事前方案与执行中有关影响因素的猜测上。二、生产把握的概念生产把握是指为保证生产方案目标的实现，依据生产方案的要求，对企业生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调整的系列活动。生产把握有广义和狭义之分。广义的生产把握是指从生产准备开头到进行生产，直至成品出产入库的全过程的全面把握。它包括方案支配、生产进度把握及调度、库存把握、质量把握、成本把握等内容。狭义的生产把握主要指的是对生产活动中生产进度的把握，又称生产作业把握。生产把握的内容很广泛，涉及生产过程的人、财物等各个方面。生产把握既要保证生产过程协调地进行，又要保证以最少的人力和物力完成生产任务，所以它又是一种协调性和促进性的管理活动，是生产管理系统的一个重要组成部分。生产把握的目的是提高生产管理的有效性，即通过生产把握使企业的生产活动既可在严格的方案指导下进行，满足品种、质量、数量和时间进度上的要求，又可按各种标准来消耗活劳动和物化劳动，以及削减资金占用，加速物资和资金周转，实现成本目标，从而取得良好的经济效益。第七章技术创新战略与技术创新决策评估方法一、技术创新战略（一）技术创新战略概述1、技术创新战略的概念技术创新战略是一个国家、地区或者组织在正确分析自身内部条件和外部环境的基础上，所确立的技术创新的总体目标与做出的重点部署，目的是获得竞争优势。它包括宏观和微观两个层面，前者涉及一个国家或地区技术创新的重大问题，后者涉及某个组织如企业技术创新的重大问题。随着学问经济时代的到来，技术创新战略已成为企业经营战略的核心内容。技术创新战略就是企业为了获得竞争优势和实现创新目标而做出的与技术创新相关的重大决策，通常涉及技术的猎取、提升和利用，特殊是关于企业争辩开发的重大支配。企业技术创新最根本的目标就是要为企业赢得竞争优势，提高企业的盈利水平。其中不局限于销售额的提高或者产品性能的改进，也不局限于新产品或服务的问题，更重要的是转变竞争地位，建立核心竞争优势；因此，企业必需重视技术创新战略。有不少企业，它们虽然是重要技术创新的完成者，但由于没有从战略高度考虑企业技术创新的整体问题，结果导致企业从战略上失败，没有从技术创新中获得更多的收益，甚至失去了竞争优势。例如，英国的面代唱片公司创造了扫描仪，却没有构筑防备性的竞争优势；结果被仿照者抢去了市场。美国施乐公司是复印机的创新者，然而在20世纪80年月，日本的佳能公司却占据了更大的市场份额。所以，技术创新当然重要，但对企业来说，技术创新战略更为重要。2、技术创新战略的特点与其他战略相比，企业技术创新战略具有以下四个特点。（1） 全局性。企业技术创新战略是对企业全局性的支配。企业所选择和实施的主导型技术不仅直接影响技术、生产部门等，而且对其他部门、对企业整体都会产生重大影响，对企业竞争力、进展前途起打算性的作用。（2） 长期性。企业技术创新战略不仅影响企业近期效益，而且对长期竞争力、企业进展和企业长期经济效益会产生深远影响。（3） 层次性。企业技术创新战略不仅要从指导思想、基本框架方面做出总体性规划，而且要对构成技术创新战略的各方面和职能（如技术开发、生产、销售等）做出规划，即不仅包括企业总体的技术发展规划，还必需包括与技术创新相关的其他具体规划。（4） 风险性。技术创新战略的长期性、将来市场的不确定性、技术进展等因素打算了技术创新战略面临的环境是变化的，从而简洁导致战略失误，而技术创新战略的全局性特点则会使战略失误的损失放大，因此技术创新战略存在较大的风险。（二）技术创新战略的类型1、依据企业所期望的技术竞争地位的不同分类依据企业所期望的技术竞争地位的不同，可将企业技术创新战略分为技术领先战略和技术跟随战略。（1） 技术领先战略。釆用该战略，即企业致力于在相关技术领域占据领导地位，要在全部竞争者之前，领先釆用新技术，并使新产品最早进入市场，成为同行业的“领头羊”，猎取较大的市场占有率和利润。该战略对企业的要求较高，不仅需要企业在某个专业领域具备较强的技术基础，能够领先开发和釆用新技术，而且由于技术更新速度的加快和市场竞争的动态性，还要求企业能持续地开发新的领先技术，以保持其领先地位。否则，即使临时获得领先，也是昙花一现。（2） 技术跟随战略。与技术领先战略相对应，技术跟随战略是指企业不图领先，而是在领先者的创新获得进展以后，学习领先者制造的学问，跟在领先者后面进行仿照。该战略的优点是企业可以将领先者的技术加以改进后推向市场，甚至利用领先技术的原理开发出独特的产品，可以避开大量的研发投入。跟随企业可以仿照领先者的技术开发，还可以仿照其商业化过程和行为。技术跟随战略对于技术后进企业来说是较为实际的选择。但随着国内外学问产权爱护力度的不断增大，釆取这种战略的风险也越来越大，企业在仿照时必需特殊留意避开因侵权而招致的意外麻烦和损失。2、依据企业行为方式的不同分类依据企业行为方式的不同，可将企业技术创新战略分为进攻型战略、防备型战略和切入型战略。进攻型战略。该战略致力于抢在竞争对手之前不断推出新的产品和生产工艺来占据市场，以进入新的或扩大原有的技术领域或市场领域。这种战略的特点是风险大，但潜在收益高，要求企业具有雄厚的实力和较高的技术水平，投入大量资源，以开展争辩开发工作，同时还要有力量准时将研发成果转化为商品，扩大市场份额。因此，该战略一般是由具有雄厚研发及资金实力的企业所釆用。防备型战略。实施该战略的企业往往具有先进的技术，但在技术开发和国际市场上并不领先为了避开领先所造成的不确定性和巨大的研发成本以及不行预知的市场风险，必需釆取乐观的防备战略，以低成本、髙性能、髙质量来占据市场。这种战略的特点是低风险、低收益，强调人有我有，人新我好；不求最新，但求最好。这种战略要求企业重视技术创新的转移和改进，重视对顾客的技术支持和服务，留意产品细化的市场状况，以低成本、高质量来占据市场，赢得利润。切入型战略。切入型战略也叫游击型战略，釆用这种战略的企业在某个方面紧跟领先者，在市场中不断查找出击的机会，准时从“缝隙"中切人，做好“切入面"的创新。力量和市场竞争力量有限的状况下，这一战略是很有效的，既可以避开领先者的反击，又可占据市场。该战略要求企业亲密关注、分析竞争者的弱项和自己的相对优势，有力量推出新的技术来取代现有的主导技术，打破现有的技术和市场竞争格局，以求重分市场。3、依据技术来源的不同分类依据技术来源的不同，可将企业技术创新战略分为自主创新战略、仿照创新战略和合作创新战略。（1） 自主创新战略。它是指企业通过自身的努力和探究实现技术突破，攻破技术难关，并在此基础上依靠自己的力量推动创新的后续环节，完成技术的商品化，获得商业利润，实现预期目标的创新战略。这种战略要求企业具有较强的研发力量和肯定的投资力量，能实现基础争辩向应用争辩的转化。企业需要独自担当风险，一旦成功，也能独享创新成果，获得超额利润。该战略的优点是：在技术方面，有助于形成较髙的技术壁垒，奠定自身的领导地位；在生产方面，自主创新企业起步较早，能够较早建立起与新产品生产相适应的核心能力；在市场方面能获得初期的垄断利润，较早建立起销售网络，影响用户的消费行为，影响行业标准的建立。其缺点是：在技术方面，面临高投入、高风险；在生产方面，生产人员必需经过特殊培训，同时要担当新设备、新工艺牢靠性的风险；在市场方面，必需大量投入进行市场开发，有可能经受市场缄默期。（2） 仿照创新战略。它是指企业通过学习仿照领先创新者的创新思路和创新行为，学习领先创新者的成功阅历、吸取其失败教训，引进购买或破译领先创新者的核心技术和技术隐秘，并在此基础上进行改进和创新的战略。企业技术主要通过仿照他人已有的技术获得。采用这种战略必需具备两个前提：一是引进者拥有技术引进的力量，能从长远、全局、奎方位、战略的角度动身引进技术；二是引进者自身拥有良好的研发力量，在引进后加以消化、吸取与创新。技术后进企业往往釆用这种战略。仿照创新战略的优点是：在技术方面，可向技术先驱学习，有效回避初期研发的风险，可进行具有高度集中性、方向性和针对性的争辩和开发，成功率较高；在生产方面，能够在改进产品性能、完善生产工艺、提髙质量、降低成本等方面投入更多的资源，建立竞争优势；在市场方面，可以观望市场的进展和演化，选择适当的时机进入市场，避开市场缄默期，享受领先创新者进行市场开拓的溢出利益。其缺点是：在技术方面，只能被动适应，技术积累难以进行长远规划，同时会受到技术壁垒的制约；在市场方面，市场地位的变换不利于营销渠道的巩固和进展。（3）合作创新战略。它是指两个或两个以上的企业合作进行研发，共享技术创新的成果以达到节省研发投资、缩短开发周期或进入新市场目的的创新战略。合作创新通常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规章，合作各方在创新过程中共同投入、共同参与、共享成果：共担风险。合作创新一般集中在新兴技术和高新技术产业，以合作进行研发为主要形式。合作创新有助于合作方实现资源共享优势互补；有助于缩短创新周期，赢得竞争优势；能够分摊创新成本，分担创新风险。但是合作创新的不确定性更大，管理更为简单。（三）技术创新战略的选择随着科学技术的突飞猛进，在激烈的市场竞争中，产品生命周期大大缩短，一种新产品可存活几十年的局面已被打破，新产品不断涌现，企业不釆取技术创新，就有可能被市场淘汰。由于创新战略选择的失误导致的不良创新也可能加快企业衰亡的进程。因此，选择一个符合本企业实际的技术创新战略是格外必要的。企业技术创新战略的选择与企业谋求的市场地位有着亲密的联系。（1） 技术来源。釆用领先战略，技术来源以自主研发为主。领先战略依靠于技术的领先技术的领先依靠于技术的突破；因此，技术突破的内生性是领先战略的最基本特征。跟随战略的技术来源以仿照、引进为主，其核心技术一般不是自行开发的。（2） 技术开发重点。领先战略技术开发的重点主要是对产品基本原理、功能的开发，因此开发重心处于技术链的前端；跟随战略技术开发的重点在于产品功能的改善、质量的提高与稳定、工艺的改进，重心处于技术链的后端。（3） 市场开发。领先战略必需领先开发市场，一般是要开拓一个全新的市场；跟随战略则在领先者已开拓的大市场中开发细分市场或挤占他人市场。（4） 投资重点。领先战略的投资重点随技术开发的进展而渐渐移动。在技术开发阶段投资重心在技术争辩开发上；在技术开发成功后，投资重心移向生产和市场开发，但为了维持领先性，用于后续研究开发的投资仍需保持相当大的比重。跟随战略的投资重点则偏向于生产、销售环节，争辩开发环节相对来说较少（5） 优势力量特点。由于领先战略的关键在于技术突破的内生性，所以要求技术开发力量很强，而跟随战略则要求生产销售力量较强。企业在做战略选择时，要依据自身力量、优势、特点做出选择。（6） 风险与收益特点。领先战略技术突破的内生性、技术开发和市场开发的领先性意味着巨大的风险，主要是技术不确定性带来的技术风险和市场上的替代品、价格、质量、消费者心理预期、市场成长速度等不确定性导致的市场风险。相比之下，跟随战略所担当的技术风险和市场风险要小得多。领先战略的回报是领先的市场占有和高利润，决策者要在风险和收益之间进行权衡。（7） 领先的长久性。经常消灭这种现象，一些企业一时取得技术领先地位，但不久就被别的企业超越，这种领先是没有意义的，只有长久领先才有实质性意义。影响技术领先长久性的主要因素是技术的可复制性和后续开发速率。技术越是不易复制、后续开发速率越快，领先的长久性就越好。技术的可复制性与技术特性及技术来源有关。技术专有性越强、技术越独特、技术越不易观看和越不易表达，则越不易被复制，例如，烹调技术、景泰蓝技术就具有独特性、难以直接观看和破译、内容不易表达等特点。自行开发和外部引进的技术相比较，自行开发的技术不易被复制。后续开发速度取决于企业技术开发的投入和力量。3领先战略与跟随战略的选择与发达国家相比，我国产业和企业处于劣势地位，因此，在大多数状况下，选择跟随战略但某些领域我国争辩机构和企业已在技术上处于领先地位，特殊是可以利用本土特色的优势也有可能釆取领先战略。我国企业釆取领先战略除了在技术上的领先地位以外，还应留意以下问题：后续及持续开发力量是否能支持领先地位的保持；配套技术能否支持；资金营销、生产力量与组织力量能否支持。二、技术创新决策的评估方法（一）定量评估方法1、风险分析项目评估中使用的现金流信息是在对将来大事进行猜测的基础上估量出来的，并不是实际发生的值。考虑到项目实施过程中的不确定性，可以进一步使用风险条件下的折现现金流分析方法。（1）敏感性分析。对影响计算评价指标的主要参数，特殊是那些难以精确     估量或猜测的参数，选取多个可能的取值，分别计算指标值，测定这些不确定因素变动时评价指标值转变的幅度大小，从而判断投资项目在外部条件发生变化时的承受力量。一种比较常用的分析方法是，对项目的可能结果假设三种状态：最乐观的状况；最可能的状况；最悲观的状况。计算并比较三种状态下的指标值，估量项目的风险大小。（2）概率分析。假设项目周期内各年的现金流均为随机变量，那么评价指标NPV也是个随机变量，我们可以通过计算它的一些统计参数来进行项目的风险分析。例如，净现值指标的分布范围以及方差可以用来衡量项目的风险大小，该指标值大于0的概率可以近似表示项目盈利的可能性，其最小值可以衡量项目能够导致的最坏结果。随机变量NPV的统计参数可以通过概率分析或者蒙特卡罗模拟方法进行计算。（二）定性评估方法（1） 轮廓图法。轮廓图法是评价创新项目的一种格外简洁的方法。首先，确定一组影响项目成败的关键因素或评价标准；然后，按照这些标准对每一候选项目的绩效做出定性推断（如评价为高、中、低），将这些定性的评价连接起来，就好像一个轮廓图，这种方法因此得名。（2） 检查清单法。检查清单法与轮廓图法类似，都需要首先确定一组评价研发项目的关键因素。与轮廓图法不同的是，这种方法对每一方案的各个评判标准给出是否满足的定。评分法。评分法又称为多属性分析法，是对多个定性指标进行比较、推断、评价和排序的方法。这种方法主要包括以下三个步骤：0确定影响项目成败的关键因素或评价标准；动态排序列表法。动态排序列表法可以对不同的新产品开发项目进行比较和排序。这种方法克服了单独使用一种指标对项目优先杈排序的缺点，同时对多个定量或定性的指标进行排序，但是又不像评分法那样简单和耗时。简洁地说，这种方法对各个项目分别依据不同的单一评价指标进行排序，然后将同一项目按不同指标排序的序号进行算术平均，得到项目的排序分值。在排序过程中，该公司首先将项目预期的NPV和IRR依据项目成功的概率进行了调整，然后依据战略重要性、调整后的NPV和调整后的IRR这三个指标进行比较和排序。表7-5列出了该公司对6个假想项目的分析结果，其中最终一列是项目的综合排序分值和排序结果。或者将多个项目进行综合排序，虽然可以确定不同的项目优先次序，但并不能保证这些项目在企业的战略支配、资源安排和风险管理等方面的平衡，而且上述的静态评估和排序方法忽视了不同项目在实施挨次和周期长短等方面的差异，没有考虑企业对各种资源和力量的动态管理问题。为此，需要对项目组合进行综合的分析和权衡。常用的项目组合评估方法有矩阵法和项目地图法。2、矩阵法这种方法的产生是基于以下生疏：技术变迁的路径和周期总体而言是可以预见的；成功的技术管理的基石是技术战略；制定技术战略需要了解企业自身的技术力量和分析不同技术在行业进展中的地位；技术战略只有与企业总体商业战略保持全都，才有助于企业竞争优势的增加。该方法综合考虑这些因素，用矩阵的形式表达，具体步骤有四步。（1） 评估企业技术实力。这种评估要求管理者对传统业务范围之外的企业内外技术环境做全景的扫描。首先，分析企业每个业务领域、产品线和工艺过程中所应用的技术，并明确其对这些业务、产品和工艺的重要性。其次，重新评估过去和目前技术项目的评估排序过程，了解从前的技术选择准则。最终，分析企业外部竞争环境，了解竞争对手在企业所拥有的各个关键技术领域内的投资状况，并适当关注可能消灭的转变行业技术路径的新技术。（2） 分析技术组合。对企业的每一项重要技术从两个维度进行分析，一个维度代表某一具体技术对行业进展的重要性，另一个维度表示企业在此技术上的投资和相对竞争地位。明确了这些技术的地位，企业就可以针对不同的技术分别争辩其具体进展战略。（3） 比较技术战略和商业战略。将企业各个产品的竞争地位表示在商业战略矩阵图上并在技术战略矩阵图中定位与每+产品相对应的关键技术。将两个战略矩阵图进行对比以确定技术战略与商业战略是否全都。这种比较不仅有助于对全部技术项目确立共同的比较基础，而且可以全面描绘企业的技术和产品定位，挂念管理者识别可以利用的技术优势和需要改进的技术劣势。在中，项目A和B在企业技术战略中的定位与相关产品对企业进展战略的影响不全都，在决策中要优先考虑商业战略。第八章薪酬管理一、企业薪酬制度设计的原则和流程（一）企业薪酬制度设计的原则企业在进行薪酬制度设计时应遵循以下五项原则（1） 公正原则。公正原则是指企业向员工供应的薪酬应当与员工对企业的贡献保持平衡。这里的公正包括外部公正、内部公正和员工个人公正。外部公正是指同一行业或同一地管理区或同等规模企业中类似职务的薪酬水平应当基本相同，由于它们对员工的学问、技能和阅历的要求基本相像。内部公正是指同一企业中不同职务之间的薪酬水平应当相互协调，也就是说各种职务的薪酬都要与其贡献全都。内部公正强调的是职务本身对酬劳的打算作用。员工个人公正是指同一企业中从事相同工作员工的酬劳要与其绩效相匹配。员工个人公正强调的是个人特征（如力量、态度、阅历等）对酬劳的影响。（2） 竞争原则。竞争原则是指企业向在某些重要职位上工作的员工供应的薪酬应髙于同一地区或同一行业其他企业同种职位的薪酬，以使自己的企业更具吸引力和竞争力。（3） 激励原则。激励原则是指企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离避开平均化。利用薪酬的激励功能提高员工的工作乐观性。（4） 量力而行原则。量力而行原则是指企业在设计薪酬制度时必须考虑自身的经济实力，避开薪酬过高或薪酬过低的状况消灭，进而避开使企业成本过高或缺乏吸引力和竞争力。（5） 合法原则。合法原则是指企业在进行薪酬制度设计时，应遵循国家有关法律法规和政策的要求，做到合法合理付酬。（二）企业薪酬制度设计的流程（1） 明确现状与需求。通过访谈与问卷调查，要明确企业薪酬制度对员工绩效和企业绩效的影响状况，了解企业薪酬制度存在的问题及其缘由，了解员工对薪酬各部分内容的需求程度。（2） 确定薪酬策略。薪酬策略由企业文化和企业战略打算，对后续工作起着重要的指导作用。确定薪酬策略的工作主要包括对员工需求结构、员工激励的重点、本企业在本地区或同行业中的地位与实力的分析论证，在此基础上对本企业薪酬水平进行定位，确定薪酬发放的原则、各职级薪酬的差距、薪酬各组成部分的比例等。（3） 进行工作分析。工作分析是分析每一职位对员工学问、技能、心理和生理素养以及其他任职资格的要求等影响付酬的重要因素，据此编制出每一职位的工作说明书。（4） 进行职位评价。职位评价是对企业中各类职位的相对价值进行排序，为实现各类职位员工薪酬的内部公正奠定坚实的基础。（5） 进行等级划分。经过职位评价得出职位价值序列后，就可以依据肯定的规章来划分职位等级。职位等级的划分通常与企业釆用的薪酬模式相对应，如在等级工资制中，职位等级的划分较细，而在宽泛式的职位薪酬制度中，一个企业中可能只有少量的职位等级。（6） 建立健全配套制度。配套制度包括绩效考核制度、技术评价标准、力量评价标准等。（7） 进行市场薪酬调查。薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬从而确定市场薪酬水平的过程。薪酬调查的对象最好选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考察员工的流失去向和聘请来源。薪酬调查的数据有企业上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及将来薪酬走势分析等。（8） 确定薪酬结构与水平。薪酬结构是指企业的组织结构中各职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系、薪酬的组成及各组成部分之间的比例。而薪酬水平是指企业所支付的薪酬在市场薪酬中所处的位置。为了简化薪酬制定工作，确定薪酬水平常可以先确定不同职等、职级的薪酬水平、薪酬幅度和薪酬差距，在确定了薪酬的总体水平和结构之后，再确定毎一个职位的具体薪酬水平。（9） 薪酬制度的实施与修正。薪酬制度设计完成并获得企业髙层批准之后，在正式实施之前还需要和员工，尤其是企业的中层管理人员进行充分的沟通并进行必要的培训。准时的沟通、必要的宣扬和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源管理部门可以利用薪酬制度变革方案讲演、薪酬制度答疑、企业内部刊物等途径，来充分介绍企业薪酬制度制定的依据、目标、原则等相关问题。薪酬制度在试行一段时间后，必定会反映出当时设计时存在的一些缺陷和问题，企业有必要对此进行修正和改进。随着时间的推移，当时符合企业实际的薪酬制度也会在某些方面变得不尽合理、有效。因此，为了保证薪酬制度的合理性和适用性，企业也必需对薪酬制度进行适时的调整。二、基本薪酬设计（一）基本薪酬设计的前提由于基本薪酬是指企业依据薪酬调查和员工的职位、职级、力量及工作结果支付给员工的酬劳，因此，薪酬调查和职位等级的建立便成为企业基本薪酬设计的前提。1、薪酬调查的实施实施薪酬调查大体上包括以下五个步骤，（1）选择需要调查的职位。企业进行薪酬调查时，首先要选择需要调查的典型职位。典型职位的确定主要考虑企业的需要和调查的方便，应当选择那些在同地区或同行业大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位。既要调查典型职位的薪酬水平，也要调查典型职位的工作内容，以保证调查内容的可参考性和可借鉴性。（2） 确定调查的范围。也就是说确定在什么范围内收集相关的信息。调查的范围应当依据职位的聘请范围来确定。不同类型的职位，调查的范围应当是不同的。（3） 确定调查的项目。薪酬调查的项目应当既包括基本薪酬，又包括激励薪酬和间接薪酬，只有这样才能够既了解调查对象基本薪酬的水平，又了解其他项目和总体薪酬的水平。为确定本企业本职位合理的基本薪酬和总体薪酬供应牢靠的依据。（4） 进行实际调查。前期的预备工作结束以后，就可以着手进行实际调查。为了保证调查的效果，一般需要设计出调查问卷，问卷除了要包括薪酬方面的信息外，还应当包括企业本身和职位本身的一些信息。同时，还可以进行访谈调查。进行访谈调查时，也应当预备好访谈提纲并做好访谈记录。（5） 调查结果的分析。在进行调查结果分析时，首先要剔除那些无效的问卷，然后对有效的结果进行统计分析，得出市场薪酬的平均水平。同时，对访谈调查的结果进行整理。（二）以职位为导向的基本薪酬设计这种设计具体包括职位等级法、职位分类法、计点法和因素比较法四种。（1）职位等级法。这种方法是将员工的职位划分为若干级别（即职级），按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额。例如，某企业将各类职位分为四个职级：第一级为高级管理层，主要是指总经理和副总经理或相当于副总经理职务的人员；其次级为中级管理层，主要是指各部闷经理和相当于各部门经理职务的人员；第三级为低级管理层，主要是指各部门主管和相当手部门主管职务的人员；第四级为一线员工和在帮助职位上工作的员工等一般员工。企业对每个职级分别制定不同的薪酬标准。这种方法的优点是简洁易行，成本较低。其缺点是不能有效地激励员工，尤其是当很多职位不能简洁地划分等级时体现得更加明显。因此，这种方法仅适用于规模较小、职位类型较少而且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业。（2） 职位分类法。这种方法是将企业中的全部职位划分为若干类型，如管理类、技术类操作类（或生产类）、财务类、营销类、行政类等，然后依据各类职位对企业的重要程度和贡献确定每类职位中所有员工的薪酬水平。它适用于专业化程度高、分工较细、技术单工作目标比较固定的企业和工种。这种方法的优点是简洁易行，可做到同职同薪，且能较好地发挥薪酬对员工在企业内部流淌的调整作用。其缺点是将各职位划分到某一类职位中时，有的科学依据不足，简洁造成内部不公正。因而该方法适用于专业化程度较髙、分工较细、工作目标较为明确的企业。但是，这类企业也应意识到其自身不足，慎重使用该方法。（3） 计点法。这种方法与职位分类法有相同之处，即也是将各种职位划分为若干种职位类型。但是不对各类职位进行比较，而是找出各类职位中所包含的共同“付酬因素",即与履行职责有关的、企业认为应当并情愿为之支付酬劳的因素。这种方法的优点是较为客观地找出了各类职位中的付酬因素，并进行了较为科学的分级这就使得企业员工的基本薪酬与其职位、职级、担当工作的重要性和难度以及对企业的价值更加吻合，能够更好地体现出内部公正性的原则。但是其操作较为简单，而且在进行付酬因素等级划分和指派分数时一般需要聘请人力资源管理专家帮忙指导，因而成本较髙。这种方法是经济发达国家的企业普遍使用的一种薪酬制度设计方法。（4）因素比较法。这种方法与计点法有相同之处，也是需要首先找出各类职位共同的付酬因素。但与计点法不同的是，它舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。这种方法通常包括六个环节：选择付酬因素；确定关键职位；依次按所选各付酬因素，将各关键职务从相对价值最髙到最低排出挨次；为各关键职位按各付酬因素安排薪金值；比较按薪额及按因素价值排出的两种挨次；依据对比因素比较表对非关键待评职位进行职位评价。这种方法的优点是既较为全面地考虑了各职位的价值，又具有较强的机敏性，是一种较为完善的基本薪酬设计方法。但是这种方法复杂且难度大，需要大为资源管理专家指导才能完成，故成本较髙，且不易被员工完全理解，其公正性也常受到质疑。因而其使用范围具有肯定的局限性。（三）以技能为导向的基本薪酬设计这种设计的思路是依据员工把握的学问和技能而不是其职位来确定员工的基本薪酬。具体可分为以学问为基础的基本薪酬制度设计和以技能为基础的基本薪酬制度设计。（1） 以学问为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法在设计员工基本薪酬制度时，依据员工所把握的完成工作所需要的学问深度来确定其基本薪酬的数额。因而会消灭做同样工作的员工，由于其学历水平不同，而得到不同的基本薪酬。这种设计方法的理论依据是具有较髙学历水平的员工工作效果会更好，而且还可以担当更高要求的工作。这种方法比较适用于企业职能管理人员基本薪酬的确定。（2） 以技能为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法依据员工能够胜任工作的种类数目，即员工技能的广度来确定员工的基本薪酬。员工所把握技能的种类越多，应当得到的酬劳也就越多。换言之，员工要想提髙自己的技能水平，必需把握企业所需要的新技能。企业在运用这种方法时，一般应按员工已经把握技能的最高水平来确定其基本薪酬数额。这样员工就有乐观性参与培训并自觉提高业务水平，在制度上鼓舞员工学习担当多重任务的技能。因此安排给各个员工的工作职责有可能在很短的时间内进行较大的调整，从而使员工队伍的工作力量具有相当的机敏性，并促进企业绩效的不断提升。这种方法较适用于生产和业务一线员工基本薪酬的确定。（四）宽带型薪酬结构的概念、特点与作用1、宽带型薪酬结构的概念与特点宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围。宽带型薪酬结构仍旧属于薪酬等级结构的范畴，只不过它是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进。宽带型薪酬结构的一个潜在假设是：一位精彩的专业技术人员为企业所制造的价值可能不低于一位刚上任的争辩院院长为企业所制造的价值；一位技术格外娴熟的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任对企业的贡献；一位顶级销售员可能比一位销售部经理更重要。因而，宽带型薪酬结构最大的特点是扩大了员工通过技术和力量的提升而增加薪酬的可能性，使员工薪酬的增长更多地依靠于本人技能和能力的提髙以及对企业贡献的增加，而不是地位的提高，从而也进一步削减了对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力。此外，宽带型薪酬结构的另一个特点是企业能亲密协作市场供求变化，使员工的薪酬水平以市场薪酬调查的数据和企业的薪酬定位为基础而确定，这就使企业更能把握其薪酬水平在市场上的竞争力，并相应地做好薪酬成本把握工作。2、宽带型薪酬结构的作用作为一种新型的薪酬结构，宽带型薪酬结构对于企业和员工的发展具有以下六项作用。（1） 支撑了扁平型组织结构的运行。宽带型薪酬结构打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，削减了员工薪酬上的等级差别，有利于企业提髙效率以及制造参与型、学习型的企业文化，进而有效地支撑了企业选择具有机敏性和环境适应性的扁平型组织结构。（2） 引导员工重视个人技能的增长和力量的提高。釆用宽带型薪酬结构，即使员工的薪酬在同一个薪酬宽带内，企业为员工所供应的薪酬变动范围也是相当大的。这样，员工就不需要对职位晋升等方面的问题斤斤计较，而只要留意培育企业所需要的技能和力量就能增加自己的薪酬。（3） 有利于促进职位轮换与调整。釆用宽带型薪酬结构，由于员工薪酬的凹凸是由技能、力量和对企业的贡献来打算的，因而会使员工更情愿通过在相关职能领域的职位轮换来提高自己的工作力量，以求获得更多的薪酬。（4） 有利于员工适应劳动力市场的供求变化。由于宽带型薪酬结构是以劳动力市场为导向确定员工基本薪酬的，因而它能促使员工从留意内部公正转向留意个人进展以及自身在劳动力市场上价值的提升，从而不断提高自身的技能、力量和价值。（5） 有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。釆用宽带型薪酬结构，部门经理等相关管理人员在薪酬决策方面拥有更大的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种让部门经理等相关管理人员与人力资源专业人员共同决策的模式，有利于部门经理等相关管理人员利用薪酬杠杆来引导员工实现企业的目标，也能让人力资源专业人员摆脱一些附加值不高的事务性工作，更好地扮演其他管理人员的战略伙伴和询问顾问的角色。（6） 有利于促进薪酬管理水平的提髙。釆用宽带型薪酬结构，会加大薪酬猜测和管理的难度。薪酬浮动范围的扩大也会使薪酬猜测值误差扩大，导致人工成本把握难度的增加。因此，企业为了避开实施宽带型薪酬结构带来的负面影响，必需要加强薪酬管理，推动管理人员的培训与开发，不断完善人力资源管理的各项规章制度，从而促进企业薪酬管理水平的提高。第九章投资决策一、固定资产投资决策企业在进行固定资产投资决策时，需要在精确     估算现金流量的基础上，用特定的指标，包括贴现指标和非贴现指标，对投资方案的可行性进行分析和评价。（一）现金流量估算投资中的现金流量是指肯定时间内由投资引起的各项现金流入量、现金流出量及现金净流量的统称。通常按项目期间，将现金流量