精益生产培训演示

（优选）精益生产培训当前第1页\共有88页\编于星期一\9点目录一、精益生产简介二、认识浪费三、精益生产方式四、精益生产管理手段五、精益生产关键点突破六、精益思想与文化建立七、精益生产推行当前第2页\共有88页\编于星期一\9点一、精益生产简介

1.精益生产简介2.精益生产目标当前第3页\共有88页\编于星期一\9点一、精益生产简介

1.1精益生产方式简介当前第4页\共有88页\编于星期一\9点何谓精益生产？概念一:Lean

Production

上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组（IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并称之为“LeanProduction，简称LP”。简称LP精益·生产一、精益生产简介

1.1精益生产方式简介当前第5页\共有88页\编于星期一\9点何谓精益生产？概念二：JustInTime从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要数量的品种的产品”的口号，并生产过程中积极探索改善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优秀的企业，对这种生产方式称之为“JustInTime”，简称“JIT”。简称JIT适品·适量·适时一、精益生产简介

1.1精益生产方式简介当前第6页\共有88页\编于星期一\9点“JIT”的概念

JIT是英文“JustInTime”的缩写，翻译成中文为准时（及时）生产，即通常所讲的使生产做到“在需要的时候，按需要数量生产所需要的产品”。

其主要目的是使生产过程不要处于盲目状态，而是建立一种均匀、稳定的、有节奏的生产线。丰田公司通过多年不断改善，建立了JIT的生产模式：—连续流动；—单件流；—拉动方式生产；—均衡化；—标准化；—柔性化。一、精益生产简介

1.1精益生产方式简介当前第7页\共有88页\编于星期一\9点何谓精益生产？概念三：NewProductionSystem简称NPS上世纪八十年代，丰田公司的一些退休人员来到中国台湾地区帮助一些企业推行丰田生产模式，为了使企业内的人员能够转变观念，改变原来生产中的许多习惯性的做法，就把要推行的丰田公司的这些做法称之为“NewProductionSystem”，简称“NPS”。新·生产·系统一、精益生产简介

1.1精益生产方式简介当前第8页\共有88页\编于星期一\9点精益生产到底是什么？对精益的理解：—从客户的角度准确定义价值；—确定产品的价值流（寻找浪费）；—建立最佳的产品生产体系；—让客户拉动生产；—不断地进行改善，精益求精。精益生产体系包括：—一种模式；—一些方法；—一些工具；—一些理念。一、精益生产简介

1.1精益生产方式简介当前第9页\共有88页\编于星期一\9点精益生产体系架构模式：0追求卓越的业绩（Q、C、D、S、M）核心理念：消除生产过程中的一切浪费建立“JIT模式”“自働化”思想连续流一个流拉动式均衡化柔性化标准化就地品质管理5个为什么品管手段防错5S活动、TPM、IE手法、目视管理以“造人”为核心塑造“精益文化”现场现物改善活动育人方式看板、超市化、节拍、、缓冲库存、安全库存、混合生产、快速切换、多能工一、精益生产简介

1.1精益生产方式简介当前第10页\共有88页\编于星期一\9点企业的任务追求卓越的业绩追求“零”极限Q-品质（Quality）最佳的品质“零”产品不良D-交付、反应速度Deliviry最柔性交货“零”故障“零”停滞C-成本（Cost）最低的成本“零”库存“零”切换S-安全（Safety）最高安全性“零”事故M-人员积极性（Morale）最高员工士气“零”员工抱怨一、精益生产简介

1.2精益生产目标当前第11页\共有88页\编于星期一\9点对七个“零”目标理解:7个“零”目标☆零切换☆零库存☆零抱怨☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故一、精益生产简介

1.2精益生产目标当前第12页\共有88页\编于星期一\9点从观念开始改变：两个公式有何不同？精益生产首先就是要求转变关注点：1、成本+利润

=销售价格2、销售价格-成本

=利润过去销售价格现在成本一、精益生产简介

1.2精益生产目标当前第13页\共有88页\编于星期一\9点关于成本的认识：成本=

降低成本的途径：

材料费+生产人工费+设备折旧费+生产车间租赁费+能源费+管理费生产中各资源的最低限度费用+浪费消除浪费一、精益生产简介

1.2精益生产目标当前第14页\共有88页\编于星期一\9点精益生产的核心理念：消除生产过程中的一切“浪费”！

“减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额”。

——大野耐一

假如商品售价中成本占90％、利润为10％，把利润提高一倍的途径有：一、销售额增加1倍；二、从90％总成本中剥离出10％不合理因素（即无谓的“浪费”）。

一、精益生产简介

1.2精益生产目标当前第15页\共有88页\编于星期一\9点推行精益就是不断消除浪费的改善过程:消除浪费消除浪费消除浪费浪费浪费浪费没有浪费精益成本目标企业不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生产看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。一、精益生产简介

1.2精益生产目标当前第16页\共有88页\编于星期一\9点二、认识浪费

1.浪费等于在“烧钱”2.制造现场的八大浪费3.价值流图与分析方法4.价值流图绘制练习当前第17页\共有88页\编于星期一\9点二、认识浪费

2.1浪费等于在烧钱浪费与价值：价值的定义:—一系列增值的活动，客户愿意为这个活动而付钱的。浪费的定义：—不为产品（或服务）增加价值的任何过程；—尽管是增加价值，但过程中所用的资源不是“绝对最少”；—“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。下列过程是否为浪费过程?搬运包装作业库存来料检验加工零件当前第18页\共有88页\编于星期一\9点二、认识浪费

2.2生产过程中的八大浪费关于浪费的说明:MUDANO制造现场的浪费说明管理部门的浪费1库存的浪费成品、中间品、原材料的库存浪费超前储备的浪费带来大量的管理浪费2生产过剩的浪费在不必要的时候制造不必要的产品超前预计市场的结果3等待的浪费人、机械、部件在不必要时发生的各种等待等待的浪费4搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费当前第19页\共有88页\编于星期一\9点二、认识浪费

2.2生产过程中的八大浪费关于浪费的说明:MUDANO制造现场的浪费说明管理部门的浪费5动作的浪费步行、放置、大幅度的动作动作的浪费6不良的浪费制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪费低可靠性带来的各种事中、事后的浪费7加工的浪费与产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费作业浪费（接上表）当前第20页\共有88页\编于星期一\9点二、认识浪费

2.2生产过程中的八大浪费更大的看不见的浪费(第八大浪费)：人的潜力未发挥！1、管理者管理上的浪费2、员工潜力未挖掘的浪费当前第21页\共有88页\编于星期一\9点二、认识浪费

2.3价值流图与分析方法认识价值流图（VSM）：价值流的定义：—英文ValueStreamMapping的缩写；—一个产品或一项服务从开始到结束所经过的所有过程（包括增值和非增值的）。识别价值流图的目的：—对当前状况有个基本了解；—把原料物流和信息流联系到一起；—帮助寻找浪费的来源；—建立改善后流程的想法；—实施精益改善。当前第22页\共有88页\编于星期一\9点二、认识浪费

2.3价值流图与分析方法当前状态的价值流图：当前状态价值流绘制要求：—一般以工艺图为基础进行绘制；—需要明确在流程中的各种资源是怎样流动的。价值流程中流动的资源：—人员的流动；—材料的流动（处理）；—零件（半成品）的流动；—产品的流动；—设备的流动（传输）；—信息的流动；—工程流（变更）。当前第23页\共有88页\编于星期一\9点二、认识浪费

2.3价值流图与分析方法理想状态的价值流图：理想状态价值流图思考法：—客户需求逆推法：确定客户对产品的最终需求，然后逆向反推过来，确定需要哪些过程。—产品增值流动法：价值流程目的是为“产品增值”的，因此按增值的顺序画出流程。—当前流程分析法：对当前流程图中每个过程中的资源流动情况进行分析，看资源利用是否为绝对最少。当前第24页\共有88页\编于星期一\9点三、精益生产方式1.连续流（无间断流程）2.一个流（单件流）3.拉动式生产（后拉式）4.均衡生产5.柔性生产6.标准化

当前第25页\共有88页\编于星期一\9点三、精益生产方式

3.1连续流何谓“连续流”？也叫无间断生产流程，从生产的第一个工程到产品完成的最后一个工程，建立无间断的作业流程，当客户需求来到时，便会使客户需求连续地得到满足，整个生产周期可以大大地缩短，减少“堆积”的浪费。为何需要生产流程“无间断”？—流程有间断就会有库存；—有间断就拉长了生产周期（生产前置期）；—有间断会造成流程步调（节拍）不一致。当前第26页\共有88页\编于星期一\9点生产线1自动设备检测插件1插件2插件3焊接组装1组装2包装多数手工作业面向生产线中间在库很多，不连续某电子厂组装线示意图自动插件有间断流程图示：生产线2当前第27页\共有88页\编于星期一\9点三、精益生产方式

3.1连续流自动设备检测插件1插件2插件3焊接组装1组装2包装1臂间距极少数自动设备2H工位轮换（多技能）多数手工作业面向生产线自主质量改进中间在库0，一位停、整线停某电子厂组装线示意图自动插件连续流程图示：当前第28页\共有88页\编于星期一\9点三、精益生产方式

3.２单件流何谓“一个流”？也叫“单件流”。是指从材料投入到成品产出的整个生产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍“一个一个”地流动下去的生产方法。为何需要生产流程“单件”？—这里的单件、一个并非就是绝对的“一个”，是最小单位、最合理数量；—一个”的含义还是一种要求：没有停滞、没有堆积、没有贮存。当前第29页\共有88页\编于星期一\9点三、精益生产方式

3.2单件流当前第30页\共有88页\编于星期一\9点三、精益生产方式

3.3拉动式何谓“拉动式生产”？生产活动是由“客户”需求决定的，在进行生产时，每一个生产过程都是由下一个生产过程的需求决定，从而不生产额外的产品，这样就可以消除因生产过剩产生的多余库存了。为何需要“拉动式生产”？—没有需求的生产是没有意义的；—拉动使生产有了方向性；—通过一级一级的拉动可以使流程有序平稳地进行，避免了浪费。当前第31页\共有88页\编于星期一\9点三、精益生产方式

3.3拉动式推动式方式：拉动式方式：当前第32页\共有88页\编于星期一\9点三、精益生产方式

3.4均衡生产何谓“生产均衡化”？当生产流程中每个工程的工作量均衡时，就可保持生产节拍一致，这时生产效率是最高的。稳定生产制度，消除瓶颈，平衡员工间的作业量，使流程保持平衡,是精益生产改善的重要课题。为何需要生产流程“均衡化”？—生产均衡时，效率最高；—生产均衡，说明过程的波动小，浪费少。当前第33页\共有88页\编于星期一\9点三、精益生产方式

3.5柔性生产何谓“生产柔性化”？与过去的刚性生产体制相对应，是指保持一种柔性的生产能力，以适应当前客户的多品种、小批量、要求苛刻的需求。为何需要生产体制“柔性化”？—客户越来越“挑剔”，但满足客户是第一的；—竞争对手的进步要求我们必须要更进一步；—同行业的竞争已经从国内走向国际。当前第34页\共有88页\编于星期一\9点三、精益生产方式

3.6标准化何谓“生产标准化”？将每一个流程的要素和动作标准化，确保流程不因为人为因素而发生改变。为何需要“生产标准化”？—首先是通过作业标准（OprationStandard）实现标准作业（StandardOpration）；—标准化才能保持流动的稳定；—标准化的效率最高，浪费最少。当前第35页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段1.看板管理对精益生产的支持2.彻底地5S是精益生产的基础3.目视管理与精益生产4.精益生产与IE手法的活用5.TPM（全面生产保全）活动对精益生产保障6.其它管理手段与精益生产当前第36页\共有88页\编于星期一\9点

四、精益生产管理手段

4.1看板管理在精益生产中的作用看板管理的启示-超市：

超级市场不仅可以非常及时地满足顾客对商品的需求，而且可以非常及时地把顾客买走的商品补充上。

当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充。当前第37页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段

4.1看板管理在精益生产中的作用看板的作用：—生产以及搬运的作业指令—防止过量生产和搬运—进行“目视管理”的工具—改善的工具看板使用的6个规则：没有看板不能生产，也不能搬送看板只能来自后工序前工序只能生产取走的部分前工序按收到看板的顺序进行生产看板必须与实物在一起不能把不良品交给后工序当前第38页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段

4.1看板管理在精益生产中的作用看板种类与用途：看板传送看板管理看板生产看板信号看板工序内看板外协看板工序间看板当前第39页\共有88页\编于星期一\9点生产看板当前第40页\共有88页\编于星期一\9点管理看板当前第41页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段

4.2彻底5S是精益生产基础5S6S案例素养整理整顿清扫清洁安全当前第42页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段

4.2彻底5S是精益生产基础5S定义与理解：整理：将需要物品和不需要物品分开，把不需要的物品清除掉，对需要的物品分类进行管理。——对现场存在的脏污、破损、安全隐患等问题进行调查和采取对策解决。——整理也可用在对文件、办公及事务管理方面。——活动的重点是：层别管理和发生源对策当前第43页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段

4.2彻底5S是精益生产基础整顿：对所有有用的物品分类，对放置的场所按物品使用频率进行合理的规划，如分为经常使用物品区、不经常使用物品区、废品区等，并做好适当的标识。——将物品在上述场所分类摆放整齐。——对这些物品在显著位置做好适当的标识。在整顿中鼓励一个“三定原则”：定点、定容、定量，其中对办公室主要要求前两项，仓库、生产线等则要求“三定”。——活动的重点是：定位放置和消除找寻的时间当前第44页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段

4.2彻底5S是精益生产基础清扫：将工作场所内所的地方，工作时使用的仪器、设备等打扫干净，使工作场所成为一个干净、宽敞、明亮的环境。——清扫地面、墙上、天花板上的所有物品。——仪器设备等的清理、破损物品进行清理。——防止污染，清理污染源（举例：机房灰尘污染）——活动的重点是：建立清扫制度和消除细小障碍清扫奉行一个“三扫”原则：扫漏（溢出物）、扫黑（不起眼处）、扫怪（一切觉得不对劲的地方）。当前第45页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段

4.2彻底5S是精益生产基础清洁：经常性地进行工作整理、整顿、清扫工作，并对以上三项进行定期与不定期的监督检查措施。方法有：——分5S工作负责人，负责相关的5S责任事项。——每天上下班花3-5分钟做好5S工作。——经常性自我检查、相互检查、专职、定期或不定期检查。——清洁要奉行“三不”原则：不制造脏乱、不扩散脏乱、不恢复脏乱——活动的重点是：目视管理和5S的标准化当前第46页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段

4.2彻底5S是精益生产基础素养：每个员工都养成良好的习惯，遵守规则，积极主动。——遵守作息时间。——工作时精神饱满——仪表整齐——保持环境的清洁。——鼓励“三守”原则：守纪律、守时间、守标准——活动的重点是：培养习惯和建立检查评比制度当前第47页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段

4.3目视管理与精益生产目视管理定义：将要管理的项目通过五官的感触可直接判断正常或异常，从而提高管理的效率和异常发现的水平。目视管理类别：—色别管理；—痕迹管理；—定置管理；—划线管理。当前第48页\共有88页\编于星期一\9点车间5S的死角还很多，需要持续关注当前第49页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段

4.3目视管理与精益生产目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。当前第50页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段

4.4IE手法与精益生产工业工程IE：英文IndustrialEngineering的缩写，是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的系统进行设计、改善和设置的一门学科。IE手法：以人的活动为中心，以事实为依据，用科学的分析方法对生产系统进行观察，记录分析并对系统问题进行合理化改善，最后对结果进行标准化的方法。当前第51页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段

4.4IE手法与精益生产肢体使用原则—双手同时开始同时结束动作—双手动作对称反向—身体动作以最低等级进行—动作姿势稳定—连续圆滑的曲线动作—利用物体惯性—减少动作注意力—动作有节奏作业配置原则—材料工装的3定(定位、定容、定量）—材料工装预置在小臂范围内—材料工装的取放简单化—物品的移动以水平移动最佳—利用物品自重进行工序间传递—作业高度适度以便于操作—需满足作业照明要求机械工具设计原则—用夹具固定产品及工具—使用专用工具—合并两种工装为一个—提高工装设计的便利性，减少疲劳—机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化—操控程序与作业程序配合动作经济原则当前第52页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段

4.4IE手法与精益生产流程产品工艺线路作业流程一般生产线一般生产线原则—路线最短—禁止孤岛加工—禁止局域路线分离—减少停滞—禁止重复、交叉、逆行—减少物流前后摇摆—减少无谓移动—去除工序间隔—I/O一致原则—线路最短—去除间隔—与产品工艺一致原则—I/O一致原则—禁止逆行—零等待流程经济原则当前第53页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段

4.5TPM与精益生产定义TPM：TotalProdactiveMaintenance

全员

生产维护维修TPM是指由设备的计划、使用维修的所有有关人员，以小组为基础，以最有效的设备利用为目标，以维修预防、预防维修、改善维修和事后维修综合构成生产维护为总运行体制，杜绝各种浪费和损失。当前第54页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段

4.5TPM与精益生产TPM特点：全系统、全效率和全员参加。全系统指生产维修的各个侧面包括在内，如维修预防、预防维修、必要的事后维修和改善维修。全效率指设备寿命费用评价和设备综合效率。全员参加指维修体制的群众性特征，包含全体操作员工都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。三全之间的关系为：全员为基础，全系统为载体，全效率为目标。当前第55页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段

4.5TPM与精益生产TPM目标：零事故、零差错、零故障、零浪费、零库存、零缺陷.TPM以全效率和完全有效生产率为目标，对于设备系统而言是最大的设备综合效率，对生产系统而言，是最大完全有效生产率。TPM核心思想：立足于现场，直面现实，改善！改善！再改善！当前第56页\共有88页\编于星期一\9点四、精益生产管理手段

4.6其他管理方法与精益生产生产线布局：根据生产流程，对生产线的布置进行重新设定，以使生产效率能达到最优水平。U形线：让生产线材料的“输入（INPUT）”端和产品“输出（OUTPUT）”端尽可能靠近。自动化：对搬送等不产生价值的过程，考虑采用自动化来代替人工操作，从而减少搬运浪费。现场现物：是对生产相关人员提出的一切工应以现场为中心，现场的考虑问题方法，现场的解决问题方法等。当前第57页\共有88页\编于星期一\9点五、精益生产关键点突破1.品质问题的解决2.品种快速切换能力的提升3.生产节拍4.瓶颈与缓冲区的突破5.员工教导与多能工的培育和使用当前第58页\共有88页\编于星期一\9点五、精益生产关键点突破

5.1品质问题解决立即停线解决问题：生产线上一旦发生问题，要立即停线解决问题，绝不允许问题未查清就生产，以避免不合格品流出。工作小组：是对生产相关人员提出的一切工应以现场为中心，现场的考虑问题方法，现场的解决问题方法。五个为什么：当问题出现时，连续深入地追问五次为什么，就可以找到问题发生的根源。防呆设置：通过设置唯一正确操作方法，避免因工作疏忽带来的错误。当前第59页\共有88页\编于星期一\9点五、精益生产关键点突破

5.1品质问题解决五个为什么：当问题出现时，连续深入地追问五次为什么，就可以找到问题发生的根源。实施模式：原因原因问题第一次Way第二次Way第三次Way第四次Way问题原因问题原因问题当前第60页\共有88页\编于星期一\9点五、精益生产关键点突破

5.2品种快速切换能力提升什么是

SMED?SingleMinuteExchangeofDie(快速换模)传统的切换观念：—要求很高的知识和技巧—只有通过经验的积累才能提高—为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大切换时间：

从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计速度的时间。当前第61页\共有88页\编于星期一\9点五、精益生产关键点突破

5.2品种快速切换能力提升混淆了内部和外部的切换操作—内部操作:必须在机器停车时进行的操作—外部操作:可以在设备运转时进行的操作—很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的切换工作没有进行优化—没有制定合适的标准--谁人何时做什幺—没有进行平行作业

—工具、部件远离作业现场，难以找到—很多部件需要装配—有很多困难的设置，需要进行调整当前第62页\共有88页\编于星期一\9点五、精益生产关键点突破

5.2品种快速切换能力提升内部时间：—只有当机器停下来才能进行的操作所需要的时间。外部时间：—可以在机器运行的情况下进行的操作所需要的时间。当前第63页\共有88页\编于星期一\9点五、精益生产关键点突破

5.2品种快速切换能力提升初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部

外部内部

外部内部外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具的运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.部件集成化

1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化当前第64页\共有88页\编于星期一\9点五、精益生产关键点突破

5.3生产节拍节拍：根据客户在一定时期内的需求设定生产节奏，生产各环节依据节拍来进行设定。当前第65页\共有88页\编于星期一\9点五、精益生产关键点突破

5.3生产节拍标准时间计算标准时间=正常时间*（1+宽放率）正常时间=观测时间*评比率例如：某一单元观测时间为0.8min，评比率为110%宽放为5%，则标准时间=观测时间*评比率*（1+宽放率）=0.8*110/100*(1+0.05)=0.88*1.05=0.924min

当前第66页\共有88页\编于星期一\9点五、精益生产关键点突破

5.3生产节拍观测时间评比因数私事宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放政策宽放正常时间标准时间标准时间构成当前第67页\共有88页\编于星期一\9点五、精益生产关键点突破

5.4瓶颈与缓冲区突破突破瓶颈：找出影响整条生产线生产效率的工序，并加以改善。缓冲区：在瓶颈工序设定缓冲库存，以解决问题的经常发生。当前第68页\共有88页\编于星期一\9点五、精益生产关键点突破

5.4瓶颈与缓冲区突破作业时间29s2925201918工序12345作业时间25s2525202219工序12345改善前改善后瓶颈工序改善后效率提升了13%22当前第69页\共有88页\编于星期一\9点五、精益生产关键点突破

5.4瓶颈与缓冲区突破平衡生产线：是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。生产线不平衡示例：作29业25时20间10秒工序123455人数111115作业时间2018292519111作业时间人数2018292519111损失时间作业时间平衡损失率平衡效率Cycletime当前第70页\共有88页\编于星期一\9点五、精益生产关键点突破

5.5员工教导与多能工的培育传统终身雇佣制、分红—无聊或例行工作以自动化和机器人取代，员工则专注于重要的改善工作。承包商网络-伙伴关系

—零件的单一来源供货商。基层管理

—尽可能在低管理阶层做成「一致」的决策，决策过程是缓慢的多能工：一名员工掌握多个岗位的技能。品管圈(QualityCircles)—发现问题，解决，并且与管理者分享。当前第71页\共有88页\编于星期一\9点六、精益思想与文化建立1.精益生产之观念转变2.深刻理解精益生产中的概念术语3.自主研究会（QCC小组）与全员参与4.活用管理工具是改善成功的技术保证当前第72页\共有88页\编于星期一\9点六、精益思想与文化建立

6.1精益生产之观念转变以前:现在:生产能力低客户要求低需求品种少、量大批量的生产模式追求高效率的设备、分工明确生产能力提升供大于求客户要求提升即时化的生产模式追求反应快、周期短需求品种多、量小、更新快一个流生产方式与精益生产模式当前第73页\共有88页\编于星期一\9点六、精益思想与文化建立

6.1精益生产之观念转变以顾客为导向的效率：提高产量的做法:400pcs/4人·8hr600pcs/5人·8hr做客户需求的产量:400pcs/4人·8hr360pcs/3人·8hr改善改善以最少的人员，做出市场实际需求量的产品才是以顾客为导向的真正的效率提升。当前第74页\共有88页\编于星期一\9点六、精益思想与文化建立

6.2深刻理解精益生产中概念术语第一类：长期理念是成功的基石原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。第二类：正确的流程方能产生优异成果原則2:建立无间断的操作流程以使问题浮现。原则3：实施拉动式生产制度以避免生产过剩。原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化）。原则5：建立立即暂停以解决问题、从开始就重视品质管理的文化。原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。原则8：使用可靠的、经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。当前第75页\共有88页\编于星期一\9点六、精益思想与文化建立

6.2深刻理解精益生产中的概念术语第三类：发展员工与事业伙伴为组织创造价值原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则12：亲临现场观察以彻底了解情况（现场现物现实）。原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。当前第76页\共有88页\编于星期一\9点六、精益思想与文化建立

6.3自主研究与全员参与案例QC小组活动

针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。推行QC小组活动的意义有：—通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力；—通过QC手法学习与运用，加强企业的基础管理；—通过循序渐进的课题活动，创造有活力的工作场所；—发挥群众智慧，全员参与经营。Quality

Control

Cycle当前第77页\共有88页\编于星期一\9点六、精益思想与文化建立

6.4活用改善工具是精益改善成功的关键精益改善工具都是相对的，在使用时要考虑本公司的实际情况精益状态是一种追求，每天改善一点点，就会有大进步；改善的理念是对的，要坚持;要活用管理工具进行改善。当前第78页\共有88页\编于星期一\9点六、精益思想与文化建立

6.4活用改善工具是精益改善成功的关键何谓改善？所谓改善，是指企业在运作管理中出现了问题，或意识到可能会出现问题，因此寻求方法、对策，解决问题或避免可能带来的影响，从而使企业摆脱危机，健康成长。精益改善项目是一些企业开展的改善活动的总结。当前第79页\共有88页\编于星期一\9点六、精益思想与文化建立

6.4活用改善工具是精益改善成功的关键1、选定改善项目10、结果巩固，再改善9、改善总结，效果评估8、改善过程跟踪7、改善实施6、确定改善方案5、现状调查4、小组成员培训3、确定改善目标2、确定改善小组当前第80页\共有88页\编于星期一\9点六、精益思想与文化建立

6.4活用改善工具是精益改善成功的关键改善背景：公司每月营业额为300万元，但长期库存的材料、半成品金额均在600-700万元之间，占用了大量资金。企业产品：照相机改善方案：1、对近百种材料、部件进行采购周期分析，按采购周期划分为3类；2、对过去一年间的材料、部件的使用情况进行调查，为设定安全库存和缓冲库存提供依据；3、连接各工序，建立单件的、连续流动，并在工序间设