纺织行业企业员工的激励机制

MOTIVATING激励：

科学设计激励机制，提升公司业绩某系统集成公司，6年历史，100多个员工，公司处于较为平稳的发展阶段，目前公司新老员工之间，存在利益上的冲突，骨干人员对薪资福利状况感到不满，甚至有些员工因此而离职，员工的稳定性在下降，客户向本公司咨询，实施怎样的利益分配方案，能够吸引和留住优秀职工，对员工起到长期的激励。3P——岗位分析、绩效考评、薪酬管理关键问题：（1）在利益分配机制和用人机制上，公司价值取向不明确，贡献与个人利益没有挂钩，公司的核心竞争力无法保障。（2）薪酬体系不明朗，薪酬结构不合理，福利政策过于单一，体现不出公平性和竞争性。解决方案

（1）本公司工作：根据企业的发展战略，领导理念，明确了公司的核心竞争力和保持核心竞争力的关键因素，以此确定公司的价值取向、利益分配导向。

（2）根据行业特点和企业规模，设计以职位工资为主、职能工资为辅的混合薪酬体系；本着长短期激励相结合的原则，对不同工作性质的人员，设计了不同的薪酬结构。

（3）对不同岗位进行职位评估，确定岗位工资系列数据，保证内部报酬的公平…以税后可分配利润为基础设计利润分享计划；以净资产为基础设计期权管理方案，既不影响股东权益，又能有长期激励作用；你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）企业员工的激励激励的目的（1）激励的含义激励，是指激发人的积极性，勉励人向期望的方向努力。即激发人的动机，诱导人的行为。（2）激励的目的吸引人才实现组织目标提高工作效率与业绩提高员工素质马斯洛需求层次理论生理安全社交尊重自我实现双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励行为周期的基本模型未满足的需求内在的需要内在的需要动机生理心理紧张引起行为寻找解除紧张产生达到未达到目标得到受到紧张解除满足需要挫折更紧张产生新需要积极行为消极行为采取行为周期基本结论：行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的行为是有方向性的，是为了获得能满足其需要的资源行为终止于需要的满足，已满足了需要不再具有激励性要激励起行为，一要了解被激励者有何需要，二要掌握有可以满足其需要的资源激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔产权+工资、奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔工资（奖金）福利奖励激励形式——物质激励激励形式——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励目标激励解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。精神激励参与激励班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”按需激励原则民主公正原则激励的原则高工资没有换来工作的高效率F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。

高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？

F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？原因有三首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。美国行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？！由以上分析可知，F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统。解决方案

针对F公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。一、薪酬制度设计

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析。这是确定薪酬的基础。

第二步：职位评价。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。

第三步：薪酬调查。重在解决薪酬的对外竞争力问题。

第四步：薪酬定位。即根据企业状况选用不同的薪酬水平。

第五步：薪酬结构设计。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。可以说，薪酬体系设计是一个系统工程。二、配套激励措施

1．设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。

2．重视内在激励。在注重企业为员工提供高工资、福利和晋升机会的同时，强化基于工作任务本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

3．引入适度竞争。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。引入竞争后，员工的惰性没有了，不思进取不存在了，他们都在暗暗的努力，工作效率就会明显增长。

4．奖惩适度。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

5．创造公平的企业环境。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平等等。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。

6．重视对团队的奖励。为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，奖励团队的措施也应加强。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。必要时，让员工参与报酬制度的设计与管理，这无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。现代企业薪酬管理一、新酬的含义和内容报酬（rewards)是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到各种类型的酬劳。薪酬（compensation）是企业因使用员工的劳动而付给员工的货币或实物。

凡具有下列两大要素的报酬都属于薪酬的范围（1）基于对组织或团队的贡献（2）这种报酬被认为是具有效用的报酬的结构图报酬内在报酬外在报酬参与决策较大的工作自由权较大的责任较有兴趣的工作个人成长机会活动的多元化直接薪酬间接薪酬和福利非财务报酬基本工资加班及假日津贴绩效奖金利润分享股票期权保健计划非工作时间的付酬服务及额外津贴偏爱的办公室装潢宽裕的午餐时间特定的停车位喜欢的工作私人秘书业务用名片动听的头衔工资

企业雇佣者向从业人员支付的劳动报酬

工资水平及决定因素工资水平是把企业工资总额除以企业总人数以求出的支付给每个从业人员的平均工资额主要决定因素劳动力市场条件立法劳资谈判高层管理班子的态度组织的支付能力工资的基本形式基本工资激励工资成就工资基本工资含义:职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬形式:小时工资(wage)月薪和年薪(salary)基本工资作为劳动报酬的利弊激励工资含义:工资中随着职工努力程度和劳动成果的变化而变化的部分形式:投入激励工资产出激励工资长期激励工资成就工资含义:是当职工在企业工作卓有成效,为企业做出了突出的贡献后,企业以提高基本工资的形式支付给职工的报酬对健全合理的

薪酬制度的要求公平性外部公平性内部公平性个人公平性竞争性激励性经济性合法性岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系

外部水平（薪酬水平）

薪酬市场调查

内部水平（薪酬等级）岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计

个人水平（绩效薪酬）

资历深度个人业绩小组业绩影响薪酬的因素外在因素劳动力市场的供求变化与竞争状况国家干预当地的生活水平——消费品物价指数集体谈判内在因素组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略）工作价值员工的相对价值组织的支付能力二、薪酬设计的程序薪酬调查薪酬结构设计薪酬分析与定薪岗位分析与评价制定薪酬政策（一）薪酬政策1、薪酬政策符合的标准用书面的文字表达能够规范企业的行为符合现有的法律规定具有核心的价值观具有明确的方向性2、薪酬政策具备的要素根据工作与技能水平而定的内部工资关系。外部竞争或一个组织相对于其竞争对手的工资支付地位。鼓励员工绩效的政策。涉及到工资支付体系的政策。(二)岗位分析与评价岗位分析

——职位说明书岗位评价的方法工资曲线岗位评价的概念岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。岗位评价的目的

发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位可能需要进行特殊调整。岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的修改。岗位评价的方法

比较范围

比较基础整体工作（非量化）非整体工作或因素（量化）工作与工作比较排序法因素比较法工作与标准比较分类法评分法1、排序法经理助理程序员档案员系统分析员排序经理助理-+-3程序员++-2档案员---4系统分析员+++1注:+表明价值高于对方;--表明价值低于对方适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织2、分类法第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往第四级中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往办事员工作分类适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员岗位分类法基本概念：按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。工作程序：1、确定岗位类别的数目2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义3、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上4、岗位评价完成后，以次为基础设定薪酬等级岗位分类法举例岗位类别各岗位类别中的工作类型10级首席执行官9级副总裁8级高级经理7级中层经理6级专业3级5级专业2级/主管级职位4级专业1级/技术3级/职员/行政事务3级3级技术2级/职员2级2级技术1级/职员1级1级办公室的一般支持性工作3、因素比较法工资率（元）/小时技能努力责任工作条件0、50机械操作员1、00机械操作员1、502、00机械操作员工作X2、50仓库管理员3、00工作X3、50工作X仓库管理员工作X4、00仓库管理员4、505、00仓库管理员机械操作员因素比较法工作程序：获取岗位信息确定薪酬要素选择关键基准岗位根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率根据工资率将关键岗位排序根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位确立岗位薪酬等级使用岗位比较等级因素比较法通常使用的薪酬要素：心理要求身体要求技术要求职责工作条件因素比较法按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例：其中：1、2、3、4代表：高分低分心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工14112起重工31344冲床工23223保安42431因素比较法根据薪酬要素确定各岗位的工资率：评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重举例：如果普通岗位的现行工资是426元，评价小组可以这样确定岗位的工资水平：心理要求36元身体要求220元技术要求42元职责28元工作条件100元

总额426元因素比较法根据工资率将关键岗位排序举例工资额心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工980400(1)40(4)300(1)200(1)40(2)起重工560140(3)200(1)180(3)20(4)20(4)冲床工600160(2)130(3)200(2)80(2)30(3)保安400120(4)140(2)40(4)40(3)60(1)因素比较法根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位薪酬要素与工资等级心理要求身体要求技术要求责任工作条件①②①②①②①②①②焊工1144111122起重工3311334444冲床工2233222233保安4422443311因素比较法工作程序：获取岗位信息确定薪酬要素选择关键基准岗位根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率根据工资率将关键岗位排序根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位确立岗位薪酬等级使用岗位比较等级4、积分法

——因素计点法最为普遍的绩效评价法补偿因素一二三四五技能

教育经验知识努力

体力精神责任

组织政策他人工作公共关系公司资金工作条件

劳动条件危险性

3570105140175204060801001020304050

20406080100408012016020020406080100306090120150204060801001020304050204060801001530456075工作等级点数分配表等级点数等级点数1300点以下5551——6002301——4506601——6503451——5007651——7004501——5508701点以上适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织因素计点法基本概念：要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题的能力、工作环境等)，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要把岗位中各要素对应的电支加总，就可得出该岗位的总点值。因素计点法具体操作步骤：确定要评价的岗位系列(如行政系列,工程系列,管理系列)收集岗位信息选择薪酬要素界定薪酬要素确定等级要素确定要素的相对价值确定各要素及个要素等级的点值编写岗位评价指导手册工资曲线工资散布图与工资曲线职务评价与工资曲线工资等级与工资曲线（三）薪酬结构设计确定薪酬组成要素任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件确定各要素的比例薪酬计划制定薪酬计划的准备工作及所需资料制定薪酬计划的方法制定薪酬计划的工作程序薪酬计划表范例薪酬计划报告的撰写内容制定薪酬计划的准备工作及所需资料员工薪酬的基本资料姓名、年龄、性别、所在部门；岗位名称；当前薪酬水平；当前的工资级别；所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资；上次调资的时间、额度、调资类型企业整体的薪酬资料企业现有的员工人数；企业在过去一年内实际发生的薪酬总额企业在未来一年人力资源规划资料拟招聘的新员工数；拟招聘新员工的薪酬水平；预计晋升职务的员工人数；预计岗位轮换的员工人数；预计休假的员工人数；预计辞职、辞退、退休的员工人数物价变动资料在过去一年里当地物价变动资料市场工资水平当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平国家薪酬资料国家当前有关薪酬的法律、法规等企业财务状况企业薪酬支付能力；企业上一年度经济效益状况；股东要求的回报率；企业预计的效益状况薪酬预测预测企业在未来一年的工资增长率；预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率；预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资类型制定薪酬计划的方法从下而上法从上而下法从下而上法根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。从上而下法比较灵活、实际，且可行性高；但不易控制总体的人工成本从上而下法先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。制定薪酬计划的工作程序通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平了解企业人力资源规划画出薪酬计划计算表根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划,上报HR部汇总部门计划与整体计划有出入,需调整将确定的计划上报企业领导、董事会报批薪酬计划计算表(举例)部门岗位市场薪酬水平（50%点处）人力资源规划的各岗位人数各部门薪酬总额（元）岗位1岗位2岗位3岗位430002000150010001211岗位5岗位620002500岗位7岗位8岗位9岗位10岗位11岗位12岗位13行政部财务部生产部销售部95004500225001800500015002000250040002000150011111226454500预计薪酬总额薪酬计划表(范例)部门：编制日期：职位名称编号姓名受聘日期上次调资时间日期目前薪酬数额（元）工作表现预测增薪（%）预测薪酬水平（%）备注薪酬计划总数薪酬计划报告的撰写内容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率薪酬结构薪酬结构概念影响员工薪酬的主要因素薪酬结构类型确立薪酬结构的方法薪酬结构概念薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等.影响员工薪酬的主要因素影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素劳动绩效职务（或岗位）技术和培训水平工作条件年龄与工龄生活费用与物价企业支付工资能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业的薪酬策略薪酬结构类型传统的薪酬结构类型

以绩效为导向的薪酬结构以工作为导向薪酬结构以能力为导向薪酬结构组合薪酬结构新型薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构优点：激励效果好缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益；没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不重视合作适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效年龄与工龄技术与培训水平职务(或岗位)价值绩效(生产量、销售量)基本工资(20)%绩效工资(80%)以工作为导向薪酬结构特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定优点：有利于激发员工的工作热情和责任心缺点：无法反映在同一职务(或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别适用于工作之间责权利明确的企业以能力为导向薪酬结构特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定优点：有利于激励员工提高技术、能力缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业组合薪酬结构特点：将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬优点：全面考虑了员工对企业的投入适用于各种类型的企业新型薪酬结构长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、虚拟股票、新技术的永久分成薪酬制度的设计程序薪酬调查比较分析增资实力薪酬策略薪酬结构岗位评价绩效考核特殊津贴长期激励调资政策评估标准了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度掌握市场水平线和企业工资水平线得关系了解董事会认可程度，公司的增资额度确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例确定薪酬等级及固定薪酬----岗位/能力工资标准确定浮动薪酬----奖金或年终分红确定津贴工资----个人津贴确定长期激励方式以及激励制度确定薪酬制度调整的条件、调整额度等执行薪酬制度、调整不合理之处薪酬制度的调整薪酬制度调整的类型与方法薪酬制度调整时的注意事项薪酬制度调整的类型与方法工资定级性调整物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整工资定级性调整是对那些原来本没有工资等级的员工进行定级包括：对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级军队转业人员已工作但新调入企业的员工物价性调整物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。工龄性调整如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。奖励性调整奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的效益性调整效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。考核性调整考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。薪酬制度调整时的注意事项工资定级性调整时的注意事项：(一)员工工资定级时应考虑的因素:员工的生活费用同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。新员工的实际工作能力(二)内部公平与外部竞争力的平衡问题调整薪酬时应注意与员工进行沟通教師專業發展評鑑

推動策略姚素蓮一、學校擁有發展課程的決定權：我們如何決定？課程決定的信心多大？課程決定規準是主觀？客觀？專業？隨意？檢視課程理論與學校現場二、教師自主決定：１.課程設計２.教學實施３.學生輔導４.教學評量５.班級經營教師的專業知能如何？

三、教師專業表現１.建構學校課程、教材２.靈活有效啟發學生３.培養學生帶著走的能力四、教師專業自主的省思１.教師自主VS.專業提升２.自主衝突VS.專業判斷３.判斷標準VS.衝突、和諧４.職場現象VS.專業知識五、評鑑為溝通與協商的歷程推動策略宣導→溝通→實作

↑↓培訓檢討評鑑回饋←結果運用←人員

實用正當可行具體壹、宣導一、對象：行政人員、教師、家長二、教師專業發展需求日殷三、評鑑的本質與目的是為教師專業發展四、試辦是找可行性和發現執行問題五、學校對教師專業發展評鑑提供支持六、試辦的選擇權在學校和教師七、並非為解決不適任教師八、試辦期程自９５年～９８年有補助經費，加速學校本位發展貳、溝通一、澄清疑慮１.與不適任教師、考績..等脫鉤２.是教師專業形象的重塑二、透過對話建立互信三、評鑑計劃回歸學校本位四、實施計畫、配套措施、支持系統同步規劃實施計畫含：（一）評鑑內容：１.課程設計與教學２.班級經營與輔導３.研究發展與進修４.敬業精神與態度（二）評鑑人員（三）評鑑方式（四）評鑑時程（五）評鑑結果的運用五、引領教師了解評鑑指標意涵＊評鑑指標可自訂，亦可參考已研發之規準評鑑人員在評鑑時，以所列規準和項目為依據。工具若有錯誤，結果必打折。好的工具應符合：1.教育現場需求2.有效評量出所要達到的目標。參、實作一、掌握回歸教學現場，化評鑑於無形的原則二、輔導建置教學檔案三、擬訂實用可行的評鑑方式四、開發簡易具體的評鑑工具一、掌握回歸教學現場，化評鑑於無形的原則1.全面宣導。自願參與鼓勵參與全面參與。2.成立評鑑推動委員會，討論評鑑計劃。3.透過工作坊(讀書會)方式詮釋評鑑規準、內涵、示例..等。4.經由討論決定評鑑模式、工具..等二、輔導建置教學檔案教育專業被挑戰！專業的尊嚴－是贏來的，而非爭來的.

專業的權威－是來自別人的肯定，而非自我的認定.建置教學檔案是展現教師專業能力簡易、具體的措施教學檔案的定義一、教師是教學檔案的主體二、教學檔案的要項是有系統的、有結構的三、教學檔案的內容是反省與對話的歷程四、教學檔案的目的是促進教學專業發展教學檔案含一、教學目標與教學理念之陳述二、檔案計畫與組織三、課程的計畫四、作業的樣本（含對作業的解說與標題）五、師生的互動情形六、學習成就記錄七、個人的成長及反省八、他人的回饋及建議九、自我專業成長的記錄十、對檔案的評述三、實用可行的評鑑方式:(一).對話(二).審閱教學檔案(三).教室觀察(四).教學計畫(五).作業調閱對話訪談模式有:1.非正式訪談2.導引式訪談3.標準化開放式訪談4.封閉式訪談(一).對話說明目的→使參與者感到輕鬆→促使人際互動1.要有議題.2.對話內容要有準備.3.論述要有辯証,勿淪於各抒己見.訪談要領1.確認錄音(錄影)正常運作2.一次只問一個問題3.過程保持中立4.鼓勵多發表意見5.紀錄時不忘注意受訪者表情6.順利移轉主題訪談方法與發問技巧

1.選取符合主題需要人員.2.先談事實的問題,再談爭論性問題.3.先討論現況,再討論過去或未來的事4.讓受訪者自由發揮感覺.對話(訪談)1.以開放性問題引起討論問題.如:您以為目前的教學環境如何?2.激發與會者提出不同想法.如:我不認為有那麼糟,您以為呢?3.達到初步共識後:引入更深入討論.如:我們可以怎麼做?4.討論離題時,需回到主題.5.盡量不要過度贊同與會者意見.6.盡量不發表個人意見.7.錄音或即時紀錄要點.(二).審閱教學檔案評量要項一.檔案目錄二.個人專業背景三.課程教學設計與省思四.學習成果評量五.班級經營與輔導六.個人專業成長*注意事項1.不論是教師成長或學生作品樣本均須同一教學單元,其因為:a.能真正深入教學整體的各細部,有效協助教師反思與專業成長.b.一次一個單元不會造成過度負擔較易引導教師分析反省自己.2.簡要解釋每一個作品內容的標題和註解3.對教學及作品反省思考.4.檔案內容要逐年更改.屬直接觀察教學行為、察看環境與設備,以了解實際行為、環境現況的方法.含:1.教學環境佈置.2.學習形式組織.3.師生互動.4.靜態文件資料.如:教師檔案、學習檔案、作業、會議記錄.(三).教室觀察:教室觀察方法:1.準備紀錄單／檢核表.2.觀察並紀錄每一項的行為或存在事實.3.可同時紀錄次數、人數,以符合程度、量化依據.4.留意紀錄單未載之行為或情形.5.簡單紀錄行為發生或事物存在之現場環境.6.觀察次數要足夠,避免斷章取義.教室觀察注意事項:一.要蒐集具有代表性的事實資料,不必蒐集全部資料二.掌握新發現問題,並進一步蒐集相關資料以為驗證三.有效運用時間:1.觀察教師教學與學生學習2.與學生晤談

3.觀察對象要廣泛,觀察要完整a.觀察課外活動情形b.查閱評鑑與績效管理情形c.分析學生近期表現資料d.分析特殊學生學習紀錄4.把重點擺在影響學生表現的原因(四).教學計畫一.教學目標1.掌握教材內容~能連結舊經驗與新概念.2.設計教學方案~依據教學目標設計教學活動並提供切合教學目標的補充教材.3.系統呈現教材二.活用教學策略~善用不同教學方法；善於發問.三.善用評量回饋~評估學習表現提供回饋與指導.

(五).作業調閱1.作業內容要項分布是否平均?2.學生作業品質.3.教師批閱是否適切~批閱的時間、方式進度、評語..等等作業訂正是否追蹤?四、開發簡易具體的評鑑工具1.課程計畫編寫自我檢核表2.課程計畫編寫課發會檢核表3.教學檔案建置指標檢核表4.教學環境佈置檢核表5.教室觀察表6.班級經營表現(檢核表)教室觀察量表1.教室管理技巧2.維持適當的教室行為3.集中並維持學生的注意力4.提供學生複習與練習的機會5.展現發問技巧6.呈現多種教學方式7.營造一個積極的教室氣氛8.促進正向的自我概念9.佈置積極教室環境教學效能教室觀察表一.學科教學能力1.導引學習方向2.清楚呈現教材3.運用多種教學技巧4.提供練習與回饋5.有效利用時間二.班級經營能力1.維持班級秩序2.鼓勵正向行為表現3.實施生活教育4.表達清晰5.板書適當6.正向的師生互動教學效能教室觀察表臺北縣○○國小教師教學評鑑—「教室觀察」檢視表

基本資料授課教師（）老師學習領域（）學習領域授課班級（）年（）班教材來源□教科書（）版本□其他

教學日期

年月日時分觀察者指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議1瞭解學校課程計畫的內涵□持續參與領域課程計畫□徹底執行彈性學習課程□設計校本課程相關主題與活動設計□規劃補救或銜接教學□自編教材或學習單□教學札記□□2瞭解學校課程的架構□了解學校願景□了解校本課程主題□參與教科書評選□了解重大大議題融入領域教學□□□□□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議3參與學校課程的發展□參與課程發展小組的座談、研討□與行政人員、教師意見交流、對話□學校課程地圖充分運用□積極參與學年（班群）、班親會會議□學生課程活動紀錄□教學札記□

4分析可運用的教學資源□思賢公園□文化藝術中心□新莊運動公園□署立台北醫院□大眾廟□慈祐宮□廣福宮□文昌祠□新莊老街□傳統行業□導護商店□自然公園

5研擬適切的教學計畫□教學計畫設計週延□活動安排與學校行事曆相結合□運用家庭聯絡簿進行個別輔導□注意學生學習經驗□流暢的教學歷程

6編選適切的教學材料□教材與學生身心發展相合□採用教科書版本經過分析、整理□社區資源融入教材□教學材料與學生生活經驗相融合□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議7規劃適切的學習評量□筆試□口試□表演□實作□自我評量□小組討論□實踐□同儕互評□

8編選適當的評量工具□文字描述的□圖畫的□量化的測驗□檔案記錄的評量□口語的評量□□□□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議9.營造有利於學習的情境□配合教學單元佈置教室□佈置欄分類呈現□佈置欄內物品沒有掉落□掃除用具排列整齊□粉筆槽整理乾淨□黑板只呈現該單元內容□學生桌面整潔□學生抽屜不雜亂□教師桌面整齊□桌椅排放整齊□公物維修良好□打開窗戶讓教室光線充足、通風□美化、綠化教室□教室內外保持整潔□維護教室內設備如CD收錄音機、電視、錄放影機等清潔。□上課秩序良好□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議10.建立有助於學習的常規□準時上、下課□學生秩序井然有序□學生學習氣氛熱絡□師生互動頻繁□學生對教師問題樂意回答□學生學習態度認真□學生對課程有興趣□學生穿著整齊□教師說話語調自然□教師說話語詞合適、比喻恰當□教師教學態度自然、舉止適合□教師穿著得體□眼神關愛全班□表情□以手勢動作輔助表達□身體動作□儀態大方□模仿動作□幽默、滑稽動作□指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議11.積極落實班級學生輔導.□快樂的學習氣氛□良好的教室