家居家具企业员工招聘的概念与意义

第六章人员吸收—员工招聘概念：是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织外部吸收人力资源的过程。一、员工招聘的概念及意义意义：1.保证企业必需的高质量人力资源

2.输入新生力量，弥补企业HR的供给不足

3.注入新的管理思想，增加新的活力

4.了解员工的动机与目标，便于整合

5.扩大企业的知名度

6.有利于劳动力的合理流动二、员工招聘的基本程序招聘的基本程序如下：员工招聘的基本程序职位空缺的产生（人力需求）HR部门实施招聘组织内部发布招聘信息广告上岗任用录用人员培训试用期考察试用期满进行考核HR部门汇同用人部门面试招聘的内容招聘内容一般分为：招募、选拔、录用、评估等内容。1.招募（获取候选人）：是企业为了吸引更多的候选人前来应聘而进行的若干活动。主要包括招聘计划的制定与审批

招聘信息的发布

应聘者提出申请2.选拔：是企业从“人—事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位。它包括：资格审查、初选、面试、考试、体检、人员甄选等环节。3.录用：涉及员工的初始安置、试用、正式录用。4.评估：对招聘活动的效益与录用人员质量的评估员工的招聘必须在两个前提下进行：人力资源规划和工作描述。招募的目的与作用

人力资源招募可以被界定为：企业以发现和吸引潜在雇员为主要目的而采取的任何做法或活动。所以，人力资源招募实际上在人力资源规划和实际的新员工甄选之间架起了一座桥梁。招募活动的设计会影响到：第一，申请空缺职位的人数；第二，申请这些职位的人员的类型；第三，这些申请某职位的人实际上获得该职位的可能性大小。

招募的目的绝不是简单地吸引大批应聘者，也不在于在所有的合格应聘者当中进行准确的筛选，而是两者的有效结合。招募决策的三个领域所有的公司都必须在以下三个招募领域作出决策：一是人事政策，这影响到企业将向求职者提供的工作的类型；二是用来获取求职者的招募来源，这将会影响到应聘者的类型；三是招募者的性格及其行为，它会影响到求职者认为自己与工作之间的匹配程度是怎样的。

人事政策

1、内部招募和外部招募

这一政策会影响到工作的性质及应聘者个人的性质：表明公司内部存在个人发展机会，这种机会来自于职位的向下“渗漏”。谁来申请空缺职位人事政策2、市场领袖薪酬战略

向员工支付比现有市场通行工资水平更高工资的公司在招募方面就具有一种独特的优势。

可以弥补工作本身所带有的一些不那么令人满意的特征－如夜间轮班；报酬形式：不仅是工资，不少企业还采取分红和股票期权计划

人事政策3、自由雇佣政策

指雇佣关系的双方都可以在任何时候以任何理由解除雇佣关系。那些不实行自由雇佣政策的公司则往往制定了比较完整的遵守正当解雇程序的政策。求职者们普遍认为那些制定了正当解雇程序的公司比实行自由雇佣政策的公司要更富有吸引力。

人事政策4、公司形象的广告宣传招募广告往往是提升公司形象的好机会。公司作为理想工作场所、工作本身的挑战性和职责等信息可以通过广告传递给求职者和公众。招募来源

1、内部招募

①低层岗位

②工作轮换

③内部人员重新聘用

方法：公示；竞聘；轮岗、绩效评价等用什么样的人——韦尔奇框架韦尔奇根据企业文化亲和力和个人能力两项指标对企业员工进行分类的图表，人称“韦尔奇框架”

韦尔奇框架个人能力强文化亲和力弱个人能力强文化亲和力强个人能力弱文化亲和力弱个人能力弱文化亲和力强文化亲和力能力ⅠⅡⅢⅣ韦尔奇框架个人能力强文化亲和力弱个人能力强文化亲和力强个人能力弱文化亲和力弱个人能力弱文化亲和力强文化亲和力能力ⅠⅡⅢⅣA2A1A3BC韦尔奇活力曲线Top20%-----4E:energy(精力）,energize（激励）,edge（决断力）,execute（实施力）Thevital70%-----企业员工的主体，他们的表现十分关键，应花较多的时间在他们身上Bottom10%-----不能胜任工作，反而会打击别人，要淘汰。蒙哥马利框架A类人——聪明勤快B类人——愚笨勤快C类人——聪明懒惰D类人——愚笨懒惰内部招募的优点为员工提供实现职业生涯目标的机遇。较高的招聘质量；节省新雇员的适应时间；节省招聘的费用

内部提升的问题容易自满从而检查不到漏洞过分注重“谁正确”，而不是“什么正确”循规蹈矩的员工受到重用处于创业期的企业会因此缺乏人才外部来源广告招聘广告通过新闻媒介向社会传播招聘信息；特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。设计：说什么？对谁说？怎么说？学校（人才资源的重要来源）在学校设立奖学金，吸引学生毕业后去该组织工作。为学生提供实习机会和暑期雇用机会，以期日后确定长久的雇用关系，并达到试用观察的目的。在学校中建立“毕业生数据库”，对毕业生逐个进行筛选。在学校召开招聘会、发布招聘广告等。通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得所需的人才就业服务机构人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业媒体。这些机构承担着双重角色：既为组织择人，也为求职者择业。借助于这些机构，组织与求职者均可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。这些机构通过定期或不定期地举行人才交流会，供需双方面对面地进行商谈，增进了彼此的了解，并缩短了招聘与应聘的时间。猎头公司

猎头公司（ExecutiveRecruiters）是近年来为适应组织对高层次人才的需求与高级人才的求职需求而发展起来的。猎头公司往往对组织及其人力资源需求有详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，猎头公司在供需匹配上较为慎重，其成功率比较高。收费较高，一般收费标准为员工录用后的1-3个月工资。

信息网络招聘与求职由于这种方法信息传播范围广、速度快、成本低、供需双方选择余地大，且不受时间、地域限制，因而被广泛采用。招聘单位、求职者、就业媒体均通过信息网络如互联网来达到目的。员工推荐一些企业开展一种“员工推荐”活动，鼓励现有的员工向企业介绍新的工作候选人。

企业将职位空缺以及对可以被推荐者的要求在企业公布出现。对于那些在企业的雇用工作中推荐候选人最多的员工，企业往往还付给一定数额的奖金。

这种做法可以通过减少广告费和招募代理费而削减企业的招募成本，它还有可能使企业得到高质量的员工

不过，这种活动能否取得成功还要看员工的士气如何。招募来源质量评价－员工数量招募甄选金字塔确定为了雇用一定数量的新员工，需要吸引多少人来申请工作。

招募金字塔

120020015010050招募所引来的求职者（6：1）接到面试通知者（4：3）实际接受面试者（3：2）接到录用通知者（2：1）新雇用人员招募来源质量－成本与效率

评价不同招募来源质量的方法是计算并比较每一招募来源的产出率和成本。产出率：应聘者从企业招募和甄选程序中的一个阶段成功地进入下一阶段的比例。每雇用一位员工所需支付的成本以下是5种招募来源的假设产出率以及单位雇用成本。

各项指标

招募来源地区大学名牌大学员工推荐报刊广告猎头公司吸引求职简历的数量接受面试的求职者人数产出率合格的求职者人数产出率接受工作的求职者人数产出率累积产出率

成本单位雇用成本

20017587%10057%9090%90/20045%$30000$33340010025%9595%1011%10/4003%$50000$5000504590%4089%3588%35/5070%$15000$42850040080%3512%2550%25/5005%$20000$8002020100%1995%1579%15/2075%$90000$6000招募者

1、招募与甄选工作中的责任分工

招募活动是一个需要直线部门和职能部门加强合作的领域。

人力资源管理人员需要了解一些有关主管的做事风格以及工作群体成员的行为方式等情况。人力资源管理人员还应当到工作现场去做些访谈，同监督人员审查一下工作说明书，确保工作本身发生的变化已经在说明书中体现出来了。主管人员可以就新员工所应当具备的技术和天赋等情况提供一些更为深入的信息。

招聘工作中的负责分工

用

人

部

门

人

力

资

源

部

门

1、招聘计划的制定与审批；3、招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出；4．应聘者初选，确定参加面试的人员名单；

1．招聘信息的发布；2．应聘者申请登记，资格审查；

5．通知参加面试的人员；7．负责面试、考试工作；

6．面试、考试工作的组织；8．个人资料的核实、人员体检；

9．录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定；12．正式录用决策；14．员工培训决策；16．录用员工的绩效评估与招聘评估；17．人力资源规划修订。

10．试用合同的签订；11．试用人员报到及生活方面安置；13．正式合同的签订；15．员工培训服务；16．录用员工的绩效评估与招聘评估；17．人力资源规划的修订。

2、招募者特征对招募的影响

招募者的特征和行为对于应聘者的工作选择所产生的影响似乎并不如我们预期的那样大。

特别是当我们用工作选择标准(比如求职者是否接受该工作)而不是反应标准(比如应聘者对于招募者的感受)评价招聘有效性的时候，招募者对于求职者的影响还会进一步降低。

2、招募者特征对招募的影响⑴招募者的职能范围：招募者应当由人力资源专业人员来承担，还是应当由特定工作方面的专家(比如被招募职位的直接监督人员或者是当前任职者)来承担？

⑵招募者特质：应聘者对于比较热心同时又能够提供较多信息的招募者往往反应要更为积极一些。

⑶招募者的现实主义态度：对于工作的正面信息和负面信息同样提供，可以提供求职者接受工作的可能性和降低流动率。真实职位预观工作真实情况介绍可采用多种方法，如参观、录像、资料介绍、面谈等。它在下列情况下非常有效：实际录用率极低；最低层的职位招聘，因为来自组织外部的应聘者比组织内部的应聘者更易产生不切实际的期望；失业较低，因为求职者有更大的选择余地。增强招募者的影响力

招募者必须能够提供及时的反馈

招募者必须避免作出一些会导致求职者对公司产生错误印象的行为。

可以以团队的方式而非个人的方式来进行招募。见P212例

选拔面试选拔面试的程序是招聘工作中最关键的一步，也是招聘工作中技术最强的一步。其目的：获取信息，对候选人是否符合公司需要作出判断

提供信息，以便候选人作出判断1.筹备（1）初选其内容为：将求职者分类对求职登记表的内容进行审查

对相关的问题进行思考可以入选

基本入选

基本落选

落选选拔面试（2）安排

A.通知候选人时间、地点B.通知候选人与谁见面

C.每一个候选人面试时间、顺序

D.安排人接待E.致信落选者（3）面试计划

包括：提出问题的顺序，分配给应聘者时间；如何开场、提问、结束；评估标准。2.主持面试（组织与个人双向沟通）（1）开场：介绍自己及其他考官，相互介绍

说明面试的目的、步骤、程序

创造轻松的谈话气氛

检验应聘人对应聘工作的了解选拔面试（2）中心部分：注意提问的形式

协调主客观问题的比重

不要把一系列问题柔和到一起

承上启下开始新话题

不时采用概括性的总结

带有面试考官本人倾向的问题对面试无益（3）聆听技巧：善于倾听，始终集中注意力和保持极大兴趣

不随意打断应聘者陈述

有敏锐观察力，善于观察各种行为（4）结束面试：请应聘者提问题

索要证明材料

体检

告知应聘者何时获得录取通知书面试可能存在的问题有关面试的研究表明：面试可能不可靠效度会很低对不同求职者形成偏见成本高主观性因素影响大被面试人的表现不一定能体现他们在工作环境中可能的表现招聘中的测试测试的优点：用统一的标准评估候选人

是客观性的评估

只要对测试严格把关，效果较好测试类型知识考试

心理测试

能力测试1.知识考试（知识、能力、技术，内容与工作说明书相结合）优点：公平、费用低、时间短、简便

缺点：试题不科学，阅卷标准不统一2.心理测试

作用：一是进行职业选择；二是人员录用的选择配置；

三是合适的职位开发与职位再设计

内容：智力测试（主要EQ测试）

个性测试（性格、兴趣、气质、爱好、价值观）

职业倾向测试3.能力测试

主要有：普通能力测试特殊能力测试招聘中的测试类型情景模拟——测试之四即根据应聘人员可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，以测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。由于这种情景模拟设计复杂、费用较高、正确度较高，往往用于招聘高级管理人员或特殊人才。情景模拟的内容公文处理做法是向每一位被测评者发给一套文件。假设被试者的“真实”身份公文一般由文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告、批复、政策、函电、群众举报或投诉信等组成。往往附有该企业组织结构图、有关人员名单及当月日历等，以供参考。公文不少于五份，不多于30份，根据公文数目和难度，规定完成的时间。

公文处理处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。最常用的考评维度有七个：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、承担风险倾向与信息敏感性。被试者在处理公文中间：可能插入口头提问，并可追问其决策依据，测评者可以扮演来检查工作的上级角色，从而在情景中引入一种权力关系及心理压力，扩大了考评范围。

公文处理处理采访：首先由候选人讲讲他是怎么做的，他应该说明：材料是否看过，是否都做了答复；是否将每一份书信均按重要性来分类，然后做答复；采用了其他哪些方法。谈话一般持续20分钟。接下来，评价员对他们的鉴定讨论10分钟，交换意见，力求达成一致，共同给出一个分数并记录下来。无领导的小组讨论所谓“无领导”是指不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求，但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情景，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。根据每人在讨论中的表现及所起作用，测评者用既定测评维度予以评分。评价维度：主动性、宣传鼓动与说服能力、口头沟通能力、心理压力耐受力、组织能力、人际协调合作能力、精力、自信、出点子与创新能力等。无领导的小组讨论小组通常是由4-6人组成，讨论地点在一间只有一桌数椅的空房间中。测评是依据闭路电视或录象进行。最后测评组开会，彼此交流记录与看法，经过讨论协商后得出集体评分与鉴定结论。角色扮演（面谈模拟）由求职者扮演一个角色，评价员扮演一个与之相对的角色。评价维度：规划与组织能力、领导能力、销售能力、敏感性、倾听技巧、行为灵活性、口头交流能力、坚韧性、分析能力、控制能力以及承受压力的能力和程度。有时可以由主考官主动给被试者施加压力。形式：访谈式，如电话访谈、接待来访者、拜访有关人士。即席发言指主考官给被试者出一个题目，让被试者稍作准备后按题目要求进行发言。评价维度：快速思维反映能力、理解能力、思维的创意性和发散性、语言表达能力、言谈举止、风度气质等。即席发言的题目往往是做一次动员报告、开一次新闻发布会、在职工联欢会上的祝词等。在即席发言前应向被试者提供有关背景资料。企业决策模拟竞赛法被测者每4至7人组成一个小组，就算是一个微型企业。组员自愿组合或指派均可，但每人在本“企业”中分工承担的责任或职务，则由每人自报或推举，小组协商确定，不予指派。各组按照竞赛组织者所提供的统一的“原料”（可以是纸板与浆糊或积木玩具或电子元件与线路板，甚至可以是一些单个字母或单词），在规定的工作周期内，通过组合拼接，装配“生产”出某种产品（纸板糊成的小提篮、电子部件或完整的有意义的句子等），再“推销”给竞赛组织者。测评者根据每人在此过程中的表现，循既定考评维度进行评分。招聘评估1、招聘成本评估即对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本分为总成本与招聘单价。总成本是人力资源获取成本，由两个部分组成，一是直接成本，包括：招聘广告费、测试费用、体检费用、新雇员的家庭安置费和工作安置费、其它费用（如招聘人员的差旅费、应聘人员的招待费等）。另一部分是间接费用，如内部提升费用、工作流动费用。下列指标可以用来评估成本效用：

总成本效用=录用人数/招聘总成本

招聘成本效用=应聘人数/招聘期间的费用

人员录用费用=正式录用的人数/录用期间的费用

招聘单价=总经费（元）/录用人数（人）招聘收益-成本比既是一项经济评价指标，也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。

招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本2、录用人员评估录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。录用人员的数量可用下列指标去衡量：

录用比=录用人数/应聘人数*100%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%

应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%录用人员质量评估可以根据工作说明书中的要求，对录用人员进行考核。3、招聘方法的成效评估即是对招聘中使用的各种测试的信度和效度的评价。在新员工上岗一段时间后，可将其表现与招聘测试中的分数进行比较分析，可得出测试的效度系数。用人观讨论松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。为什么不选“顶尖”的人才？松下认为，有些“顶尖”人才比较自负，他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，一般说来缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。而聘用能力仅及他70%的人才，他们没有一流人才的傲气，自视不那么高，也容易满足，甚至有一股子要与“一流”人才较劲，比一比谁干得更好的劲头。他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。这正如一辆100马力的汽车却能正常全速开动的道理一样。松下公司认为：“公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢！”

问题：你如何看待松下公司的用人观？为什么？你被淘汰，因为你太优秀刘杰是某名牌大学人力资源管理专业的一名优秀本科生。他在大学四年中表现突出，不仅学习成绩名列前茅，而且在社会活动，学术方面都很优秀，还曾担任过院学生会主席和校企业管理协会会长，获得过市级和校级的两个学术大赛的一等奖。到了分配时节．老师和同学普遍认为他能找到一个比较理想的单位。这天来了一个不错的单位到学院要人，刘杰满怀信心地投出了自己的简历。经过简历筛选，他进入了面试。面试的时候，考官问了几个涉及人力资源的问题。这丝毫难不倒这位高才生。他滔滔不绝地给出了圆满的回答。随后，他看了三位主考官一眼，发觉他们的表情有些奇怪。他们一定是对我的回答感到震惊吧!刘杰心理很得意，但是那些他认为比他要弱得多的学生却榜上有名。

最后该单位选定了一个条件很一般的学生。后来他连续遇到了类似的情况。不是在简历筛选阶段被淘汰，就是过不了面试关，最后那些单位选走的人都很一般，在刘杰看来，他们都不如自己优秀。刘杰真的困惑了：我不比别人差啊，为什么呢？他跑去问一个老师，“原因在于你太优秀”，老师说道，没有人愿意招一个比自己优秀的人来和自己抢饭碗。刘杰恍然大悟，于是他将自己的经历做了一番修改，删去了几项荣誉和自己担任的一些职务，并在面试的时候，故意答错一些问题。三天后，他就顺利地被一大型公司录用了。讨论：如果你是总经理，怎样防止上述案例中的情况发生？教師專業發展評鑑

推動策略姚素蓮一、學校擁有發展課程的決定權：我們如何決定？課程決定的信心多大？課程決定規準是主觀？客觀？專業？隨意？檢視課程理論與學校現場二、教師自主決定：１.課程設計２.教學實施３.學生輔導４.教學評量５.班級經營教師的專業知能如何？

三、教師專業表現１.建構學校課程、教材２.靈活有效啟發學生３.培養學生帶著走的能力四、教師專業自主的省思１.教師自主VS.專業提升２.自主衝突VS.專業判斷３.判斷標準VS.衝突、和諧４.職場現象VS.專業知識五、評鑑為溝通與協商的歷程推動策略宣導→溝通→實作

↑↓培訓檢討評鑑回饋←結果運用←人員

實用正當可行具體壹、宣導一、對象：行政人員、教師、家長二、教師專業發展需求日殷三、評鑑的本質與目的是為教師專業發展四、試辦是找可行性和發現執行問題五、學校對教師專業發展評鑑提供支持六、試辦的選擇權在學校和教師七、並非為解決不適任教師八、試辦期程自９５年～９８年有補助經費，加速學校本位發展貳、溝通一、澄清疑慮１.與不適任教師、考績..等脫鉤２.是教師專業形象的重塑二、透過對話建立互信三、評鑑計劃回歸學校本位四、實施計畫、配套措施、支持系統同步規劃實施計畫含：（一）評鑑內容：１.課程設計與教學２.班級經營與輔導３.研究發展與進修４.敬業精神與態度（二）評鑑人員（三）評鑑方式（四）評鑑時程（五）評鑑結果的運用五、引領教師了解評鑑指標意涵＊評鑑指標可自訂，亦可參考已研發之規準評鑑人員在評鑑時，以所列規準和項目為依據。工具若有錯誤，結果必打折。好的工具應符合：1.教育現場需求2.有效評量出所要達到的目標。參、實作一、掌握回歸教學現場，化評鑑於無形的原則二、輔導建置教學檔案三、擬訂實用可行的評鑑方式四、開發簡易具體的評鑑工具一、掌握回歸教學現場，化評鑑於無形的原則1.全面宣導。自願參與鼓勵參與全面參與。2.成立評鑑推動委員會，討論評鑑計劃。3.透過工作坊(讀書會)方式詮釋評鑑規準、內涵、示例..等。4.經由討論決定評鑑模式、工具..等二、輔導建置教學檔案教育專業被挑戰！專業的尊嚴－是贏來的，而非爭來的.

專業的權威－是來自別人的肯定，而非自我的認定.建置教學檔案是展現教師專業能力簡易、具體的措施教學檔案的定義一、教師是教學檔案的主體二、教學檔案的要項是有系統的、有結構的三、教學檔案的內容是反省與對話的歷程四、教學檔案的目的是促進教學專業發展教學檔案含一、教學目標與教學理念之陳述二、檔案計畫與組織三、課程的計畫四、作業的樣本（含對作業的解說與標題）五、師生的互動情形六、學習成就記錄七、個人的成長及反省八、他人的回饋及建議九、自我專業成長的記錄十、對檔案的評述三、實用可行的評鑑方式:(一).對話(二).審閱教學檔案(三).教室觀察(四).教學計畫(五).作業調閱對話訪談模式有:1.非正式訪談2.導引式訪談3.標準化開放式訪談4.封閉式訪談(一).對話說明目的→使參與者感到輕鬆→促使人際互動1.要有議題.2.對話內容要有準備.3.論述要有辯証,勿淪於各抒己見.訪談要領1.確認錄音(錄影)正常運作2.一次只問一個問題3.過程保持中立4.鼓勵多發表意見5.紀錄時不忘注意受訪者表情6.順利移轉主題訪談方法與發問技巧

1.選取符合主題需要人員.2.先談事實的問題,再談爭論性問題.3.先討論現況,再討論過去或未來的事4.讓受訪者自由發揮感覺.對話(訪談)1.以開放性問題引起討論問題.如:您以為目前的教學環境如何?2.激發與會者提出不同想法.如:我不認為有那麼糟,您以為呢?3.達到初步共識後:引入更深入討論.如:我們可以怎麼做?4.討論離題時,需回到主題.5.盡量不要過度贊同與會者意見.6.盡量不發表個人意見.7.錄音或即時紀錄要點.(二).審閱教學檔案評量要項一.檔案目錄二.個人專業背景三.課程教學設計與省思四.學習成果評量五.班級經營與輔導六.個人專業成長*注意事項1.不論是教師成長或學生作品樣本均須同一教學單元,其因為:a.能真正深入教學整體的各細部,有效協助教師反思與專業成長.b.一次一個單元不會造成過度負擔較易引導教師分析反省自己.2.簡要解釋每一個作品內容的標題和註解3.對教學及作品反省思考.4.檔案內容要逐年更改.屬直接觀察教學行為、察看環境與設備,以了解實際行為、環境現況的方法.含:1.教學環境佈置.2.學習形式組織.3.師生互動.4.靜態文件資料.如:教師檔案、學習檔案、作業、會議記錄.(三).教室觀察:教室觀察方法:1.準備紀錄單／檢核表.2.觀察並紀錄每一項的行為或存在事實.3.可同時紀錄次數、人數,以符合程度、量化依據.4.留意紀錄單未載之行為或情形.5.簡單紀錄行為發生或事物存在之現場環境.6.觀察次數要足夠,避免斷章取義.教室觀察注意事項:一.要蒐集具有代表性的事實資料,不必蒐集全部資料二.掌握新發現問題,並進一步蒐集相關資料以為驗證三.有效運用時間:1.觀察教師教學與學生學習2.與學生晤談

3.觀察對象要廣泛,觀察要完整a.觀察課外活動情形b.查閱評鑑與績效管理情形c.分析學生近期表現資料d.分析特殊學生學習紀錄4.把重點擺在影響學生表現的原因(四).教學計畫一.教學目標1.掌握教材內容~能連結舊經驗與新概念.2.設計教學方案~依據教學目標設計教學活動並提供切合教學目標的補充教材.3.系統呈現教材二.活用教學策略~善用不同教學方法；善於發問.三.善用評量回饋~評估學習表現提供回饋與指導.

(五).作業調閱1.作業內容要項分布是否平均?2.學生作業品質.3.教師批閱是否適切~批閱的時間、方式進度、評語..等等作業訂正是否追蹤?四、開發簡易具體的評鑑工具1.課程計畫編寫自我檢核表2.課程計畫編寫課發會檢核表3.教學檔案建置指標檢核表4.教學環境佈置檢核表5.教室觀察表6.班級經營表現(檢核表)教室觀察量表1.教室管理技巧2.維持適當的教室行為3.集中並維持學生的注意力4.提供學生複習與練習的機會5.展現發問技巧6.呈現多種教學方式7.營造一個積極的教室氣氛8.促進正向的自我概念9.佈置積極教室環境教學效能教室觀察表一.學科教學能力1.導引學習方向2.清楚呈現教材3.運用多種教學技巧4.提供練習與回饋5.有效利用時間二.班級經營能力1.維持班級秩序2.鼓勵正向行為表現3.實施生活教育4.表達清晰5.板書適當6.正向的師生互動教學效能教室觀察表臺北縣○○國小教師教學評鑑—「教室觀察」檢視表

基本資料授課教師（）老師學習領域（）學習領域授課班級（）年（）班教材來源□教科書（）版本□其他

教學日期

年月日時分觀察者指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議1瞭解學校課程計畫的內涵□持續參與領域課程計畫□徹底執行彈性學習課程□設計校本課程相關主題與活動設計□規劃補救或銜接教學□自編教材或學習單□教學札記□□2瞭解學校課程的架構□了解學校願景□了解校本課程主題□參與教科書評選□了解重大大議題融入領域教學□□□□□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議3參與學校課程的發展□參與課程發展小組的座談、研討□與行政人員、教師意見交流、對話□學校課程地圖充分運用□積極參與學年（班群）、班親會會議□學生課程活動紀錄□教學札記□

4分析可運用的教學資源□思賢公園□文化藝術中心□新莊運動公園□署立台北醫院□大眾廟□慈祐宮□廣福宮□文昌祠□新莊老街□傳統行業□導護商店□自然公園

5研擬適切的教學計畫□教學計畫設計週延□活動安排與學校行事曆相結合□運用家庭聯絡簿進行個別輔導□注意學生學習經驗□流暢的教學歷程

6編選適切的教學材料□教材與學生身心發展相合□採用教科書版本經過分析、整理□社區資源融入教材□教學材料與學生生活經驗相融合□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議7規劃適切的學習評量□筆試□口試□表演□實作□自我評量□小組討論□實踐□同儕互評□

8編選適當的評量工具□文字描述的□圖畫的□量化的測驗□檔案記錄的評量□口語的評量□□□□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議9.營造有利於學習的情境□配合教學單元佈置教室□佈置欄分類呈現□佈置欄內物品沒有掉落□掃除用具排列整齊□粉筆槽整理乾淨□黑板只呈現該單元內容□學生桌面整潔□學生抽屜不雜亂□教師桌面整齊□桌椅排放整齊□公物維修良好□打開窗戶讓教室光線充足、通風□美化、綠化教室□教室內外保持整潔□維護教室內設備如CD收錄音機、電視、錄放影機等清潔。□上課秩序良好□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議10.建立有助於學習的常規□準時上、下課□學生秩序井然有序□學生學習氣氛熱絡□師生互動頻繁□學生對教師問題樂意回答□學生學習態度認真□學生對課程有興趣□學生穿著整齊□教師說話語調自然□教師說話語詞合適、比喻恰當□教師教學態度自然、舉止適合□教師穿著得體□眼神關愛全班□表情□以手勢動作輔助表達□身體動作□儀態大方□模仿動作□幽默、滑稽動作□指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議11.積極落實班級學生輔導.□快樂的學習氣氛□良好的教室常規□傾聽□讚美□口頭鼓勵□良性的師生互動□活絡的親師互動□和諧的同儕互動□適才適性的原則□鼓舞團隊士氣□公開獎勵□私下規勸□妥適規劃合作學習小組□肢體語言溫婉□晤談12.建立人力資源網絡與管理□班親會□親師懇談□家庭訪問□電話聯絡□聯絡簿聯絡□約談□通知書聯絡□E-Mail聯絡□由學生轉達□親職講座□□指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議13.善用教學媒體進行教學□自製教具□合製教具□多媒體使用：電腦結合電視、等□投影機使用□實物使用□網路資源□學術專書□雜誌資源□刊物資源□圖書館資源14.靈活運用多元的教學方法□講授法□問答法□討論法□比較法□練習教學法□欣賞教學法□角色扮演□價值澄清□問題解決□小組討論□合作學習□發現教學法□建構式教學