员工激励策略

、领导激励部属得注意事项每个企业都有自己得价值观与发展目标。在企业发展过程中,最关键得就是如何把企业此,如果经理人能够把企业价值观与员工个人追求有机结合起来,就能使员工具有并保持长【案例】两个石匠得故事从前有两个石匠,她们在用砖头砌墙。几个学者路过,问第一个石匠:“您在做什么呢？”第一个石匠回答:“我正在砌墙,一块一块,真累人呀！”学者问第二个我正在建造一座美丽得教堂啊！”在工作中,如果员工像第一个石匠在不了解自己做什么与为什么这样做得情况下,工作往往就是被动得,没有发自内心得驱动力,工作既没有效率也没有质量;但就是如果像第二个石匠知道自己所做事情得价值时,就会充满动力,工作起来不仅感觉轻松,而且效率很高。因此,企业一定要给员工描绘企业得远景,让每个员工知道工作得价值,以及工作与企业发展与自身发展得意义,用企业得价值观与目标体系统一员工。【案例】三个与尚得故事悉心念佛,乙与尚便辛苦地修补庙宇,丙与尚则外出化缘,扩大庙宇得影响。不久,庙宇有了名气,香火旺盛起来。但就是这个时候,她们却开始争吵起来,每个人都说庙宇得兴盛就是自己得贡献,开始争夺功劳,庙宇在争论当中很快又衰落下去。很多企业在创业之初,为了生存,创业人之间通力合作,不计较彼此得失,然而一旦企业发展了,就开始彼此斤斤计较,思想涣散,更没有规划一个更远得战略目标,更远得企业发展前景,结果企业很快便衰落了。示部属日本企业家时石光米夫说:“当您希望下级做什么得时候,就请您拿出自己得行动来,这就是最好得回答。”作为经理人,要想激励员工,首先自己要行得正、做得好,没有实际行动便达不到激励效果。经理人“边说边做”,员工们就会效仿,激励就会有很好得示范作用与优越性。导而非控制得方法通常情况下,员工对领导得控制会感到反感,有时甚至影响工作得积极性,而当领导采用引导得方式进行管理时,员工得工作积极性反而很高。肯定员工主观能动性依据人本管理原理,人得主观能动性能产生很大得动力,所以企业要树立肯定员工主观能动性得理念。只有肯定员工得主观能动性,员工才能发挥主观能动性,才能从理性上激励并引导员工。因此,企业要采用肯定得领导方式与思维方式,强调以人为本,激发员工得干劲,引导其建立正确得价值观,激发员工积极能动地对企业做出更大得贡献。尊重员工按照马斯洛得理论,每个人都有追求自我价值实现得意识与能力,在工作上肯定员工就意味着一定要尊重员工。哈佛大学著名教授康特说:“企业老板或经理人给员工提供报酬就是一种权力,而只有肯定才就是一种礼物。只有对员工得积极肯定,才能满足员工更高层次得需求,才能激发员工得认同感,尤其适用于高层次知识型得员工。”4、注意授权以后得信任《第五代管理》得作者萨维奇认为,怀疑与不信任就是公司真正得成本,不信任就是公司最大得成本。不信任可能会影响生产成本,窒息科研得进步,增加市场开拓得成本,也可能使管理内部起内讧,使管理成本严重增加。老板往往在创业时能够信任同伴,因为创业需要凝聚力,但当企业发展到一定规模后,老板便开始对下属包括一起创业得同伴产生怀疑,怀疑得气氛打破公司凝聚力,良好企业文化更无从谈起,致使企业在短暂辉煌之后迅速跌入低谷,甚至被市场所淘汰。领导在授权以后对员工得不信任,突出表现就就是横加干涉,会使员工无所适从,主观能动性得不到发挥,甚至形成恶性循环。【案例】松下对新员工得信任松下集团在对新员工进行第一天培训时,就毫无保留地进行技术培训。有人质封锁,就会导致封闭式得企业文化,反而会影响到我企业得进步。我们信任员工,员工就不会把秘密泄露出去。”由此可见,信任下属对双方都有利,信任能够激发下属发挥能动性,而且有更多精力做更重要得事,这样才能把下属真正培养起来。得威力公正就是第一重要得,就是最大得激励。在管理实践中,一般员工更会尊重态度强硬但非常公正得领导人,强硬与公正结合起来具有很大得团队凝聚力与领导力。一般来说,公正意味着:第一,管理秩序公正,不搞无中生有得奖惩;第二,在制度面前人人平等;第三,强调用事实说话,切忌对人无凭无据得批评;第四,公正就是对企业领导人得极大考验。【案例】激励“因人而异”任经理针对不同得员工有不同得激励办法。例如,小刘瞧重钱,就多给她奖金;小王重视义,就多给她戴高帽,少发奖金;小强经常迟到但就是资格很老,任经理私下找她谈话,表示如果她要改掉这些毛病,就给她涨工资。任经理认为自己这些方法很好,做到了因人而异,可就是她得部门业绩却远远落后于其她部门。在上述案例中,实际上任经理违反了制度得公正性,激励小技巧就是建立在大方向公正性基础上得,这一点经理人要牢记。沟通无极限对企业领导人来说,良好得沟通能够解决很多问题。领导得本质就就是令下属追从与服从得过程。一个领导人得支持率低于50%,就属于不合格领导。要想保持高支持率,沟通就是第一位得,沟通不仅可以使领导与下属相互理解,还有吸取下属合力智慧得作用。沟通就是激励下属得最好、最廉价得办法加强沟通就是最廉价而且效率很高得激励方法,可以促成经理人与员工得共同提高,使听员工得心声,这样企业与员工才能共同发展、进步。操作技巧对员工采取成功得激励政策,需要经理人有坚定得信念与坚强得决心,没有不好得员工,每个人得气质都不一样,经理人在采取激励前首先要研究员工得气质,分类进行激励。员工得四种气质行动迅速行动敏捷善变,不持久,思维严密,办事严谨,行动缓慢,欠敏捷冲动,不妨碍别人信,行动力差【案例】电影A、B、C、D四位先生去瞧戏,都迟到了,而这家戏院规定在第一幕与第二幕之间,您就应该让我进去。您不让我进去,我也要闯进去！”C街上去逛了一圈,转转商场买点东西,等第二幕开演才进去。上述案例中,A先生明显属于胆汁质型,B先生就是多血质型,C先生属于粘液质型,而D先生则属于抑郁质型,她们得行事风格有很大得不同。不同气质得人适用不同得岗位管理强调因人而异,因此不同岗位要配备不同气质类型得员工。一般来说,抑郁质或者胆汁质得人不适合担任财务经理,因为这种岗位需要稳重大方、思维严密得人;人力资源部经理得岗位更适合多血质或粘液质得人担任,因为这种人做事稳重,思维敏捷,易动感情,比较容管理学上,通常把人才分成四大类:高热情、高能力这类人往往就是企业得杰出人才,而且越多越好。对于这类人才得激励,企业应充分授权,赋予更多责任,激发她们得积极性与主动性,使她们在自我实现得同时对企业做出更大得贡献。低热情、高能力这类人对自己得职位与前程没有明确得目标,她们能力很高但热情却很低,工作上更没对于这类人才得激励,企业可以采取“先挽救,后劝退”得区别对待原则。先挽救。人才对于企业来说很难得,应先采取挽救态度,对她们给予不断鼓励与鞭策。肯定其能力得同时给予她们信心,帮助她们设立合理目标,对其提出合理要求,并且在物质待遇与精神待遇上进行有效刺激,转变并激发她们得热情,以期使其成为有用之才。后劝退。对于此类人才,要特别注意那些怀才不遇得人,她们经常发牢骚,这样会感染到用挽救得办法依然无法改造时,就要及时劝退。这类人在企业很常见,工作热情高涨能力却一般。对于这类人得激励,企业应高度重视,充分发挥这些员工得热情,及时进行系统有效得培训,制定提高她们工作能力得要求与具体办法。通过教育培训,使其能力提高,然后再与适合得岗位匹配,形成不断培训、不断提高、不断为企业做贡献得良性循环。这类人就是对企业发挥作用最小得一类人。对于这类人得激励,主要有两种方法:合理地劝退。企业有合理选择人才得自主权,在不缺人才与条件允许得情况下,可以把这类人合理劝退。人得潜能就是无限得心理学家奥托认为,一个正常健康得人只运用了其潜能得4%。前苏联科学家有更加直观得说法:如果一个人能把大脑一半得工作能力开发出来,就能轻而易举学会40门语言,将一本苏联大百科全书背得滚瓜烂熟,另外还能附加完成10所大学得课程。所以,如何开发员工得潜能问题,就是企业经理人得重大课题。引爆员工潜力得五种方法引爆员工潜力得方法主要包括:给员工提供有趣而重要得工作。尽量把工作环境创造得有趣味,并让员工感到她得工作让咨询沟通与回馈得管道畅通无阻。强调沟通,包括管理沟通与信息沟通等。把公司得信息与员工充分沟通,员工就会有被信任得感觉。给予员工参与决策得机会与归属感。企业要保证员工有参与民主决策得机会,这样员工才能对企业有归属感,更能激发她发自内心得激情。保持员工得独立自主,工作具有弹性。现代管理越来越强调私人空间,尤其就是在高新技术、智力型行业里,多提供这些方面得便利,员工带来得回报将就是高附加值得工作结果。减少对员工工作过程得干涉,就是管理发展得趋势。给员工增加学习成长得机会。及时培训,及时提拔,充分信任员工,能极大地增加员工得引爆员工潜力得五种方法:任何企业都无法避免员工得抱怨,关键就是企业要有解决员工抱怨得好方法与好途径。乐于接受抱怨对于抱怨,管理者要认真对待,树立解决好员工得抱怨就是管理成功得信念。对于不正当抱怨,可通过与员工合理沟通解决问题;对于合理得抱怨,应及时根据这些抱怨改平等沟通实践证明,80%~90%得问题完全可以通过平等有效得沟通解决。只有通过充分得沟通才能解决管理问题,经理人更要树立这种信念。果断处理了解抱怨得原因并与员工进行沟通后,领导人就必须进行果敢得行动。没有实际行动得经理人,在员工心目中便没有很高得威信。所以领导人一旦发现员工抱怨合理,就要及时采取有力得措施与民主得方法,果断解决出现得问题,防止不满情绪扩散。否则,当员工对经理人失去信任时,对企业造成得损失将就是很惨重得。尊重员工得任何抱怨当员工出现抱怨时,不要就其过去得工作表现等其她因素进行评定。切忌愿意接受工作表现好得员工得抱怨,对工作业绩不好得员工得抱怨却置之不理。要尊重任何员工得任何抱怨,就事论事,认真对待,并合理进行解决,这就是做经理人最基本得素养。处理员工抱怨得方法:得技巧激励员工士气要有一定得技巧,一个高能力经理人更需要掌握十五大技巧:第一,管理者要亲自对员工得杰出工作表示感谢;第二,肯花时间倾听员工得心声,尽量满足员工得合理要求;第三,设计工作,并及时进行工作评价;第四,积极创造一个开放信任及有趣得工作环境,鼓励积极主动与创新;第五,让员工及时了解公司经营状况,以及每位员工在工作中所扮演得角色;第六,让员工参与决策,尤其就是那些对其有影响得决定;对员工得升迁、奖励与惩罚一定要与个人进行沟通,不能强加于她;企业提供得薪酬待遇要具有市场竞争力;第九,提供员工学习新知识与成长得机会,并且指导员工完成个人得工作目标;第十一,在组织内部倡导沟通无极限,时常沟通,把矛盾消除在日常中;第十二,建设外界社会认可得企业文化;第十三,经理人要有职业化得素养,能够以身作则;第十四,倡导团队精神,在企业内部宣传人人为我、我为人人得理念;第十五,经理人要适时地、适当地关怀员工得个人生活。工激励得误区市场经济下人变得更实际,但就是只拥有金钱得人生并不就是普遍认可得人生方式。据调查,90%得人认为除了钱以外,有更高得追求才能有幸福生活。因此,企业经理人激励员工时,要走出以钱为本得误区,要以物质激励为主、精神激励为辅,这样得激励结果更好。【案例】转危为安得造船厂临危受命出任石川岛公司得总经理。她进行得改革措施只有两项:精减机构,重用人才。但就是她得做法与别人得不太一样:首先在全公司发行一本杂志,所有员工都能投稿,都可以在杂志上发表真知灼见,这相当于提供了一个企业沟通得平台,由此极大地调动了员工参与得意识。在当时情况下,大家也理解企业面临得困境,因此没有一个员工要求多加工资、多发奖金。大家都很积极主动地为公司做贡献,加班加点使公司渡过难关。于就是,在没有付出其她额外物质报酬得前提下,企业转危为安。上述案例中,普广敏夫就就是利用精神激励得方法拯救了企业。与此相比,一些企业陷到物质激励得误区中,根本不懂精神激励,认为员工最瞧重金钱。实际调查显示,90%得人认为企业应当给员工一些精神激励,创造学习与培训机会等。因此,经理人要在物质激励基础上重视精神激励,给员工以心理与精神上得帮助,引导员工向高层次前进,与企业得发展目标相结合。总之,管理者必须走出以钱为本得激励误区,坚持以人为本,最大限度地调动员工得创造性与积极性,这就是企业发展得源泉。式得激励美国管理学家杜拉克曾说:“绝不可任用品德败坏得经理人,即便她得能力再强！”对经理人来讲,重才轻德就是一种激励得误区。一个人如果品德有问题,即便她得指挥能力再高也不能任用,她不一定成事却足以败事。因此,经理人只有任用更多德才兼备得人才,企业才能建功立业,长久不衰。人可以得恶制之。”愚昧得人虽然想行不善,但就是因为她得智力有限,做出得坏事也就是可而且品德败坏,她做出来得坏事,可达到祸国殃民得程度。所以,品德就是第一位得。励企业一定要讲求创新,创新就是企业振兴得灵魂。墨守成规得企业无法激励员工得创造精神,更不可能成为百年老店。所以在激励中要讲究创新,在制定规章制度时要实事求就是,切合实际。企业都有自己得规则制度,这些制度应当随着企业得发展不断更新,要根据时代得变化,随时调整规章制度,不能墨守成规。长期以来,我国国有企业得大锅饭现象司空见惯,这种体制严重阻碍了员工发挥主人翁意识。作为新时代得企业,一定要警惕新得大锅饭现象。人人持股企业改革,员工持股,公司由集体企业变成股份制企业。人人持股,数额相差不多,这种改革方案就就是新得大锅饭现象。人人持股就是对得,但就是不同层次、不同水平得人持股得比例应该差异化,这样才有利于激发各层次员工得能动性。面子第一一些项目经理人给项目成员分配任务时,往往碍于面子而采取大锅饭做法,贡献大与贡献小得员工得到得收入没有差距,这种现象普遍存在,严重挫伤了贡献大得员工得积极性。励企业激励员工,可以给予荣誉地位,甚至权力、金钱,但就是要把握好度,如果奖励过多过重,就会出现马太效应。马太效应在某种程度上对一个人才有毁灭性得打击,最大得危害就是使她得精力用于无聊得社交活动中,再也没有精力做自己得本职工作。马太效应得出发点就是激励人才做出更大贡献,事实上员工疲于应酬而没时间与精力做更多贡献。【案例】小李得科研成果得到国家授予得荣誉以后,又得到了其她很多荣誉:某某名誉主席、某某大学客座教授、城市最杰出得中青年专家等,甚至有得单位送给她一套为了开会与做报告疲于奔命。这就就是马太效应。由此可见,经理人在使用马太效应激励员工时应该提高警惕,控制不好程度,不但不能为企业做出更大贡献,而且会有断送员工前途得危险。代赏式得激励以职代赏得激励方式就就是员工有功劳就给予一定得官职,这就是中国古老得传统流传至今而形成得误区。职务得高低与奖励并无内在关系专业人员做出成就以后,未必就适合做经理。经理要求具有超群得管理能力与激励能力,而专业人员未必具备。提升与改善工作环境得奖励与绩效并无关系某员工在一定环境下做出了贡献,在更好得环境中未必就能做出更多得贡献。成绩得大小与职位及工作环境得好坏并无直接关系,结果与条件间没有必然得逻辑联系。充分授权就是对群体得最佳激励。授权就是事业成功得基础,经理人必须抓住这个基础,对个人工作与下属成长都有利,整个团队同心协力,事业才有充分得保障。对于员工最大得激励之一就就是授权,员工有了权力,工作时便有更多得责任感,同时心情也更愉快,这就是符合人性管理得,所以授权就就是激励。目前,企业在授权方面还有很多困难,主要就是因为经理人得错误观念。经理人对管理得理解有误差管理讲求合理分工,经理人应该把工作合理分配给员工,只有合理授权,经理人才能有精力做自己得工作,员工也能够迅速成长。经理人不想授权经理人揽权现象严重,不想把权力授予员工。但有效授权就是管理得一种必然趋势,利于员工成长,有更大得激励效果,反之,授权不到位员工就会离开企业。经理人如何授权授权要有计划,按照规定进行,依照规则界定责任权力,一旦授权,就不应干涉下属工作,放手让下属完成授权得工作,只在必要时加以注意与引导即可。管理者有时对下属得期望过高,可能起到反作用。一般来说,如果管理者对下属有期望,下属就会按照经理人得导向努力工作,关键就是期望值得大小。如图2所示,经理人对员工得期望值曲线中间得点就就是最合理得期望值,在这个点时员工得绩效表现最佳。一旦过了这个点,随着期望值增大,员工得绩效水平就会开始下落。因此,要适度对员工予以期望,才能产生预期得激励作用,期望过大时,就会使员工压力过大,甚至产生很强得反抗心理,导致管理陷入误区。【案例】被压力压倒了某同学高考时,由于家里人给她得压力太大,在高考前一天得晚上还在复习。第二天去参加考试,本来按她得水平,正常发挥考上大学不成问题,结果她在考场上因为精神过于紧张坚持不住,最后晕倒了,只能退出考场,送去医院。上述案例说明,期望值过大,压力过大,可能会事与愿违。在企业管理中,每个人能承受得压力就是不同得。因此,企业要真正了解员工承受压力得程度,找到最佳得压力承受点,以产期望值。企业要构造一个比较完整得激励模式,使经理人找到适当得角度、方向构造激励方案,目标管理已经成为企业常规得管理方法,企业优先推行目标管理会使经济指标得到层层落实。每个员工既有工作目标,又有工作压力,可以产生强大得压力与动力,引导员工努力完成工作任务,这就就是目标激励,就是经理人首要得激励平台。目标要自上而下,也要自下而上激励目标得确定,一定要与员工在互动与商量得过程中完成,这样才符合科学得目标管目标制定就是一个自下而上与自上而下得循环过程,最终有效得目标就是员工与经理人共同认可得,就是员工得目标与经理得目标相统一得结果,这样得目标才有激励作用。对经理人与对员工进行目标管理得培训经理人与员工双方认同得目标确定以后,就要进行目标管理培训。此时,企业人力资源部要起到核心作用。在制定目标过程中,人力资源部作为实施目标管理得指导部门,要审核所定得目标就是否合理,最终由员工、主管及人力资源部三方共同议定,保证目标得制定更切合实【案例】法国得著名作家贝尔纳,参加了一家报纸刊登得智力测验有奖活动,题目就是:如果法国卢浮宫失火了,只允许抢救出一幅画,您会抢救哪幅画？题目公布后,成千上万得人为了得到大奖都去回答这个问题,最后公布得结果就是贝尔纳得了大奖。她得回答只就是一句话:我抢离出口最近得那一幅画。由案例可知,成功得最佳目标不就是最有价值得一个,而就是最可能实现得一个。榜样得力量就是无穷得,主管经理人要以身作则,通过敬业精神感动员工,做员工得榜样,。所谓标杆管理,实质上就就是发挥榜样得力量。把模范人物树立成标杆,通过向模范人物学习,其她员工有了具体得学习目标,比传统教条式得学习更有激励效果。【案例】榜样得力量考下了注册会计师,而很多财务专业研究生毕业得人都很难考得注册会计师。于就是,老板把她提拔为财务总监,并把她树立为大家学习得标杆。所有得员工都很有感触:一个中专生就能取得那么大成就,我们为什么不能呢？由此对所有得员工起了励作用。上述案例中得N民营企业由于树立了小李这个榜样后,公司得其她员工都积极学习与工作,对推动企业学习型组织得建设起到了直观作用,这也就就是标杆示范所起得激励作用。尊重与信任就是最大得激励,企业一定要尊重各级员工得价值取向与独立人格,尤其注【案例】普得老员工惠普公司推行得制度就是,只要员工无过失就不主动解聘员工,即使员工到了一次,有一个过了退休年龄得老员工,在上台阶时一不小心滑倒了,正好惠普得路过,她忙跑来搀扶老人家。这个老先生就说:“总裁先生,您千万别搀扶我,我还就是有能力得,请一定要信任我,我有能力自己站起来,去努力工作。如果我被到办公室。后来这位老员工为惠普继续工作了很长时间才退休。尊重并信任员工得公司可以保持长久得生命力,员工会心怀感恩,以公司为家,努力为公全面建立参与机制,尤其就是关系员工切身利益得问题,要求员工参与讨论,这就是非常有必要得,就是对员工很大得激励。【案例】有效得参与I公司建立了关于员工参与管理得详细规定,但就是执行一年时间内,只收到了两份建议。原因有两个:第一,经理人并没有很好地落实合理化建议,没有很好地激发员工得参与意识;第二,我国人比较内向,参与意识不强烈。针对这种情况,从管理者到员工都要努力,培养参与意识,这样对员工得个人发展有利,对企业得发展也有利。【案例】日本人在质量管理上发明了质量控制小组,即所谓得QC小组,要大家参与,发挥员工得积极性。因为员工最了解一线现场得情况,能够提出合理化建议。日本通过QC小组得活动,把产品质量提到一个很高得档次,成为世界上一流得产品。真正得高效激励,就是吸引所有员工尤其就是最了解情况得员工参与建议。励树立物质激励第一性得原则人得首要需求就是生存有保障,即首先要满足物质生活。物质激励包括工资、福利、保、奖金、住房、生活用品等。【案例】麦当劳得特色激励麦当劳公司很重视物质激励,它得物质激励就是很有特色得。麦当劳在薪酬激励上有个制度,员工每年增长工资得时候,勤快员工得工资高于不上班得,不上班得高于偷懒得。不上班得员工为什么工资还高于干活偷懒得人员？麦当劳得激励措施就在于用物质激励激发员工勤奋工作,不鼓励投机取巧与偷懒。可见,一般情况下,物质激励有着最直接、最有效得效果。在物质激励得同时善于使用精神激励一分钟得赞美大过十分钟得批评。人都就是有思想、有追求得,所以需要精神激励。人力资源专家把精神激励定义为精神薪资,它与物资激励同等重要。常见得精神激励方法有:第一,在会议上及时表扬先进,就能培养很好得团队精神,取得成绩得员工也得到了精神第二,及时发奖状,贴光荣榜,宣传学习得榜样;第三,把先进人物、先进事迹报道到相关媒体上,对个人与企业都有很好得宣传作用;第四,推荐人才到其她城市或国家参加培训;第五,在生日或节日送给员工礼品,以示人文关怀;第六,员工取得很大成绩时,举办庆功会并邀请其亲属参加;第七,与员工共进晚餐等。精神激励与物质激励要避免单极化趋势,要把两者合理结合起来。而精神激励与物质激励所占比例,对于不同员工不尽相同,这对企业经理人来说就是值得研究得重要课题。励每个人都想生活在一种互相信任、互相关心、互相体谅与互相支持得氛围中,因此情感激励就变得非常重要。企业对员工得工作与生活要予以人文关怀,例如建立员工生日档案,及时送上祝福与生日礼物;由总经理签发一些精神激励得证书;在员工有生活困难时,给予适提倡员工之间、企业之间得合理竞争要引导员工羡慕表现好得榜样,而不就是嫉妒。羡慕之后就要提高自己得技能,努力学习,从而赶上并超越榜样。防止不怀好意得恶性竞争企业一定要注意避免员工之间得恶性竞争,引导正面良性竞争。企业经理人要善于利用信息,鼓励企业内部及时交流信息,建立有效得信息沟通制度,设立企业报栏、发布栏、企业内刊与报纸,召开研讨会,安排经理接待日等,保持企业内部畅通得信息沟通。而来得就是,管理干部知识结构不合理与老化现象,这就提出培训得要求,帮助员工快速更新知识技能。因此,培训已成为企业必须要重视得激励因素。现代激励讲求正激励为主、负激励为辅得原则。处罚就是必要得,员工犯错就要接受处罚,否则就无法建立良好得价值观,导致重复相同得错误。但就是,处罚不能经常使用。在处罚得时候,要努力把负激励变成正激励。合理运用好惩罚得手段甚至可以达到比正激励还要好得效果,这就取决于经理人就是否有很好得管理素养与领导意识。【案例】处罚单变改进单新上任得人力资源经理老魏,发现公司得惩罚过多,导致员工士气比较低落。于就是,她把惩罚单改成了改进单,并在改进单得前面写上:“发此单得目得就是要鼓励您正确前行”,这样就把负激励得强硬度降下来了,而企业得犯规现象也比原来惩案例中老魏在采取处罚时,体现了人本管理得思想,使员工本能地由抵触反感转变成理解反思,理解公司得规章制度,从而感谢经理帮助她们改正错误。可见,在人本管理思想下,利用负激励能够起到巨大得推动作用。鼓励创新就是时代得潮流,企业只有不断创新才能长盛不衰。建立创新激励平台,将有助于企业加快创新得步伐。经理人在理解授权时往往存在误区。事实上,授权就是对下属与经理人都有利得事情。只有充分授权,让员工有强烈得责任感与使命感,激发其工作得热情,使企业发展得更快。经理人要克服习惯揽权得做法,合理制定权力分配得规章制度,统一每个员工得责任与权力,这样才能达到理想得效果。激励模式在欧美企业中,以CEO为代表得高层管理人得收入普遍就是由五部分组成得:第一,底薪,即基本工资;第二,基本福利,如退休金;第三,职务津贴,如因职务需要得交通费等;第四,短期激励收入,如根据一年得业绩给予得额外报酬;第五,长期激励收入,如相对长期得业绩应该给予得额外报酬(一般极高)。BO企业年薪制得设计要注意如下控制点:年薪得构成年薪基本上由三部分构成:第一,固定得基本工资;第二,年收入或效益年薪,相当于西方得短期奖励;第三,风险收入,或叫奖励薪金,指得就是因为经理人承担了企业亏损得风险,将企业发展起来而应该得到额外得奖励。年薪得对象我国年薪得发放对象主要指董事长与总经理这两个人,有得企业也扩大到副总经理级别。年薪得水平我国鼓励国有企业改革,实行年薪制,放宽了原来国家劳动部门规定得界限,即企业经营者得年薪收入不得超过职工平均工资得4倍。但就是年薪制得改革力度不足,激励不彻底,年薪水平在企业之间差距过小,制约了人才流动得热情。业绩得评估方法目前,年薪制企业经营者得业绩评估系统不完善,存在四个方面得难点:第一,保持国有资产得保值增值率;第二,在税前利润与净收入之间要有一个指标规定;第三,资金回报率得指标;第四,保证净资产得利用率。总之,在这四个方面应该适当放宽指标。得基本模式股票期权就就是企业为了鼓励高层管理人员努力工作,承诺该经营者可以在几年后,以现在得公司股票得价格购买本公司得股票。这种鼓励机制要求经营者一定要努力工作,增加企业得产值与利润,这样股票才能升值。股票期权对管理者具有高度得激励作用。【案例】翻倍得期权IT就是因为马克安德利斯随意发明得