市场部管理制度含营销激励机制

市场部管理制度含营销激励机制市场部管理制度目标响应企业关于“流程管事，制度管人”理念，规范部门经营活动、提升经营效率及质量，依照业务推进做好客户服务工作，同时严把内部管理，对内树立部门形象，对外建立企业品牌。适用范围企业市场部全体人员。渠道开拓工作市场信息搜集与管理天天定时搜集行业政策、市场指导等信息，并做好内部信息更新。对项目信息、政府信息、施工单位信息保持敏感度，并进行筛选。搜集竞争对手、竞争产品等信息，进行系统分析整理，其中，对同类产品分析主要包含一下内容：同类产品在竞争对手整年生产总量饱和度分析。客户对产品质量反应及技术要求。同行业产品更新及技术质量改进进展情况。市场活动管理依照搜集信息，制订经营计划，责任到人。每个月29号前，依照实际情况及考评指标制订下个月工作计划，并进行分工；每七天周五制订下周周工作计划，并天天反馈经营情况。经过周例会及月度总结，跟踪经营情况进展及汇总存在问题，必要时请领导出面协调处理。客户接待实施细则客户来访信息搜集接到来访通知后，马上与客户对接时间节点（包含出发时间、到厂时间、人数、人员姓名及职务）以及客户所需要了解资料。提前了解客户单位背景情况及主要人员信息及偏好。接待流程制订及人员分工依照取得信息，制订详细接待流程，并提交接待申请表至行政部，重大接待由市场部市场专员牵头组织接待小组人员开会，分工进行做好接待准备，接待信息经过接待流程表形式在内部公布通知（附件：接待流程表模板、接待申请表模板）。宣传工作每次接待工作完成后，需编写新闻稿，并依照接待规模、议题主要性，挑选重点新闻稿在企业微信公众号、企业门户网站等进行公布。制作企业宣传画册，并每六个月更新或增加宣传内容。制作企业宣传视频，涵盖企业形象、生产工艺流程、优势等信息，并每年依照实际情况进行优化。项目跟踪规范项目信息与进度确认项目存在后，第一时间找到项目标总包方/业主，及项目标主要责任人，并主动与项目主要责任人取得联络，了解项目标概况，明确项目是否采取预制、总包定标还是业主定标，并录入项目跟踪台账（见附件）。如暂时无法取得项目联络方式，则采取直接到项目现场造访，争取与项目经理或其它主要责任人面谈，现场造访需带上企业资质资料、宣传画册及个人名片等，另随声携带移动硬盘或U盘，尽力取得项目施工图纸及PC构件图纸，并查看项目施工现场概况，为后期投标现场方案做准备。业主/总包方需求向业主/总包方宣贯本企业实力，同时了解对方需求及关注点，并做简单解答，同时汇总问题，回复对方我方将尽快提供详细针对性方案。邀请业主/总包方到工厂参观考查，了解生产工艺流程。分级营销制度依照项目跟踪台账，明确项目预制规模、施工难易程度等情况，先由市场部专员与业主/总包方接触探底，重点了解业主/总包方对厂家选择偏向性，结合业内竞争对手中标意向，记入项目跟踪台账情况说明进行考证，并上报分管领导，由分管领导汇总企业领导层意见后，决定是否继续跟该项目或是否投标。在经营过程中，如碰到本身无法突破或处理问题，应上报上级领导或分管领导，并视情况安排企业高层与对方高层对接。投标签约规范专题投标小组成立项目信息核准经过后，对接项目招标文件接收，由市场部牵头成立项目专题投标小组。投标小组准备工作，制订投标小组项目跟踪表，完善项目基础信息，组织投标小组会议，依照招标文件要求及前期经营搜集业主/总包方关注点，按商务标、经济标、技术标三方面进行分工，各项任务落实到人，并要求各项工作完成时间节点。投标资料归口及递送投标小组各组员编制好各自负责标书内容后，统一提交至市场部归口，市场部整理检验并汇总投标全部文件资料，提交分管领导审核，核准项目成本、利润及收款方式等内容。投标文件审核无误后，由市场部负责递送，并做好投标文件立案留底及后续标跟踪工作。开标、议标及定标跟进标书投递后第一时间与业主/总包方招采责任人联络，了解项目开标时间，无法明确时间节点，标准上在预估开标时间前2天再次与招采责任人联络确认，并做好统计。投标后做好跟进工作，与业主/总包方保持联络，了解需求并主动配合，力争议标机会。对于特殊项目，如开标即定标项目等，确认开标时间后，提前上报企业领导，做好开标前工作。接到议标通知后，准备好资料，组织企业相关议标人员，并内部做好议标策略后前往对方企业进行议标。依照议标结果，组织投标小组修订标书，并与对方保持亲密联络，侧面了解竞争对手动向。标书修订后，在要求时间内回复给对方，并传达中标意愿及服务确保。议标结果回复后，跟进项目定标进度、时间，必要时协调对方高层与我方高层见面洽谈，推进定标效率。会议纪要及协议订立、交底接到中标通知后，与招标方再次确认中标信息，尤其是价格、工期、支付条件等信息，并写进双方会议纪要，由双方签字确认，并留底作为双方协议有效组成部分。与招标方明确协议版本，争取采取我方版本，并将原会议纪要相关条款纳入协议条款，交由企业合约责任人提请协议评审，评审经过后，跟进协议双方用印，并在企业内部组织协议交底。二次经营二次经营指导思想：以确保项目安全质量为前提，以实现减亏增效、降低成本、方便施工为标准，以实用可行为标准，以真正指导业务工作开展为目标。在企业项目管理相关部门做好现场技术指导及服务过程中，市场部也同时组织项目定时回访，了解进度、需求和项目存在问题，反馈到企业层面组织针对性会议，确定处理方案及优化方案。详细方法以下：依照项目工期特点，制订项目中标后一周内/一个月内回访项目，并制订计划造访业主。依照回访搜集信息及问题，反馈给企业相关部门，并帮助方案实施。参加项目成本分析，了解影响成本主要原因，对比竞争对手报价，分析优劣势，为下一次项目投标做好准备。营销激励制度目标：为激励市场经营人员，提升工作热情，同时提升项目投标质量、确保项目中标效益。营销奖计奖以下系数：以项目中标为导向，未中标项目统一按每人200元/项目对营销人员进行补助；配合投标项目不作补助。项目中标，计奖系数：中建系统项目，按项目协议总价计提0.3‰。中建系统以外项目：投标利润大于10%（含10%），按项目协议总价计提0.5‰；投标利润大于5%（含5%）小于10%，按项目协议总价计提0.3‰；投标利润小于5%，按项目协议总价计提0.15‰。分配百分比分配百分比向一线倾斜，向营销倾斜，加大营销人员分配百分比。专题跟踪人员主要协调人员决议人员其它人员60%15%15%10%发放标准：按季度发放营销底线管理目标在于深入加强市场营销底线管理，提升承接工程协议质量。新承接项目必须符合以下底线标准协议额标准：房建工程协议额标准上不低于1000万元；厂房工程协议额不低于400万元；安装、市政等专业协议额不低于200万元（已订立总承包协议后续专业工程除外）。付款标准：工程预付款百分比不低于10%。工程进度款付款百分比分为两种情况：按月进度付款：付款百分比不低于85％（含工程预付款），工程完工办理总结算时付款不低于95%（含工程预付款）。按大节点付款：付款百分比不低于85％并同时满足以下四个条件：A付款第一节点标准上不超出工程总施工进度20%；B垫资额度（即产值）百分比标准上不超出项目自行施工总产值15％；C付款第一节点之后节点付款标准上按每增加20%施工进度付一次款；D工程完工办理总结算时付款不低于95％。利润标准住宅类项目预期净利润率不低于10％；按大节点付款且首次付款不超出工程总施工进度20%项目，净利润率不低于15％；垫资超出工程总施工进度20%项目，净利润要求一事一议。以下几个特殊情况需报企业同意后可适当放宽底线管理要求，一事一议。预制率达成50%以上且模具摊销成本占总成本百分比低于10%项目；按月进度付款百分比不低于90％（含预付款），净利润达20％以上，可适当放宽对协议额要求；战略客户以及纳入大客户管理大业主项目；战略性项目；其它特殊情况。信息保密鉴于市场部在投标步骤中特殊性，对于项目标跟进信息要注意保密，尤其是业务/总包方提出保密要求，要做好加密、保密工作。另对于企业投标信息，如价格、利润点等信息，在未经企业同意情况下，不得通知企业以外人员，投标信息标准上限定在投标经营小组范围内。同时，要做好标书存档保护工作，如需提供给第三方单位作为参考，需经企业领导同时后，方可发放。部门日常管理考勤每七天一至周六正常上班（节假日及企业另有要求除外），严格按企业要求，上班时间为8:15~11:45；13:30~18:00，不得迟到早退。加班及调休部门全体需严格按照企业要求上下班，如因工作原因，需要加班，应做好统计，并依照加班时长，可适当申请调休。展厅维护及资料管理展厅电子设备定时维护。展厅展示内容定时更新维护。资料及文档管理客户资料整理更新留档竞争对手资料搜集投标项目信息资料管理