马斯洛需求层次理论在员工激励方面的应用

马斯洛需求层次理论在员工激励方面的应用对比一下关于人性的“X”理论和“Y”和需求层次理论是由美国着名心理学家马斯洛在1943年所着的《人的动机理求、情感需求、尊重需求和自我实现的需求，并阐明了它们的内在联系。的1）需求由（2）一、人本管理思想的形成及其内涵世纪谁拥有了一流的人才，谁能让一流的人才产生超一流的效益，谁就会在激烈的市场竞争只胜出。国外许多大企业都十分重视人才的作用。IBM前总裁华生曾说:“你可以接收我的工厂，烧毁我的厂房，但只要留住我的人，我就能再造IBM。”比尔盖茨也有类似看法。有记者曾问他：“比尔盖茨先生，假如你今天白手起家，你还能再创造出一个微软吗”盖茨略一思索后回答：“可以，只要让我挑选100个人带走。”当今美国之所以能雄踞世界一极，并且在很多研究领域都远远领先对手，很重要的一个原因就是他们从世界各地吸引了大批优秀人才。自己本职岗位上做出卓越的贡献。和激发他们。的课题，这正是管理心理学研究的内容。题。二、激励是人本管理的核心热点问题之一。通用前CEOGE核心领导要素EnergierEdgeExecution）的工作是提供帮助，而不是控制他人，还应有能力去激励他人。激励和鼓动他人的能力——富有感染力的热情——会使组织的能力发挥至极致。关于人性的假设有“X”“Y”我实现人”，“复杂人”的假设。早期的管理者以及我国现在相当一部分管理者比较倾向于“X”理论和“经济人”的假设思想，而随着社会的发展越来越多的人开始认同“Y”理论及“社会人”和“自我实现人”的假设。然“X”证。随着生产力的进一步发展，工作有可能成为人们的第一需要，自我实现将成为最大的愉悦，那时恐怕我们还要有新的人性假设来解释这种现象。当然，不能因为“Y”理论和“社会人”，“自我实现人”假设是比较符合时代情况的，就否定了“X”“Y”理论较接近与实际。一句话，要具体情况具体分析。以上这些关于人性、需要的讨论，为激励的实施指明了方向。例如激励要因人而异，要按需激励，物质精神激励并重等等。三、激励的方式危机激励，奖励激励。1、目标激励。目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。划，而一旦有了他们自己的参与，他们就会有一种强烈的主体意识。我们的《数据结构》课的上机作业是一个压缩文件程序。对一个化学系的学生来说，用自己很少在实践中运用的C语言来编一个“大”程序可不是一件简单的事。何况我大一学的C语言差不多都忘光了，上机实现的过程中肯定会遇到很多棘手的问题。但我认为将这样一个程序编出来是一件很有挑战性的，很令人兴奋的工作，将自己所学的知识用于实践，这一直是我学习的理念所在。现在有了这样一个证明和检验自己的机会，当然是再好不过，因此我对成功编出这个程序有一种强烈的渴望。于是我决定着手去干……一个星期，我每天在机房上机七个小时以上，眼睛累的发胀，腰背肌疲劳的在椅子上坐半个小时就浑身不舒服，每天晚饭都是到晚上十点强大。试想，如果老板分配给员工的任务就像老师布置给我们的这个作业一样让人跃跃欲试，对管理者来说，还有比这更美妙的事情吗凯曾说：“我要创造一个企业；给女人机会去成就她们才能所能及的事。”在这个女性处于工作劣势的社会里，这么不让员工感激公司提供的发展环境，怎么会不为公司也为证明自己而加倍努力工作呢被称为中国CEO使海尔人为企业拼尽全力而无怨无悔。这是这样一种激励成就了海尔中国第一品牌的盛誉。原微软亚太区总裁，微软亚洲研究院院长李开复跳槽到Google时说：“离开微软选择Google位有多高。而在Google我可以做原创性的，自己想做的事。”由此可见一个良好的自我实现的高低。金钱就能引来的，因为对他们来说金钱不是决定因素，他们更需要的是成就感。所以，要充分发掘员工的潜力，就得激起他们成就的欲望，给他们以发展的环境，将他们的个人目标与公司的业绩目标联系起来，这样才能从内部发动他们。期望激励是信任，而信任又是一种真诚的期望。因此也可把期望激励称为信任激励。格马力翁效应。的令人失望。证了皮格马力翁效应。你就会造就他。”管理者对员工有较高期望时，深层次里还包含着一种信任和肯定，这是一种至高无上的赞美，充满智慧的鼓励。没有人喜欢让人失望，当你给他较高期望时，他原先那种“怀才不遇”的不满立即会转化成知遇图报的强大动力，爆发出自己的全部潜能，做出非凡的业绩来。中国一句俗话：“说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行。”也说明了同样的道理。信任是一种动力，一句：“我相信你能行！”就能让人热血沸腾。有时候人并不知道或者不相信自己深埋着的潜力，需要聪明的管理者去唤醒它。期许，这是信任的激励。我们课堂上讨论过萨伊—吕贝克公司案例。仅凭一夜之谈，萨伊就请原素不相识的吕贝克担任公司的二把手，这不能不说是承担着很大的风险。但萨伊有过人的勇气，他相信自己的眼光，更相信信任的力量。不管吕贝克原来抱有什么态度，萨伊此言一出，激发员工的成就心理，又能使员工的感到上级的信任与认可，从而充分发挥潜能，还能避免按部就班消磨员工意志，又达到了提高效率的目的，可以说是一举三得。相反，若是大材小用，则会传达出消极的信息。实质上是一种负激励。有实验就发现，看大门，本科生比不上初中生。所以管理者对员工的期许是一种关键的激励方法。责任激励管理者就应该向他们传达的信息。否则公司就是一盘散沙，公司将没有任何凝聚力。500强企业。每一名欧莱雅员工都拥有自己的责任，这种责任本身就是在为员工承担更大的责任——成为领导者做准备。不论何种级别的岗位，责任就是对员工的激励，员工是责任的支配者与承诺者。这就是欧莱雅的：“岗位责任激励”。去解决，通过工作激发员工的个性智慧，促使他们的成功。空间做基础。危机激励面对这样一种弱肉强食的残酷竞争机制任何企业都必须力争上游，否则就只有死路一条。事实3050040对员工的危机激励可以分为外部危机激励和内部危机激励两种。不会养活白吃饭的人，只有对公司有所贡献，无愧与自己岗位职责的人，才能在企业内部站稳脚跟。否则就要被淘汰。挪威沿海盛产沙丁鱼，但由于沙丁鱼生活在深海，渔民打渔归来往往要两三天时间才能到，而这些沙丁鱼大部分都已在归途中死掉了。使渔民蒙受了不小的损失。后来就有人在鱼池中放上这就是着名的鲶鱼效应。鲶鱼效应实际上是一种危机激励效应，只有引入竞争，承认竞争，敢于竞争，并用竞争去激励自己的员工，才能使企业活力四射，永葆生机。5、奖励激励10%-3050%-80%，在适当的精神激励下，可发挥潜能的80%-100%。在《苏黛薇的卓尔不群》的案例中，工作勤奋，进取心强的苏黛薇在向领导老马反映问题时，不但得不到肯定，反而被告诫不要影响那些“磨洋工”的工程师们。这无疑令人寒心。老工程师们关注家庭，做技术较稳较慢，这无可厚非，但难道有活力，积极性高就是错吗难道非要让一个踌躇满志的年轻人来适应这个效率低下，暮气沉沉，“磨洋工”的团队吗苏黛薇有些冒失的做法确实不妥，但苏黛薇高效负责的做法就不值得提倡吗老马的做法就让人不禁要问：“在这个公司中是能力说话优先还是资历说话是大胆革新重要还是墨守成规重要敢不敢大胆提拔年轻才俊到底这个公司的价值观是什么”如果资历比能力更重要，如果效率对公司来说无所谓，实施奖励时有以下几点要注意：a.奖励要公平平的奖励，这令小刘的积极性受到很大打击。b.奖励要及时工作积极性受到明显影响。唐代着名政治家柳宗元有言：“赏务速而后有劝。”意思就是，奖赏只有及时实现，才能达到勉励的效果。C、物质奖励精神奖励并重，按需激励。不同人群的主要需求是不同的。区，荣誉精神享受就更加重要。4000神万能”的观点都是错误的。D、奖励要不拘一格励效果，反而会增加奖励的成本，也给公司埋下了一个不稳定因素。中该有怎样的一种自豪感啊！travel）旅游，除了观光休闲外，中间还往往穿插晚宴，颁奖以及一些有创意的小活动，以弘扬企业文化，传达对员工的感激和关怀。这种不仅会极大提高员工对企业的满意度，同时也增强了企业的凝聚力。硅谷的Netbridg公司，员工的婚假长达两个星期，员工在婚礼的当天，公司高层领导还会亲自出席婚礼，并向员工提供500美元的礼金。这显然让员工很有面子，自然对公司感激不尽。总之，企业的管理者在面对日趋激烈的市场竞争时，必须不断构思新的激励方案，使激励的形式别开生面，富有新鲜感能打