试论当今人力资源利用状况

PAGEPAGE8试论当今人力资源利用状况[摘要]就现代人力资源的利用情况之利弊进行讨论，以及阐述了当今的人力资源管理与以前的人事管理的不同的职能，最后就人力资源管理的特殊性和紧急性做了论述。[关键字]人力资源人力资源管理利用率目录引言．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2一、企业人力资源管理中存在的问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3１．企业的人力资源缺乏系统管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3２．缺乏针对性．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3３．为了企业的统一性而放弃了忽视了员工的特有性．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3二、人力资源开发与管理的基本原则．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4１．创造与消费的双重性原理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4２．激励优化原则．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4３．潜力可开发性原则．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4４．开发持续性原则．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4５．效用不可存储性原理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4６．个体差异原理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4７．同素异构原理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4８．能级层序原理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4三、建立一个系统、完整的人力资源管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5１．战略一致性．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２．敏感性．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5３.可靠性．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5４．有效性．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5５．可接受性．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5结束语．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5致谢．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5引言中国是一个拥有13亿人口的泱泱大国，在这样一个国度要进行改革与发展，本身就是世界史上的最大实验，潜伏着巨大风险性。然而我们的国家不得不发展，不论从客观还是主观条件上来看。企业对人力资源管理的要求越来越高，寄希望通过人力资源部的管理工作，达到“少施肥，多结果”的高产低投的奇效。因此往往在抱怨人力资源费用高的同时，又不满人力资源的工作业绩。同时，作为人力资源管理理论的精细化发展，对人力资源管理的标准也提升到了企业发展战略的高度。因此，为了使工作卓有成效，不少人力资源经理勤奋地学习专业理论知识、努力地工作，冥思苦想如何有效支撑战略、服务直线经理和员工等。但常常是事与愿违，老板不满意人力资源部的工作成效、直线经理对人力资源部制定的“科学”制度不以为然、员工指责人力资源部每每站在公司立场上考虑问题。面临这种尴尬处境，越发让人力资源从业者迷惑，被动而委屈的接受来自不同的不满与批评而不知所措。是什么原因导致人力资源经理付出与回报失衡？是专业水平不够？还是人的工作实在太难做了？用“三多”概括人力资源经理的工作方式：思考研究多、动嘴说服宣讲多、等待问题处理多。

“三多”是坐在办公室做人力资源的典型表现。“三多”，使人力资源经理“作茧自缚”，远离了人力资源价值，很容易陷入单纯从人力资源专业角度思考、开展工作的误区，也很容易掉进所谓人力资源管理科学化、规范化的陷阱。最可怕的是，忘记了人力资源工作是一种管理手段，其价值在于支撑企业经营发展，在于产生绩效价值。那么随着什么都在发展变化的时代，作为一个想要真正发展，不被一波一波的的凶猛的发展势头所吞噬的企业，有该怎么经营下去，越来越好呢？作为一个企业来说，其生产需要耗费的三种基本资源是人力、财力和物力资源。其中财力资源是人力和物力资源的货币表现，因此是人力和物力进行社会生产最基本的资源。那么有了财力之后就可以将人力和物力运用好了吗？当然不是了，其实现代企业最重要的是人力资源的管理问题。被誉为“经营之神”的松下幸之助曾经讲到:“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核;如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监管者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍不注意就会出现不平、不公，导致不满、损坏士气和效率等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公平的评价。”其实这句话中所提到的人事考核制度，延伸到现在就是人力资源管理体系。可是现在人人都知道人力资源，但到底什么才是人力资源呢？人力资源--指能够推动经济和社会发展的全体劳动者的劳动能力（以国家或地区着眼），或者能够推动一个企（事）业单位生存和发展的全体员工的劳动能力（以一个企、事业单位着眼）。说到底，其实就是怎么做到资源最大化，而且是人力资源等。世界知名的2家大公司对于人力资源的认识和利用是这样的：诺基亚偏重于本土化的人员选拔，他们认为本地人更熟悉当地的市场和需求，即便是高级职位也任命给本地员工，前提是员工是富于前瞻性的，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。在此基础上，让他们在高级职位上发挥自身优势和对当地下属独有的亲和力。另一方面诺基亚很重视员工培训，注重“人才培养，技能提升”，为员工准备了最完备的条件，以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想；微软更喜欢“聪明人”。比尔.盖茨认为：“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说，就是善于接受新事物，反应敏捷；能迅速地进入一个新领域，并对其做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强识；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。也就是在用人方面，微软更倾向于甄选出优质的人才，从而减少培训成本，这就要求员工具有很强的自学能力。微软并不愿在培训上大量投资，他们提倡以边干边学和言传身教的方式培训新雇员，而新雇员则通过观察有经验员工的工作和“试错法”来学习。其实，两家公司在员工甄选和培训方面的差异是与历史和行业特点有关的。微软是靠软件开发起家的，而诺基亚做的是手机，相当于硬件。软件的更新换代速度远远大于硬件，这就使得微软在用人上必须“快”，等不及培训，所以要选择那种“聪明人”。相比之下，诺基亚更需要有经验的员工，特别是熟悉当地情况的员工，这对于适用性开发很重要。这就是真正的做到了了解自己的企业，知道这个企业到底要如何对人力资源进行利用，以上是2个成功的利用人力资源的案例。

然而，现在综观我国大多数企业的用人之道出现了很多的不足之处。一、企业人力资源管理中存在的问题1．企业的人力资源缺乏系统管理在单位里人力资源部往往属于虚设的部门，没有一些实际的工作。再是部门的工作与职员的工作情况脱轨，不能对公司的每一个员工的能力、工作表现等有深入的了解，往往使得企业员工不能个尽其长，资源浪费的现象严重存在。还有就是没能对企业的员工们奖罚分明，没能激励起员工的士气。2．缺乏针对性公司的每一个员工的特性都不一样，因而不该对每一个员工的指标都一样，可一让他们发挥自己的实力，把自己的能力都发挥出来，而不是一味的埋没，让他们都觉得只要完成自己的本分就好了，然后慢慢就会成了惰性，失去了自己的优势。3．为了企业的统一性而放弃了忽视了员工的特有性每一个员工在企业都有一个自己的岗位，都是企业中不可缺乏的一分子，掌控着企业的各个环节，缺了任何一个都会影响企业的运作。由于职务、工种的不同，当然就会对员工的要求有所不同，有的只需要力气，而有的则是需要技术，还有的则是两者都要，缺一不可。所以我们应该在企业的统一中发现员工的特有性，将他们的特有性运用到企业的发展上，这才是各尽其长。如今，我国企业的管理早已不是靠一张纸，一只笔的事了，而是更多的注重与实际的操作和人际关系的交往上，一个人的能力并不是光靠考到高分就能证明的，高分只代表你已经掌握了理论知识了，但是实际操作还要从新开始学，大家又可以站在同一起跑线上竞争了。一个新人刚走上岗位，这是就要靠人力资源管理的部门来考核了。两个公司同样录取新进员工，如果在人力资源管理这一方面做的好的企业则可以占到先机了，可以更好的挖掘出人才，并加以培养，为企业做出更多的贡献，更好的效益。而相反人力资源工作做的不好的企业，不能何必好的发觉人才，就算侥幸找到个人才，到最后还是会成庸才，才华都被埋没掉了。那到底该怎么重视这一现象呢？当然，首先我们每个企业先必须重视起人力资源管理这一体系。不论是大型企业还是中小型企业都必须重视起来，我们国家人口那么多，人才太多了，但大多都没能发挥出来就庸庸碌碌过完了一生，实在是可惜。其次，每一个企业应该有一个比较完整的人力资源管理体系，我们国家的成功检验并不是很多，可以向国外的成功案例学习、讨教经验，必须要一步步开始走起来，也可以边实践边吸取经验，目的是让我们国家的人才都能发挥出各自的力量来。再次就是作为一个企业一分子的我们，也要积极的来配合工作，把自身的优势都体现出来，不要埋没了，不要觉得“多做多错，少做少错，不做不错”，那就完全错了。最后就是整个企业的团结性了，还是一句老话“团结就是力量”，什么事成功都少不了它。二、人力资源开发与管理的基本原则人力资源开发与管理的基本原则有：（1）创造与消费的双重性原理。人既是物质财富的创造者，又是物质财富的消费者。创造是有条件的，而消费是无条件的。只有当人力资源与企业的组织机构、经营生产目标相匹配，个人的素质能力和能动想得到发挥，并且产品满足市场需求时，个人才能为企业创造财富。（2）激励优化原则。人的工作过程具有可激励性。科学家们估计，工作中缺乏积极想、主动性的人，只能发挥其能力的20%--30%，而相反是则可以达到80%--90%。（3）潜力可开发性原则。人的能力并不是一个定植，在使用过程中并不是单纯的消耗，随着科学技术的进步、社会的发展和自身的努力，人具有极大的可开发潜能。（4）开发持续性原则。由于人的潜力无法准确预测，有些人潜力很大，所以人力资源可以持续开发。（5）效用不可存储性原理。人力资源长期闲置会退化、衰变。（6）个体差异原理。只有掌握了个体的差异才能做到因事择人，因人而用。（7）同素异构原理。对于同样的一些人，用不同的组织结构和不同的权、责、利关系组织起来，可以取得完全不同的工作效果。（8）能级层序原理。建立合理的组织结构和指挥系统，做到人的能级与其职位相对应。三、建立一个系统、完整的人力资源管理当然要建立一个系统、完整的人力资源管理还得要循序渐进才行，不能光靠一张嘴，一局话就可以完成的，必须要有一个过程。那怎么样才算是达到了初步的要求、效果了呢？我们可以大致从以下几点看出：（1）战略一致性:人力资源管理系统与企业战略、组织目标及企业文化的要求一致。（2）敏感性:人力资源管理系统应具有区分效率高的员工与效率低员工的能力，否则是无效的。（3）可靠性:指考核者判定考评结果的一致性。人力资源管理系统要求不同的考核者对同一员工所做的考评应基本相同。研究表明，只有来自组织中相同级别的考评者才可能对同一名员工的工作绩效得出一致性的结果。H·R·Roth-stein对79个企业的将近1万名员工调查显示，两个考评者通过观察同一员工做出的考评结论相关性为0.65一0.73。（4）有效性:指有效的人力资源考评指标应是没有缺陷或不受污染的。有缺陷的是指一种人力资源衡量系统不能够完整地衡量出所有各个方面，如考评大学教师的人力资源衡量系统只能考评科研成果而不能考评教学工作。受污染是指衡量系统与人力资源或工作无关，如用实际销售量来衡量处于完全不同职位和地域范围从事销售员工的人力资源。（5）可接受性:指只有得到管理人员和广大员工的支持才能推行。管理人员和员工对人力资源管理系统的态度很重要。一般而言，有效性与一致性高的人力资源管理体系要耗费太多时间与成本，从而不愿接受。是否可接受，也与管理人员和员工感知到公平性有关。公平性包括程序公平、评判标准公平和评判结果公平等。结束语总之，我国企业的人力资源开发还有很长的一段路要走，其中会陪党不少的困难，但也会有很多的惊喜在等着我们，要我们慢慢去发现，慢慢去摸索。但是国家要发展，企业要发展，我们必须不断努力。主动性的人力资源管理作者：何焰

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文章录入：zhuhaiheyan人力资源管理从后台走到前台在传统理念中，人事是一个企业的基础，人们往往用“后院”来形容它们。但随着人力成为资源、人事经理变为人力资源经理，人力资源经理不再甘于担当一个支持的角色，而是主动积极地参与企业战略的制定和发展，到市场开拓和技术一线工作中开展人力资源管理。我作为人力资源管理总监，从加入公司开始就要求成为决策核心成员之一。在IT企业中，市场和技术两个部门总是非常规招聘，人员的流动性极大，部门的经理经常不按常规程序向人力资源部门要人，最好是马上到位，而且要求条件很高。大家都知道招聘一个人需要时间和了解，如何解决这种人员需求急迫性和保证人员素质两者间的矛盾？首先，了解你的客户。人力资源部门与其他部门关系也可以看作一种内部客户关系。人力资源经理必须了解每个部门的运营情况、特征，而这些是要求你走出办公室，去到别人那里，与部门总监、经理、主管甚至第一线员工交谈，理解各职位的工作，掌握职位的特征，才能有真实的岗位描述（而不是报上来文字）；这样你才能做到心中有数，才能有的放矢。其次，在招聘手段上创新，充分利用信息化手段，如INTRANET和互联网。招聘管理上有一个重要的原则——“先内后外”。每当各部门有一个新的岗位，人力资源部门便会在公司的内部网上发布，公司的员工先行应聘。之后，我们根据应聘情况，再决定是否到外面招人。我担任总监后，公司不仅在内部网上发布招聘信息，还将公司许多人力管理方面的规章、制度放在局域网上供员工随时查看。充分利用互联网，企业不仅可以获取大量的候选人选，同时还可以利用专业人才招聘网站提供的类似ASP的服务进行招聘信息管理。通过ASP，需要招聘员工的企业在公司内部电脑上就可以向网站提交所需招聘的职位。简历汇集起来后，利用ASP软件设置的简历筛选器，根据企业自己设定的简历要求，比方说要本科以上，英语达到四级，有三年以上工作经历，根据这些要求，不符合的简历会被简历筛选器自动淘汰。对不符合要求的求职者，系统还会自动生成一封委婉的谢绝信反馈给求职者。国内很出名的几个招聘网站都有类似的简历管理系统。最后，要会整合社会资源，将业务外包。作为是一个追求高价值的企业，为了保持自己的竞争优势，我们尽量将非核心的业务如：培训、猎头、人事档案、养老保险、医疗等外包出去。一方面来说，从总成本角度来看，外包降低了交易成本；另一方面，我们得到市场上最优质的综合服务。当然，在选择外包企业时，必须选择公司理念和文化相接近，内部管理完善，服务质量高的企业；由于自己本身曾从事人力资源顾问行业，而且每个领域都亲身经历，因此能从中选择最合适的企业为公司服务。人力资源管理的创新我经常问同行：“人力资源总监最重要做什么？”答案就是“能随时随地为公司提供人才”。我到公司担任HR总监后，人力资源部就向CEO要权利，因为做好人力资源工作并非单一部门的工作，不但管理要积极走入前台，而且真正参与并执行公司的战略，才能体现人力资源管理的价值。网络技术、专业化服务和HR信息系统把人力资源管理者从繁重的事务性工作中解放出来，使久居后院的他们终于走到了前台。公司将来到底应该怎么发展，决定了未来需要什么样的人员构成。在这个战略层面上，HR管理者就要结合企业目前的人员状况来考虑，研究怎样才能把目前的人员培养成将来公司所需要的人。所以，在公司有任何重大改变的时候，人力资源部应该是第一个开始行动的部门。所有信息技术手段的介入并不是要取代人力资源管理者，而是让他们真正跳出事务性的圈子，有更多的时间与精力站在战略层面上考虑企业的发展。因此，我们公司的招聘经理，是有权加入公司业务分析中去和参与公司的业务会议。我们培训的定位——“培训一定要超前。”企业的培训只有与企业的业务发展目标结合起来才可以真正产生回报。培训不应该是在后台的一个支持者，而要在前线。培训部门应该看到企业的发展趋势是什么，这种趋势对企业的竞争能力会产生什么样的影响，对竞争优势有些什么样的要求，根据这些才能决定需要培养什么样的人才，在什么样的技能上要更进一步投入。这是一个策略性的工作。而这个过程目前在很多企业是倒过来的。人力资源管理首先是观念的创新，才能做到管理的创新。我有一个设想，正在实践，主要有几个方面：●推行内部客户制，以服务客户形式服务其他部门●人力资源部改为事业部制，从成本中心转成利润中心●建立起人力资源成本会计制度，将无形资产有形化●人力资源部既是企业文化的倡导者，又是建设者●建立一个虚拟培训大学人力资源部—未来直接创造利润的部门什么是“资产”？什么是“负债”？资产就是能给你带来收益的，而负债就是你要为之支出的。那么，人才到底算是资产还是负债呢？一个企业当人才是资产的话，那么人才就会为之产生价值。如果企业当人才为负债的话，那么最后因为缺乏人才产生负债。从产权管理角度来看，人才就是人力资源部门最大的资产，招聘人才的费用，对人才进行培训，创造人才事业发展的空间，都是一种投资行为，而且这就是增值的过程。如果在企业建立内部客户制度的话，那么人才的招聘、培训、评估都是一种部门与部门之间的交易，而交易目的就是为了产生赢利。这种交易的主体就是人力资源部门。打个比方，足球运动员是足球俱乐部的资产，足球俱乐部通过转卖足球运动员就可以产生利润，其中最赢利的是将一名运动员从小培养成为明星，培养的费用假设是100万元，而转会的费用1000万元，那么其中赢利可能高达900万。理论上，人力资源部就通过这种商业模式方式来创造利润。当然，实施中有三个要素：</P<p>●以坚持公司发展战略为主●招聘、培训行为按商业规划操作并量化●

利润的体现可以货币化或计帐

核心竞争力—持续学习和修炼自我每个人在社会生存都有自己的“绝活”，我自己的核心竞争力就是：快速学习新知