凡客“告别”电商

凡客“告别”电商经过一年反思调整，电商巨头凡客诚品（下称凡客）死里逃命，于2024年四季度宣布实现季度盈利，全年销售额达46.4亿元，但全年净利润仍旧为负数。1月27日，其创始人陈年估计，2024年凡客销售额将同比增长50％，并力争实现全年盈利。

2024年，凡客亏损近6亿元，倒闭传言四起。如今，凡客可能成为阿里巴巴之外，中国其次家规模化盈利的大型电商，这对凡客和陷入盈利低潮的中国电商行业都意义重大。

在艾瑞询问的《2024年中国B2C网站交易市场规模报告》中，凡客占中国B2C市场份额的1.2％，位于天猫、京东商城、苏宁易购、亚马逊中国、当当、国美、唯品会之后，排名第十。

凡客的与众不同之处在于，它是唯一自主品牌电商，其他九家均为平台型或渠道型电商。这意味着，在天猫、京东商城、苏宁易购等电商为争夺平台规模大打价格战的时候，凡客为中国电商探究出了另一种可盈利的模式。

“凡客已经可以自身造血，上市之前我们不需要任何融资。”1月21日，陈年接受《财经》专访时表示，对于将来的道路，他已经想清晰。

凡客将回到品牌常识，以库存周转和品牌溢价为核心，实现规模和利润的同时增长，而不再将重心放在电商平台的拓展上。

2024年，凡客将重点打造两条供应链：以基本款服饰生产为主的低成本、大规模供应链，和以多款少量、快时尚风格服饰生产为主的快速反应供应链。业界将此形容成：优衣库+H&M或ZARA模式。

凡客新模式已不是纯粹的电商模式，而是连续传统品牌企业的运作方式，电子商务仅是一种服务手段。在公开场合，陈年亦不再强调自己是一家电子商务公司，他认为，凡客首先应是品牌公司，其次才是互联网公司，此前凡客遇到种种困难，皆因忽视了这一点。

“我们以前对亚马逊模式的沉迷，可能在中国的土壤上是不适合的。”陈年感慨。不过，多位接受《财经》记者采访的业内人士认为，凡客新模式可能同样无法给中国电商供应样本价值，一是其初期所猎取的资本优势和廉价流量已基本消逝，二是凡客已非严格意义的电商。

电商模式逆境

进入电商行业之前，陈年只是一个没有多少名气的作家或编辑。2000年他参加创建了卓越网，负责撰写将不受关注的书籍变成热销书的书评。2024年，卓越网卖给亚马逊，陈年随后创办了“我有网”，却以失败告终。

2024年，陈年创办凡客，定位为互联网服装品牌，以卖男士衬衫起步，当时的目标是三年后收入过2亿元，但其次年便实现目标。2024年，凡客销售额达20亿元。在那个中国电商集体放卫星的年月，凡客亦走向浮躁。2024年，陈年两次提高年销售目标，最终锁定在100亿元，但仅完成了38亿元。同年，凡客获得第六轮2.3亿美元的融资，在这轮融资时凡客估值达到顶峰，为50亿美元。六轮融资总计4.22亿美元。

陈年对《财经》记者表示，商业模式打算了凡客那些年的经营模式。

目前，中国电子商务模式主要有三类：平台型、自营渠道型和品牌型。淘宝、天猫是平台电商的代表，通过赚取商家使用平台的年费、广告费，以及对商家交易额收取佣金，获得收入，并且已经实现盈利。2024年，阿里旗下淘宝+天猫的交易总额突破1万亿元，成为中国第一家交易规模过万亿元的电商平台。

京东、苏宁易购等作为自营式渠道电商的代表，其实质是零售业态，赚取的是进销差价。由于无自有商品却直接面对消费者供货，所以毛利率低且需要在物流、仓储建设上投入大量资金，短期无法盈利，只能寄望靠资本实力挤走竞争对手。这一模式的电商数量最多，个体规模最大，竞争也最为激烈，目前无一家盈利。最近两年，京东们开头极力拓展第三方商家数量，向已经找到稳定盈利模式的平台型电商靠拢。这便是亚马逊走过的道路。

独立品牌电商如凡客、玛萨玛索、初刻、维棉、梦芭莎等，拥有自有品牌商品，通过品牌溢价实现自己的商业价值，本该比其他电商模式更易获得利润，但问题在于，电商属性打算了其必定走上一条“做大规模上市”的道路。为了猎取更多的客户，他们重视互联网营销而非供应链和品牌管理，并在以亏损换规模的恶性循环中丢掉了品牌溢价。

玛萨玛索创始人孙弘回忆称，玛萨玛索很早就实现盈利，但2024年其引入红杉资本后为了扩大规模开头打折，导致其定位于高端的品牌受损。2024年，玛萨玛索被传将被苏宁易购收购。走类似模式的维棉则直接倒闭，初刻正在出售，梦芭莎上市亦因无法盈利被搁浅。

凡客并未独善其身。“2024年我们认为自己会快速变成一个制造企业，什么都由我们下单，什么都由我们设计，什么品类都可以做，只要贴上LOGO就能卖。”陈年告知《财经》记者，2024年之前凡客曾有三次短暂盈利，但他放弃连续盈利，由于资本要让凡客跑得更快。

陈年当时的做法，事实上将凡客变成了一个巨大的批发商，即：从供应商处选购商品，然后在自建平台上加价卖给消费者，只不过在商品上加盖了“Vancl”的标签而已。凡客试图以电子商务来驱动品牌，而非以品牌驱动电子商务。这与自营式渠道电商模式已无二致。批发商或许可以快速做大规模，却注定没法成为品牌，也没有高毛利可言。

在资本的推动下，凡客甚至开头从一个品牌商试图转做平台电商，以换取更大的规模和更快的成长速度。第三方V+平台于2024年下半年诞生了，凡客试图借此打造一个时尚品牌云集的网上商城。这亦推高了凡客SKU（产品品类）总数，最高曾达24万，售卖产品从T恤、帆布鞋到配饰、化妆品、家居用品等，甚至还有拖把和菜刀。

以凡客为代表的大批独立品牌电商当时几乎都走上了这条没有品牌溢价的“伪品牌”道路。相像的路径，致使凡客在2024年遭受了与玛萨玛索等独立电商相像的运营危机。有媒体报道称，过度扩张使得凡客2024年底库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元。2024年初凡客试图通过流血上市来缓解资金链的压力，但未能胜利。在2024年初，甚至有业内人士估计，凡客必死无疑。

就像陈年如今所反思的，过去凡客选择的模式错了，这种模式注定了、高库存、高亏损。但什么是对的？

令业界感到悲观的是：电商进展十年，除阿里系一家外，始终未能消失令人信服的盈利模式，即使京东、易购跑马圈地之后，依旧要面对如何摆脱对资本严峻依靠的问题。中国电子商务何时能实现健康而良性的增长，至今没有答案。陈年称，目前投资人已基本不看B2C行业。

当下，唯一能看到清楚盈利模式的便是淘品牌。它属于品牌电商模式的一种，不同的是，淘品牌并不完全独立，而是依托于淘宝或天猫平台，获得稳定的流量支持，再通过品牌溢价获得盈利。韩都衣舍、裂帛等都是知名的淘品牌，估计韩都衣舍2024年销售额为8亿元，裂帛约为5亿元，均实现盈利。

但淘品牌最大的问题是，无法快速实现规模扩张，韩都衣舍和裂帛的成立时间与凡客差不多，但其规模与凡客的46.4亿元相去甚远。

在各种模式均有掣肘的状况下，凡客如何选择？中国电商能否走出模式逆境？

回到品牌常识

2024年圣诞夜，当陈年在北京库房分拣打包的时候，他还没想清晰凡客毕竟要选择什么模式。但在过去一年里，陈年清晰要做的事情只有三件：调结构、清库存、优化供应链。对当时的凡客来说，保证企业的正常运营，是比选择模式更为迫切的事。

凡客用五年将销售规模做到了46.4亿元，假如仅从服装品牌的角度去对比，李宁公司用十年才到达10亿元的销售规模，现在也不过80亿元左右的年销售额。但2024年凡客的管理模式仍是从初创型电子商务公司动身，而非一个近50亿元规模的品牌公司。

2024年下半年，陈年开头改革凡客臃肿混乱的管理架构，但他的初衷是为了掌握成本、精兵简政，那时他还没意识到品牌管理模式的问题。

陈年先是花了一个月时间裁掉5％的员工，接着把原有的“新产品部”和“基础产品部”划分成五大事业部，独立出营销中心和生产中心，但这只是“为了调整的权宜之计”。同时，库房从30个削减到6个，旗下的如风达快递直送城市也减至6个。

四个月后，陈年再次调整，把刚分出来的营销中心放回事业部。同时，将24万个SKU数量收缩到6万个，砍掉了并不擅长的家电、数码、百货等品类，专注于服装领域。凡客副总裁陈炽介绍称，如今凡客已拆分拆成六大六小12个事业部，主抓19条产品线。每个事业部负责各自的产品设计、开发、成本核算以及营销推广活动，而此前这家公司繁多的产品线分布在基础事业部和新品事业部两大事业部中，其中有至少三个部门都做了针织品，这最终导致了产品的雷同和库存。

组织架构调整之后，陈年开头要求流程精细化，从以前拍脑袋做打算，到通过数据中心做销量猜测分析后才予以实施。对事业部的考核标准也从SKU数量和销售额变为对毛利、库存周转率的考核。

一个品牌商假如消失大量库存，要么是产品或品牌消失问题导致终端销售不利，要么是供应链的周转效率太低。凡客的日订单最高达上百万，出问题的明显是供应链环节。

2024年秋天，在集中访问了安踏、森马和九牧王等传统服装品牌厂商之后，陈年意识到供应链效率优化的重要。很快，凡客供应商数量从200家砍到100家，优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地，同时增加了速度快成本低的小型供应商。

更重要的是，凡客将质检前置，产品从供应商生产完毕到各地入库，效率提高了50％，仅此一项就将周转时间缩短了五天左右。目前，凡客整体库存周转天数从三个月以上降到了不足30天，2024年四季度达到了16天。据了解，国内服装企业的平均库存周转天数为185天，以掌握供应链速度著称的ZARA，完成一个供应链的周转需要15天左右。

陈炽表示，原先库房里的货堆到一年都不用进货，如今效率提升使得按销定产、分批进货、快速翻单成为可能。

汉森世纪供应链询问公司总经理黄刚认为，凡客2024年推动的供应链优化效果非常明显。供应链优化之后，凡客就不会面对新的库存压力，可以从容清理老库存。

2024年，凡客不断降价清理库存。12月12日“双十二促销”达到巅峰，被业界称为“疯狗式甩卖”，此后又进行了近20天的“冬装零利抢”，其中不乏“9元抢购价”的毛衣、衬衫以及“99元抢购价”的羽绒服。大促销期间日订单量突破100万单，客单价平均约200元左右，单天销售额达2亿元。2024年这个时候，凡客的日均订单量仅为13万。

大促销不仅将凡客积压一年多的库存清空，而且回笼了十几亿元现金。陈年向《财经》记者表示：“我们四季度的现金流特别优秀，好得一塌糊涂。”

但对行业而言，2024年并非好年景，线下服装业整体陷入销售停滞且库存多的逆境。2024年上半年，包括安踏、361度、特步等在内的国内42家上市服装纺织企业存货总量高达483亿元。直到去年底，李宁还在清理库存，一次性投入14亿元到18亿元，以抵消应收账款方式，回购渠道库存。

经过一年的管理改革，陈年说他突然熟悉到，只要回到品牌常识——时尚品牌经营之道的常识、用库存周转效率来平衡规模和利润的常识——凡客就可摆脱电子商务的魔咒，既可得规模，又可得利润。

陈年正在向传统品牌服装企业的运营思路转变：有效掌握供应链，成立数据中心以建立环形的信息反馈机制，以消费为导向，依据数据定产定量，最终让库存周转达到最快。这也是优衣库、H&M和ZARA等规模化时尚服装品牌的胜利模式。

陈年认为，对于一个时尚服装品牌来说，库存周转率特别重要，“即使有好利润，库存周转这个问题解决不了都是扯淡，这是服装业最大的问题。”

韩都衣舍CEO赵迎光告知《财经》记者，过去真正学习ZARA供应链的大多是淘品牌，韩都衣舍夏季衣听从下单到返单只需十天，每天上新量保持40款，电商只是作为渠道和更贴近用户需求的工具之一。“互联网虽然可以制造商业奇迹，使一些企业跳离常规的进展轨迹取得爆发式的增长，但是基本的商业规律并未转变。”

陈年亦承认，自己正在学习淘品牌快速周转的力量，以及出新品的力量。目前，陈年已梳理出凡客的品牌定位：时尚、高性价比、服务好，在此基础之上，以高库存周转率为第一诉求，再依据产品特性，形成不同的供应链管理模式。

1月21日，凡客时尚女装频道上线。凡客过去的学习对象是优衣库，以生产大量的基本款服装为主，而这次女装频道学习的是H&M、ZARA、TOPSHOP等国际快时尚女装品牌：设计时尚，反应快速，多款少量，客单价也相应提升。

凡客试图形成优衣库+H&M或ZARA的模式。两种模式需要两条供应链，去年凡客的架构调整为此供应了可能。陈年说，12个事业部就如12个独立公司，各个事业部都有自己的生产中心和供应商，抽出不同事业部运营两条供应链即可，不必担忧左右手互搏。

陈年认为自己找到了一条可持续盈利的模式。这一模式将规避与天猫、京东、苏宁易购等大平台发生直接竞争，同时其前期由大资本和大量廉价流量促成的平台规模，又能带动其品牌放量。

模式待解难题

陈年已很少再提自己的电商角色，他盼望自己更关注品牌。

但一个悖论是，据凡客内部人士介绍，今年1月起，V+产品已全部接入到凡客上。陈年还试图将百丽旗下的优购网接到V+平台。最近，有部分员工调入到一个类似“唯品会”模式的新项目组，预示着凡客有可能尝试做商品闪购。此类做法都是为了让凡客流量变现，也是传统电商的运作模式。

V+首席运营官崔晓琦曾就此写邮件问陈年：假如这么做，凡客的价值是什么？V+的价值又是什么？

凡客是否仍旧在亚马逊模式和自主品牌模式之间游移？

陈年回应说，凡客将坚决不移做自有品牌，V+只是盈利补充，“但它明明挣钱，我又不花精力，没有必要为了保持我模式的纯净性而放弃它”。陈年透露，V+平台已连续四个月实现盈利，令他大感意外。

在如何解决平台和自有品牌之间的模式共融问题上，陈年认为，他应向传统品牌企业百丽学习。百丽的模式为自