采购管理与采购谈判技巧课件

采购管理与采购谈判技巧内容大纲1.供应链模式下的采购管理2.采购模式与流程设计3.供应商开发与管理4.采购成本与交期管理5.采购谈判技术6.采购管理的绩效评价由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从“大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向”发展。这在客观上促进了采购组织的发展,同时对采购技术及采购人员提出了更高的要求。企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的供应链方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.一、供应链模式下的采购管理供应链管理的时代已经到来！观念突破：从采购管理到供应管理PURCHASING取得供应能力采购物品SUPPLYArm’slengthrelationship常规交易的关系Collaborativerelationship合作的关系Vendors卖方Traditionalsuppliers传统的供应商Certifiedsuppliers认可的供应商Partnershiptyperelationship伙伴关系Strategicalliances策略联盟较高较低供应商关系的附加价值供应商的附加价值文件处理簿记功能被动反应危机处理模式报告层次极低资料缺乏簿记阶段(Clerical)计算机处理文件交易导向现货市场买卖为主以价格降低为绩效标准报告层次低以不要当线为要务仅有少数资料机械作业阶段(Mechanical)专业人员运用长期合约开始计算采购成本视供货商为资源报告层次提升主动参与供货商选择部分跨功能支持有教育训练强调成本，品质，供货的时效性采购部门有采购权对利润的贡献资料运用于货源搜寻以及订价事先准备阶段(Proactive)视采购为竞争性的武器供应策略与策略事业单位的策略结合重视研发与生产的速度以持续改善为衡量标准具备全球视野注意外界环境变化强调采购总成本最佳化供应策略的整合采购作业分析强调采购的附加价值控制供货商的总数量利用供货商的技术资源供货商关系的管理价值链/供应链管理增加股东的股价资料运用于策略规划策略供应管理阶段(StrategicSupplymanagement)采购功能的演变天渊诚信采购功能的演变作用职能战略出定单关注交易流程，控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集中采购，成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理

21世纪采购新观点从采购管理走向供应管理利润才是关键,并非购买价格发展与供货商的策略性伙伴关系议价(Negotiation)

要从价值观点出发愈来愈重视第一线的采购专业能力二、采购模式与流程设计1、全球性采购组织中国加入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购(GlobalSourcing)不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合供应链也是一个难得的机会。2、采购组织的中心化采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。3、制造与外购的选择

Buy／makedecision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备，IT设备等。4、战略分包与外包(STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING)对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。

5、供应商的早期参与(ESI)针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。

1、供应管理的目标供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势，为客户、公司和供应商创造价值。2、供应管理的方针1）只筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商。

2）减少供应商的数量到最小程度，集中我们的资源和数量来优化总成本。

3）请我们优选的供应商参与和集成到在产品的开发阶段以降低成本、实施标准化、实现高质量、较为先进的技术和减少提前期。4）改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路发展。

5）全球化，考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。

6）提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。

7）跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。8）战略外包和分包。做好MAKE/BUY的决策。采购物资的分类与采购模式选择对策一：量大物资：“汇总/整合”

竟标采购

探寻最低价

行业标准对策二：战略性物资：“结盟/伙伴”

稳定和长期共存

互利互惠的合作关系对策三：重要（bottle-neck）：“重新定位”

风险分析

供应保障

尽可能标准化

寻找替代品对策四：低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成三、供应商开发与管理传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉，如货比三家。因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。供应商竞争性评估竞争性评估(多因素比较法)（1）实力（15%）：技术、技能、容量、竞争力（2）合作/服务意识（10%）：响应速度（3）质量（15%）：效率、产品设计、MTBF、AQL（4）时间(10%）：交货周期、准时到货（5）成本/价格（50%）：设计费、制造费、维护费

供应商选择评估-竞争性评估实力(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家研究和开发

新产品研制

公司可以利用的资源

多处工厂

成本控制

下包管理

计划灵活性（紧急状态）

后勤工作集成度

创新性(产品,过程)

平均(M)

WeightXAverage(WXM)

合作/服务(Weight=..%)实力分析（权重%）合作/服务(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家供应商管理层的承诺

质量反应速度

销售服务

行政服务

商业道德

对问题反应

组织结构

对改进工作的兴趣

对防范问题的反应

对讯问的反应

平均(M)

%*平均(WXM)

合作/服务（权重%）

供应商选择评估-竞争性评估

1#商家2#商家3#商家拒收

质量保证程序

下包商管理

ISO9000

ISO14000

TQSR

平均(M)

%*平均(WXM)

质量分析（权重%）

供应商选择评估-竞争性评估

1#商家2#商家3#商家按时到货

供货周期

JIT

推向市场的时间

平均(M)

%*平均（WXM)

反应速度（权重%）

供应商选择评估-竞争性评估总成本(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家最小总成本

降低成本计划

平均(M)

%*平均(WXM)

总成本（权重%）

供应商选择评估-竞争性评估总成本(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家实力（%）

服务（%）

质量（%）

反应（%）

总成本（%）

总结果

总结果（权重%）

供应商选择评估-竞争性评估供货商评选小组小组成员应具备的知识/技能1.工程－设计、规格2.品质－检验标准、方法3.制造－可制造性、作业程序4.生管－交期、排程5.采购－供货商选择、运输方式、谈判6.财务－成本、付款条件供货商品质管理1.制定品质管理计划*采购物品的品质*供应能力的品质2.专人派驻供货商*从源头发现问题，才能快速反应3.定期或不定期监督检查4.及时掌握供货商生产状况的变化5.对供货商品质成绩排序6.协助供货商导入新的体系和方法供应商质量审核:1质量体系审核2过程质量审核3产品质量审核供货商服务管理提升供货商的快速反应行动能力建立信息反馈系统供货商快速解决问题的能力对交期、成本、品质的配合度供货商关系管理供货商关系的演变建立与主要材料供货商的关系强化与供货商的协力合作建立双赢的供货商伙伴关系供货商关系的演变20世纪60~70年代20世纪80年代21世纪定位竞争对手合作伙伴协作／全球发展市场特性许多货源，大量存货，买卖双方是竞争对手合作的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现『双赢』市场国际化，不断调整双方伙伴合作关系，在全球经济中寻求平衡与发展采购运作以最低价买到所需产品采购总成本降低供货商关系管理采购专业化供应链管理供货商参与产品开发供货商策略管理『上游』控制管理共同开发与发展供货商优化信息、网络化管理全球『协同采购』供货商关系供货商关系层次类型特性适合范围5自我发展的伙伴供货商优化协作态度、表现好的供货商4共组风险的供货商强化合作3运作相互联系的供货商公开、信赖2需持续接触的供货商竞争游戏表现好的供货商1已认可的、伸手可及的供货商现货买进关系方便、合理的供货商可考虑的供货商潜在供货商不可接受的供货商不合适中心卫星工厂全员品质改善体系运作AGroupCWQI公司QCC活动龙腾国际协力会某公司月刊品质宣导品质教育训练“龙腾品管奖”活动5S与颜色管理委员会JIT推动委员会提案改善委员会某公司中心卫星工厂体系JIT顏色管理快速换模换线协力厂QCC活动免检制度协力厂辅导计画中卫联谊会建立双赢的合作关系1.经营理念与企业文化的调适2.有效沟通与建立共识3.探询需求及策略思考4.产品开发上游的携手合作5.双方多重关系的建立6.提升双方合作的关系7.组成共同解决问题的团队8.提供更多教育训练的机会9.共同合作降低成本10.培养弹性的解决问题模式与供应商建立双赢合作关系（案例）供应商绩效评估方法1.品质绩效评分2.交货绩效评分3.成本绩效评分4.服务及配合度绩效评分某公司供应商绩效评估报告(期间：2003年7月)厂商代号订单号码交货日期交货时间品质金额总分(40%)(40%)(20%)T012124607-10-0338352093T012134007-15-0340382098T012137807-20-03.35351888T012140507-26-0338382096小均小计37.7536.5019.5093.75T019127407-05-0338402098T019129807-08-0325.382083T019135707-18-0335402095小计9811860276平均小计32.6639.3320.0092.00供应商绩效评估表项目考核分数内容比例分数提供资料单位评审周期1.品质201.批数合格率2.个数合格率1010品管部每三个月一次2.交货期限151.如期交货2.迟延五日以内3.迟延十日以内4.迟延十日以上151050物料部3.价格151.低于5%2.相同3.高于5%以内4.高于10%以内5.高于10%以内1512840采购部4.服务151.供应率2.外包率3.反应措施735购料部5.技术准准151.机械设备2.检验设备3.工作技术555品管部工程部6.经营101.营业状况2.财务结构3.员工人数442购料部7.管理101.生产管理2.品质管理3.地理條件4.人事管理5.物料管理6.工场布置7.安全卫生2221111品管部购料部供货商绩效评估项目(案例)评估项目比重评估内容说明交货30%全部订单与充份前置时间订单的准时交货率准时的定义是前三天到交货日。品质30%不良品比率价值20%整体采购成本(包括运费，处理，品质,行政成本及价格)的努力降低程度，降低成本行动包括：周期时间缩短，存货减少,EDI

交易及设计的协助。伙伴关系20%针对随时支持性（Accessibility),快速解决问题(Responsiveness),积极态度（Attitude),工程／技术支持，管理措施及创新透过调查问卷由采购，催料员，工程，收货，品质,财务部门来填写。供货商绩效评估项目权重（案例）WalkerSCJohnsonGTECumminsAT&T项目权重项目权重项目权重项目权重项目权重品质35％品质35％交期25%品质25%品质／可靠度15%交期35％交期35％价格25%交期25%交货25%价格20％价格20％客户服务25%价格25%关键课题15%支持度10％支持度10％产品品质25%主观评分25%合格度10%价格15%供货商合作20%四、成本与交期管理1.了解供货商成本结构及分析2.善用价值分析／价值工程3.运用供货商早期参与(ESI)4.降低成本的目标管理VA/VE的基本方法去除(Eliminate)※消除没有必要或低价值的功能项目※删除终端使用者认为不必要的规格简化(Simplify)※对设计中的『过度规格』予以消除变更(Change)※改变材质或流程替代(Substitute)※寻求有同样功能的替代品执行VA/VE的检查项目该项目的功能是否可以剔除若该项目非标准品，是否可以使用标准品取代若该项目是标准品，是否完全适用，或不适用？该项目的使用，是否超出所需要的功能？重量是否可以减轻？该项目是否可以使用库存中的相似品替代？订定的公差要求是否超出实际所需要的？是否有不必要的功能？是否有不必要的表面处理精度？可否能将该项目定位在『商业品质』的水准？能否以较便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？是否该项目设计便于运送，以将所花的运费降到最低？包装成本能否降低？供货商是否被要求提供降低成本建议？价值分析提案运用供货商早期参与(ESI)※在规格开发的过程初期，邀请特定的供货商，参与买方的产品设计小组，其目的在于运用供货商的专业知识经验，来共同设计开发出合适之产品，有助于往后制造及采购。ESI适用的场合新产品开发供应链参与缩短设计周期时间共同设计(CollaborativeEngineering)供货商交期管理分析构成交期的基本要件交期延迟原因分析有效管理交期方法如何确保供货商如期交货分析构成交期的基本要件行政作业的前置时间(AdministrationLeadTime)采购原料的前置时间(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生产制造的前置时间(ManufacturingLeadTime)运送的前置时间(TransportationLeadTime)验收与检验的前置时间(ReceivingandInspectionLeadTime)其它零星的前置时间(OtherContingencyLeadTime)影响交期的主要因素需求与产能的关系

(DemandandCapacityRelationship)需求的型态(DemandPattern)产品的复杂性(ProductCharacteristics)供货商本身的策略(SupplierPolicies)运送的距离(DeliveryFactors)讨论：交货期不准时原因分析有效管理交期方法降低供货商接单的变异性降低整备时间(Set-UpTime)解决生产线上的瓶颈降低运送的时间降低行政作业时间及时供货采购(Just-In-TimePurchase)让供货商管理库存(VMI,VendorManagedInventory)让供货商管理库存VMI供货商派驻一位于客户厂区内的人员(vendoron-siteplanner)，实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计划及补充的工作。供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计划(MRP)

资料。对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量水准显示装置，供货商可依照显示径自进行补充作业。交期追踪改善的步骤与供货商建立交期改善的指标，并使其了解计算的基准。统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率。定期向供货商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。与供货商制定改善交货准确性的行动方案。持续追踪考核检讨，直至交期改善。如何确保供货商如期交货(1)与供货商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系视供货商为在外工厂的延伸订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间运用「BlanketOrder」鼓励供货商缩短前置时间(LeadTime)

及周期时间(CycleTime)，并更有效的管理库存加强采购部门与公司内部生产、市场行销等相关部门之间沟通对彼此的需求与产能有充分的了解鼓励供货商从「销售导向」的做法，转变为「支持客户需求导向」的观念。鼓励供货商主动积极的进行「持续改善」的动作改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率公平合理的与供货商分担风险准备零件的替代来源(Secondsource)，以备不时之需对于重要物料，应加强对供货商的出货控制对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标与供货商沟通改进，共同达成交货迅速的最终目标。如何确保供货商如期交货(2)降低成本的有效方法（1）A、降低成本因素B、实施标准化C、在R&D阶段进行财务分析及管理D、降低行政管理和OH费用E、通过控制供应过程降低成本F、减少供应周期（cycletime）G、降低运输、关税、保险等成本。降低成本的有效方法（2）A、跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务计划等部门紧密合作；B、与供应商合作；C、与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商如何降低成本？D、部门的早期沟通和供应商的积极参与；E、客户的影响早对决策影响越大，所需投资越少；F、设计思想越早反映，生产部门等后续成本就越少；

总成本=供应商选择SupplierSelection+过程提高ProcessImprovementSupplierSelcetion=comparison（比价）+evaluation（评估）+negotitation（谈判）ProcessImprovement=processcost（了解过程费用的来源）+non-valuedaddedactivities（消除无价值的额外劳动）材料成本:供应商是否使用了最经济的材料?如何消除报废?人工:人员工资增长是否随生产率的提高而增长?是否考虑了学习曲线?管理费:是否在精确财务成本基础上合理分配到不同产品中?总务与行政:随客户的成熟,成本是否降低?◎先谈—先沟通＊说清楚，讲明白＊听清楚，听明白＊问清楚，问明白◎后判—共同决策＊互相影响达成协议＊帮助对方作对我有利的决策五采购谈判谈判中必有冲突与妥协谈判是一种交换过程冲突—意见差异，利害冲突妥协—适当让步，寻求共同协议谈判发生的三个条件第一个条件：无法容忍的僵局第二个条件：双方体认靠其一己之力，无法解决此一僵局谈判是一个共同的决策过程谈判是一个学习的过程第三个条件：

通过谈判解决问题是可行的，可欲的条件句寻找可行的方案(proposal)企业谈判的三个层级增值谈判～价值谈判双赢谈判～利益谈判对立谈判～立场谈判Value-Added１２３Win-WinWin-Lose对立的谈判方式（Win-Lose）攻防攻防探测对方立场探测对方虚实表达乙方立场表达乙方立场协议或僵局乙方甲方对立的谈判方式参加人是敌对者互不信任目标是赢过对方对人与事表现强硬要求对方让步才建立关系坚持自己立场施加威胁故弄玄虚以意志力战胜对方善于施加压力寻求本身能接受之方案要对方牺牲才接受协议坚持自己立场双赢的谈判方式（Win-Win）协议或僵局解决方案探索对方的需求认清自己的需求认清自己的需求探索对方的需求解决方案甲方乙方双赢的谈判方式参加人是问题解决者信任是另一回事求得明智与有效结果.建立关系对人温和.对事强硬人与关系是两回事着重利益而非立场探求利益避免有底线寻求结果屈服于原则而非压力定出各种方案再加以选择找出客观标准及各种方案坚持客观标准谈判前准备十步骤Step1.订出明确的谈判目标Step2.建立有效的谈判团队Step3.收集相关的信息Step4.分析双方立场与强弱处Step5.认清供货商的需求谈判前准备十步骤Step6.确认谈判情境的事实与讨论议题Step7.确定采购组织对各议题的立场Step8.规划谈判策略Step9.研讨谈判战术Step10.议价谈判演练买卖双方强弱势的条件供货商争取合约订单的意愿供货商取得合约订单的确定程度议价谈判时间的充裕程度采购者价格分析的准备程度采购者有充分的选项与退路供货商的竞争地位采购者的技能与权限双方的财务状况研判对方的目标目标项目供货商采购者双方差异1.品质2.价格3.交期/数量4.服务5.配合度6.长期关系7.危机处理SWOT分析表买方卖方Strength强处Weakness弱处Opportunity机会Threat风险信息收集分析检核表检核项目√分析的结论1.供货商的真正生产成本为何?应该有的生产成本为何？2.产业的价格趋势为何?此一供货商的定位?3.此一供货商的品质过去记录为何?4.此一供货商在交期或周转时间表现如何?5.供货商是否有足够的产能来符合我们现在及未来的需求?信息收集分析拟核表检核项目√分析的结论6.双方的强处与弱处在那里?7.谈判过程中供货商会觉得那些议题比较重要?8.供货商方面的谈判代表是谁?他们的个性及谈判风格为何?9.供货商的财务状况如何?10.双方的交易未来往是否有记录?最近有无问题发生?11.供应市场结构如何?卖方或买方占上风?未来会如何演变?12.外在经济环境有否有利或不利因素?分析方法何时使用如何使用1.与公告价格比较当采购项目之价格可公开取得时采购者可从各种信息来源如:贸易月刊、杂志、型录或网际网络取得2.比较不同建议者当供应市场处于高度竞争时发出RFQ报价要求书给几家合格供货商，并挑选最有竞争力的厂商3.历史记录之比较当采购项目已有市场记录且交易维持相当时间的稳定?追踪过去价格并比较目前之价格?可采用回归分析模式来估算现在及未来价格。4.内部成本预估?圆桌会议?与类似产品比较?仔细分析当采购项目是新的且无历史记录用来快速估算成本，组织内可运用过去的相关经验当组织有采购类似项目之经验时当组织有时间及资源来做深入之成本估算时，有助于议价谈判之力量可采用下列三种方法:召集工程、制造、采购、财务专业人员依据专业知识及市场信息来估价，这是较主观的作法数学模型(如:多元回归分析)之建立以估算成本，重点在于可比较性深入探讨物料、组件、制程、需要用到许多知识、需求规格、BOM、材料价格、图面、品质及时间要求价格分析的技巧工作表：谈判前准备的策略思考A-1我方立场与利益（目标、策略…）B我方优劣势分析D我方团队及角色分工F准备方案与退路A-2预测对方立场与利益C须收集的情报E谈判议题定义G谈判战术运用采购谈判常见的问题及对策采购谈判问题演练(1)Case1.本公司所往来的单一供货商因为表现不佳，包括：经常延误交期，品质时好时坏，成本又高居不下，如果你是采购决策者，将会采取什幺对策？又，如何与供货商谈判？请评估下列的对策优缺点，并找出一个最佳之答案。.将部份订单分给新厂商？.更换一家新厂商？.多找几家厂商来比价以降低成本并分散风险？.自己投资自制？采购谈判问题演练(2)Case2本公司因应R&D所开发的产品，采购须依技巧规格购买材料，采购部内常遇到的困扰是R&D部门常会直接洽商新厂商而舍弃采购所提供之厂商名录，在此状况下，采购应如何处理？如何与R&D协商?采购谈判问题演练(3)Case3身为采购对供货商之准时交货负有责任，但实务上你常面对厂商交货不准时，或数量未如原定要求，虽然厂商屡赔不是，但始终没有改善，请问你如何解决这个问题？从长、短期来，你又有何对策？要如何与供货商展开谈判?采购谈判问题演练(4)Case4某些材料之年度采购金额小(有时占供货商营业额的5%以下)时，应如何与供货商谈判出好的条件？谈判老手的经验谈(CONCEPT)C-1.谈判就是不断的要求与不断的妥协C-2.谈判桌上没有“一口价”C-3.丑话在先不为丑，丑话在后人财丢C-4.谈判需要舌头，也需要耳朵C-5.智能的重复也是聪明的谈判C-6.谈判不全是说话C-7.“如果”和“万一”是谈判的先发投手C-8.谈判“一篮子交易”不等于“秤斤买卖”C-9.谈判“互相让步”不等于谈“对等让步”谈判老手的经验谈(SKILL)S-1.让步太快会助长对方贪欲S-2.努力使对手感到处于被选择之地位S-3.心中可以惊涛骇浪，外表最好风平浪静S-4.明争优惠与价格，暗斗意志和智能S-5.真功夫扬威，坚持一下得利S-6.不完全的信息与表达并不为过S-7.好的买主会挑剔，精的买主会择好S-8.以“不同意”为矛，以“研究、研究”为盾，以“同意”为战利品S-