第五讲公司治理介绍和股份制改造与现代企业制度

AnIntroductiontoCorporateGovernance研究生《组织设计与管理》课程之五内容公司治理基本概念公司治理理论介绍中国上市公司公司治理评价对中国公司董事会建设的思考2业主制企业合伙制企业股份制企业市场治理机制管理模式市场治理机制效用不大产品市场完全集权组织结构内部治理结构责、权、利高度一致自然人本位无限责任简单：业主和生产员工重生产效率企业制度的演变过程（一）3业主制企业合伙制企业股份制企业市场治理机制管理模式内部治理结构企业制度的演变过程（二）市场治理机制效用不大产品市场比较集权组织结构简互负无限责任高度一致自然人本位业主制的改进单：合伙人和生产员工重生产效率共同决策、分享利益4股份制企业制度的产生业主或合伙企业法人地位有限责任制股份制企业市场体系单纯的投资者风险回避资金额度小追求财富增值时迈管理5业主制企业合伙制企业股份制企业市场治理机制管理模式内部治理结构企业制度的演变过程（三）股票市场债务市场产品市场规战略导向：组织结构不股东分散化一种制衡关系管理成为稀董事会和监事会断创新H/U/M管理职能、两权分离内部治理就是范、引导和限制

人力资本市场缺资源关注多方利益相关者措施不断丰富、专业6股东大会不参与运作董事会作重要决策代理委托总经理实际运作委托代理股东们保留剩余索取权，将决策职能委托给董事会董事会将部分决策职能再委托给总经理两层委托-代理关系7解决委托-代理关系问题的困难利益主体可能有机会主义牟利倾向：委托人如何诱导代理人使用合作谋利模式？信息不对称与信息成本：委托人如何经济有效地获取必要的信息？合约执行成本存在不确定性：委托人如何能在判定代理人违约情况下，实施有效处罚？委托方内部的利益不一致（如搭便车）：如何培育股东/董事内部的合作共识？建立合理分担治理成本的机制？8Tricker(1984)认为，公司治理本身并不关注企业的运行，而是给企业提供全面的指导，监控管理者的行为，以满足超过企业边界的利益主体的合法预期。Cadbury委员会（1992）提出的一份研究报告指出，英国公司治理的两条基本原则是：管理者必须有经营公司的自由，以及这种自由必须是建立在一种有效的责任框架中。Hart(1995)认为，组织中只要存在代理问题及不完全合约，公司治理问题就必然存在。Monks和Minow(1996)在其《监督监督者——二十一世纪的公司治理》一书中这样定义公司治理：参与决定公司发展方向和绩效的各相关利益主体之间的联系。国外学者关于公司治理的定义9刘伟(1994)认为，所谓公司治理结构，或称公司体制结构，是指一组联系并规范所有者（股东）、支配者（董事会）、管理者（经理）、使用者（工人）相互权力和利益关系的制度框架。吴敬琏（1994）认为，公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。朱天(1998)认为，公司治理机制所要解决的是由所有权与经营权分离造成的“代理人问题”。组织中只要存在代理问题及不完全合约，公司治理问题就必然存在。国内学者大部分将CorporateGovernance翻译为“公司治理结构”，缩小了公司治理的本义，使其仅局限于内部治理层面，而忽视对其他相关利益主体的关注，也没有涵盖作为公司治理重要内容之一的外部市场体系。国内学者关于公司治理的定义10什么是公司治理？公司治理（CorporateGovernance）研究的是经济中的企业制度安排问题。狭义上：公司治理主要指公司的股东、董事（和监事）及经理层之间的关系。主要是指通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司内部治理结构。广义上：公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、供应商、债权人和社会公众等）之间的关系，及有关法律、法规和上市规则等，通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系。11公司治理是一种合同关系。公司治理的安排，以公司法和公司章程为依据，在本质上就是一种关系合同，它以简约的方式，规范公司各利益相关者的关系，约束他们之间的交易，来实现公司交易成本的比较优势。公司治理的功能是配置权、责、利。控制权配置和公司治理结构的密切关系：控制权是公司治理的基础，公司治理整顿是控制权的实现。

公司治理的含义12公司治理与公司管理类别公司治理公司管理目的实现相关利益主体间的制衡实现公司的目标所涉及的主体所有者、债权人、经营者、雇员、顾客顾客、经营者、债权人、雇员、所有者在公司发展中的地位规定公司的基本框架，以确保管理处于正确的轨道规定公司具体的发展路径及手段职能监督、确定责任体系和指导计划、组织、指挥、控制和协调层级结构企业的治理结构企业内部的组织结构实施的基础主要是契约关系行政权威关系法律地位主要由法律、法规决定主要由经营者决定政府的作用政府发挥重要作用政府基本不直接干预资本结构体现债权人和股东的相对地位反映企业的资本状况以及管理水平股本结构体现各股东的相对地位反映所有者的构成，及对管理者的影响13公司治理的全球化浪潮自九十年代以来，伴随着经济的全球化，公司治理越来越受到世界各国的重视，形成了一个公司治理运动的浪潮。这一浪潮首先是从英国开始的。英国八十年代由于不少著名公司相继倒闭，引发了英国对公司治理问题的讨论，由此而产生了一系列的委员会和有关公司治理的一些最佳准则，如Cadbury委员会及其发表的《公司治理的财务方面》的报告，关于董事会薪酬的Greenbury报告，以及关于公司治理原则的Hampel报告。Cadbury（英国）公司应该建立主要的委员会：审计、薪酬、任命应该至少有三名独立的执行董事将主席和行政总裁的职责分离时迈管理14OECD《公司治理原则》经济合作与发展组织（OECD）理事会于1999年5月通过的《公司治理原则》主要规定了以下五个方面的内容：（1）保护股东的权利。

（2）对股东的平等待遇：包括小股东和外国股东，如果他们的权利受到损害，应有机会得到有效补偿。

（3）利害相关者在公司治理结构中的作用：治理结构的框架应当确认利害相关者的合法权利，并且鼓励公司和利害相关者在创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作。

（4）信息披露和透明度：治理结构的框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息。

（5）董事会的责任：治理结构的框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。时迈管理15我国的《上市公司治理准则》平等对待所有股东，保护股东合法权益。强化董事的诚信和勤勉义务发挥监事会的监督作用建立健全绩效评价与激励约束机制保障利益相关者的合法权利强化信息披露，增加公司透明度为使我国的上市公司治理尽快与国际接轨，证监会根据《公司法》、《证券法》和其他有关法律的规定，参照OECD公司治理原则，同时充分考虑到我国转轨经济中上市公司治理的结构的特殊情况，于2002年1月7日颁布了《上市公司治理准则》。时迈管理16我国公司法对股东会、董事会、监事会及总经理职权的规定股东会的职权董事会的职权监事会的职权总经理的职权公司法第103条：决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；选择和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或减少注册资本作出决议；对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；修改公司章程。公司法第112条：负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；执行股东大会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制定公司的年度财务预算方案、决算方案；制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制定公司增加或减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；拟订公司合并、分立、解散的方案；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司的基本管理制度。公司法第126条：检查公司的财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；提议召开临时股东大会；公司章程规定的其他职权。监事列席董事会会议。公司法第119条：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司的年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构的设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；聘任或者解聘应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；公司章程和董事会授予的其他职权。经理列席董事会会议。17内容公司治理基本概念公司治理理论介绍中国上市公司公司治理评价对中国公司董事会建设的思考18三大权利主体体现资本所有权的股东大会最高权力机构人格化代表是股东体现法人资产控制权的董事会最高决策机构人格化代表是董事体现经营管理权的经理层公司经营运行的指挥中心人格化代表是总经理19三个利益阶层股东投资回报最大每股净资产股票价格分红总经理个人效用最大薪金福利名誉地位职位消费员工个人收入最大薪酬福利20内部治理结构的制衡机制市场股东决定其“饭碗”董事长/董事员工决定其“饭碗”决定其“饭碗”总经理决定企业的市场表现21公司外部治理结构（1/2）外部治理结构通常包括产品市场、经理市场和资本市场的竞争，以及法律行政制度和社会舆论监督等。产品市场

将企业的实际利润率或实际成本水平与产品市场的平均利润率或平均成本水平进行比较，就可以获得有关企业实际经营状况的信息，从而企业投资者可以将它作为考核与监督经营者的一种充分信息指标。经理市场在获得了有关企业经营状况的充分信息后，通过经理人才市场的竞争，就可以依据经理人员的经营绩效来对其进行奖惩，从而使经营者与所有者之间的激励变成相容的（林毅夫等，1995）。22公司外部治理结构（2/2）资本市场有效的资本市场竞争，不仅可以通过公司股票价格的涨跌来为投资者了解企业实际经营状况提供低成本的信息渠道，而且可以通过证券市场的收购兼并机制和退出机制来惩罚那些能力低下或工作不努力的经营者。公司治理的内部和外部机制不仅互补而且在一定程度上是相互替代的（张维迎）：一方面，通过“用手投票”替换在位经理的决策常常建立在“用脚投票”的基础上；另一方面，一个有效的股票市场使对经理的直接控制变得较不重要，这就如同增加巡逻警察的力量可以减少监狱里的拥挤程度一样。23公司治理模式之英美模式英美模式的最大特点就是所有权较为分散，主要依靠外部力量对管理层实施控制。“弱股东，强管理层”解决这一问题的办法：一是发展机构投资者，使分散的股权得以相对集中。二是依靠活跃、有效的公司控制权市场，通过收购兼并对管理层进行外部约束。三是依靠外部非执行董事对董事会和管理层进行监督。四是依靠健全的监管体制和完善的法律体系。五是对管理层实行期权期股等激励制度，使经营者的利益和公司的长远利益紧密联系在一起。24公司治理模式之德国模式德国公司治理结构的一个重要特点是“两会制”，即监事会和理事会。德国模式是“内部控制”型模式。两会中包括股东、银行及员工的代表，对管理层实行监控。所有权集中程度比较高。德国的银行是全能银行，可以持有工商企业的股票，另外，公司相互持股比较普遍。银行对公司的控制方式是通过控制股票投票权和向董事会派驻代表，有些还是监事会主席，银行代表就占股东代表的22.5%。德国公司治理模式的另一特色就是强调职工参与，在监事会中，根据企业规模和职工人数的多少，职工代表可以占到1/3到1/2的职位。25公司治理模式之日本模式日本的公司治理结构是“一会制”，但是强调“内部控制”。董事会主要是由管理层构成。和德国模式类似，对公司监控主要是通过交叉持股和主办银行制度来实现的。在日本，由于不允许控股集团的出现，企业间交叉持股是很普遍的，非金融型的公司拥有日本全部上市公司四分之一的股票，另外，原材料供应商和销售商也通过合同的形式对企业的管理阶层起到一定的监督作用。日本的金融机构在公司治理结构中扮演重要的角色。多数公司都有一家主要的银行---主办行作为股东和业务伙伴。26公司治理模式之东亚模式在大部分东亚国家（地区），公司股权集中在家族手中，公司治理模式因而也是家族控制型。核心问题：控制型家族一般普遍的参与公司的经营管理和投资决策，形成家族控制股东“剥削”中小股东的现象。东亚地区除日本家族控制企业所占比重较少之外，在韩国，家族操控了企业总数的48.2%，台湾是61.6%，马来西亚则是67.2%。在菲律宾和印尼，最大家族控制了上市公司总市值的1/6。各国最大的十个家族起码分别控制了本国市价总值的一半。27模式一：英美型模式二：欧洲大陆型模式三：中国型基本结构关键区别股东大会董事会总裁及管理层股东大会管理董事会(高级管理层)股东大会董事会总裁*及管理层监事会单一董事会行使监督和重大决策管理职能一切从股东利益出发监事会董事会分立监事会董事会分立，董事会行使监督和重大决策管理职能从股东利益和社会利益两者出发从股东利益和社会利益两者出发其它管理人员监事会管理目的监督总裁及经理层自我管理参与重大决策制定(如投资、战略)监事会负责监督管理层管理董事会负责重大决策管理监事会负责提名、委任管理董事会监事会监督董事会董事会监督管理层并参与重大决策的制定世界各国董事会的不同模式28问题讨论为什么不同的地区会出现不同类型的公司治理模式？公司治理模式的主要决定因素是什么？295、中国资本市场与公司治理中国资本市场的发展10年中中国资本市场得到迅速发展。截至2004年12月底，中国境内上市公司总数达1377家（A股、B股），中国证券市场市值为37055.57亿元，流通市值为11688.64亿元，总股本为7149.43亿股，投资者开户数7211.43万户。为企业开辟了新的融资渠道，改变了企业过分依赖银行贷款的现象。降低了企业的资产负债率，帮助了一大批国有大中型企业脱离困境。将企业置于投资者的约束之下，有利于改变企业的软预算约束，提高投资效率。将储蓄引导至投资，促进经济发展30资本市场发展面临挑战

-上市公司治理结构的缺陷（1/2）国有资产所有者的代表缺位。没有明确谁来作为上市公司国有股的代表行使权力，形成国有股权虚置。控股股东权力过大。上市公司与控股股东之间存在过多的关联交易，与控股股东在人员、财务、资产上没有实现三分开，控股股东以此控制或操纵上市公司。股权结构过于集中，国有股权“一股独占，一股独大”。大量国有股、法人股不能流通，使公司控制权市场难以形成。31“内部人控制”现象严重。在董事会人员组成中以执行董事和控股股东代表为主，缺少外部董事、独立董事，难以发挥制衡作用。董事会功能和程序不够规范。董事缺乏诚信义务，未能勤勉尽责。对董事缺乏相应的责任追究制度。监事会没有发挥应有的监督功能。经理层缺乏长期激励和约束机制。资本市场发展面临挑战

-上市公司治理结构的缺陷（2/2）32内部治理外部治理公司治理的形式购并市场竞争法律法规董事会经理层股东大会监事会公司治理是内部治理与外部治理的统一经理人市场33立法机构行政机构立法机构股东大会董事会总经理股东职工监事会内部治理结构34公司治理的基本功能权力配置和制衡功能激励功能约束功能科学决策功能35健全公司治理的驱动因素：一个模型主要变化因素和阶段特征受命上任摸索改革形成风格全面强化

僵化阻碍

认知模式的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识知之甚少但上升很快大体熟悉；中速上升非常熟悉；缓慢上升非常熟悉；缓慢上升非常熟悉；缓慢上升信息源宽窄来源广，未经过滤来源广，信息过滤产生依赖少数信息源；信息过滤现象加剧依赖少数信息源；信息高度过滤非常少的信息源；高度过滤的信息任职兴趣高高中高中高但是下降中低，下降权力弱；上升中；上升中；上升强；上升非常强，上升失控产生总裁管理生命的五个季节36内容公司治理基本概念公司治理理论介绍中国上市公司公司治理评价对中国公司董事会建设的思考37公司治理指数公司治理指数是以指数形式对上市公司治理状况做出的系统客观的评价。中国公司治理指数(简称南开治理指数，CCGINK)是以公司治理著名学者李维安教授带领的南开大学公司治理研究中心，长期研究和前瞻中国公司治理动态的结果。该指数是在借鉴国际经验的前提下，围绕中国经济转轨时期公司治理中的公司内部治理机制、信息披露、中小股东的利益保护、上市公司独立性、董事会的独立性以及监事会参与公司治理等突出的治理问题，建立的一套适应中国上市公司治理环境，具有中国特色的公司治理评价系统。38经理层治理评价经理层治理评价是从保证公司决策科学、保障公司整体长远利益出发，对经理层激励和约束状况所进行的科学评价，它可以客观地向公司内、外部相关组织和个人提供有关经理层治理信息。经理层治理指数是公司治理指数的重要组成部分。经理层治理评价指标由三个维度、总共22个指标构成。人事任免制度总经理的选聘方式、其他高管人员的选聘方式、高管人员的行政度和董事长与总经理的两职设置状况执行保障包括决策支持、经营控制、双重任职、内部人控制和CEO设置等指标激励与约束机制薪酬水平、薪酬结构、薪酬动态激励、持股比重、股权流通性、持股方式、决策报告制度和职务消费制度等39中国上市公司治理指数的样本数据来源数据来源1.在中国证监会等有关部门的协助下，于2002年6月对中国1307家上市公司治理状况开展的调查；2.截至2003年4月底披露的2002年上市公司年报。样本筛选的原则1.指标信息齐全2.不含异常数据最后确定有效样本931家

调研单位南开大学公司治理研究中心40上市公司经理层治理与公司绩效观察前100佳上市公司的绩效会发现，在盈利能力、股本扩张能力、成长性、财务安全性、股东权益等方面，前100佳上市公司的平均水平都比全部样本的平均水平高，说明前100佳公司的绩效高于平均水平。由此可见，经理层治理水平的提高，有利于改善公司的业绩，提高公司的价值。41经理层治理100佳公司行业分布制造业公司在100佳中的比例高出其在全样本中所占的比例6.19个百分点，电力、煤气及水的生产和供应业及交通运输、仓储业，其在100佳中所占的比例也超出在全样本中所占的比例，说明在这些行业中有更多的经理层治理良好的公司。经理层治理100佳上市公司的行业分布有较大的差异。制造业的公司占的比重最大，为63%，紧跟其后的是批发和零售贸易行业、综合类、电力、煤气及水的生产和供应业以及交通运输、仓储业四个行业，所占的比例均为6%。42经理层治理100佳公司地区分布100佳中广东、山东和江苏三个省份的公司最多。而北京、四川和广西等省区的上市公司在100佳中所占的比例要比在全部样本中所占的比例低，特别是上海市的上市公司，低了近5个百分点。同时，从表4我们还可以看到，西藏自治区、重庆市、山西省和天津市在我们的样本公司中，在经理层治理方面没有一家企业进入100佳。经理层治理较好的公司集中在经济发展水平较高的东部沿海及长江沿岸的部分地区，而经济发展水平较低的中西部地区则较少。43经理层治理100佳公司第一大股东性质公司治理100佳上市公司的第一大股东性质有较大差异。其中，第一大股东为国有或国有控股企业的上市公司所占比重最大，为61.62%，其次是民营企业，占15.15%，再次是其他类股东和集体企业，分别占9.09%和6.06%。第一大股东为集体企业和民营企业的上市公司，在100佳中所占的比例较全部样本的比例要高，这说明，此类股东能够促进公司经理层激励约束制度的建设和完善。另外，在100佳公司中没有由非银行金融机构出任公司第一大股东的公司。44基本结论（1/2）伴随着我国上市公司治理状况的改善，经理层治理也得到进一步完善，但我国经理层治理的总体水平较低，经理层治理指数平均值为48.54%，并且其次级指标的得分有较大的水平差异，表现为任免制度和执行保障的平均得分分别为63.07%和61.77%，而激励约束机制的平均得分只有33.02%，说明我国上市公司在经理层治理的激励约束的制度建设方面存在着较大缺陷，为激发我国上市公司经理层的积极性，加强激励约束变得尤为重要，激励不足或者过度的内部人控制将会严重限制我国上市公司的健康发展。在经理层治理100佳中，制造业公司所占的比重最高，并且超出全部样本中制造业公司所占的比例，说明在制造业中有相对更多的经理层治理良好的企业。从全部样本的行业得分状况来看，经理层治理评价指数平均得分最高的三个行业依次是房地产业、综合类和传播与文化产业。最差的三个行业是，金融、保险业、采掘业和电力、煤气及水的生产和供应业。45基本结论（2/2）在经理层治理100佳中，国有或国有控股企业为第一大股东的公司所占的比重最高。民营企业为第一大股东的上市公司在100佳中比例远高出其在全样本公司中的比重，可以看出民营企业对经理层治理的重视。在全部样本公司中，从第一大股东性质来看，第一大股东为民营企业、集体企业和外资的经理层治理总指数的平均得分位居前列。经理层治理得分较低的股东为非银行金融机构、大专院校、科研机构及其他事业单位和政府、国有资产管理或其他政府部门。

经理层治理指数对企业绩效产生显著的正面影响。具体而言，经理层治理评价指数得分提高10%，公司的每股收益就会平均增加0.0278元，每股净资产平均增加0.1044元。高管层的行政度、薪酬水平、持股比重、薪酬动态激励等因素较其他因素对治理绩效的正面影响更加显著。这就为我们在提高经理层治理水平的实践中，确定各项制度建设的优先顺序提供了重要的参考依据。46内容公司治理基本概念公司治理理论介绍中国上市公司公司治理评价对中国公司董事会建设的思考47健全公司治理的驱动因素：国际因素大企业的破产，如国际商用信贷银行（BOCI）以及后来的巴林银行，使人们更加强调控制措施以保护资产。股权形式的变化，尤其是在美国和英国的变化，使股权更集中于机构投资者手中，如养老基金和保险公司。在英国，机构投资者在股票市场中拥有的股份高达65%-75%。这一数字在美国虽然相对较低，但机构投资者仍然处于绝对重要的地位。国际上完善公司治理的驱动因素48越来越多的机构投资者寻求证券组合的多样化和海外投资，因此他们非常注重对投资的保护。随着通讯技术和市场的发展，信息的传递更快、更广泛、世界各地的机构投资者能够进行更多的交流，并在重要的投资问题上达成共识，如公司治理。一系列的并购并没有像预期的那样带来丰厚的回报，使人们更关注董事在并购交易中所扮演的角色。健全公司治理的驱动因素：国际因素49健全公司治理的驱动因素：国内因素良好的公司治理结构是企业融资、吸引国内国际资本所必需的。坚守良好的公司治理准则，能够增强投资者对投资该公司的信心，从而降低融资成本，最终能够吸引更多更稳定的资金来源。对于处于转轨经济的我国企业，由于缺乏有效公司治理的历史和手段，导致公司的信用危机。这些薄弱环节包括信息披露的不充分、对中小投资者的保护、内部人控制和董事会以及控股股东缺乏诚信和问责机制。国内完善公司治理的驱动因素50中国有关上市公司治理的主要法规《上市公司治理准则》证监发[2002]1号2002年1月7日证监会、国家经贸委《建立独立董事制度的指导意见》证监发[2001]102号2001年8月16日证监会《股东大会规范意见》(2000修订)2000年5月18日证监会《上市公司章程指引》证监[1997]16号1997年12月16日证监会51完善我国董事会结构与运作的对策（1/4）改变股权过度集中的状态，合理地分散股权我国股权结构的建议：采取适度分散型股权结构，这种股权结构由少数几个大股东（至多相对控股）和众多的中小股东组成。合理性：通过改变股权过度集中的状态，合理地分散股权推动有效率的法人治理结构的形成，有利于提高公司治理效率。发达市场经济中公司运作的历史表明，公司股权集中度与公司治理有效性之间关系的曲线是“倒U”形的，股权过分分散或过度集中都不利于建立有效的公司治理结构。公司治理有效性股权集中度低高52完善我国董事会结构与运作的对策（2/4）健全董事会组成规则董事会的组成实行“公司内部成员与公司外部成员相结合”的原则。应补充规定法律顾问在董事会中的特殊地位。董事会作为国有投资公司的最高决策机构，负责经营与管理国有投资公司的法人财产，对国有资产管理部门负责。53采取措施，防止董事会“空壳化”要明确董事会、董事和经理的权限划分，规定哪些事项必须由董事会决议，不允许委托董事或经理执行。改变董事长一人作为公司法人代表的规定，赋予多个董事以代表权。弱化经理权限，加强董事权力，使董事会充分发挥在战略管理中的作用。完善我国董事会结构与运作的对策（3/4）54完善独立董事制度，增强董事会的独立性制定和完善能使独立董事发挥作用的法律和制度环境。完善有效法人治理结构的公司组织结构环境。创造独立董事发挥“董事”作用的工作环境。完善我国董事会结构与运作的对策（4/4）职工代表进入董事会55发展资本市场促进我国董事会建设（1/2）公司外部治理结构通常包括产品市场、经理市场和资本市场的竞争，以及法律行政制度和社会舆论监督等。资本市场有效的资本市场竞争，不仅可以通过公司股票价格的涨跌来为投资者了解企业实际经营状况提供低成本的信息渠道，而且可以通过证券市场的收购兼并机制和退出机制来惩罚那些能力低下或工作不努力的经营者。56依靠资本市场的价格发现功能一方面，投资者可以通过公司股票价格的变动了解公司经营情况，为参与公司决策和监督管理者创造了条件另一方面，股票价格的涨跌反映了投资者对公司经营绩效的评价，被收购的可能给董事会造成压力。依靠资本市场的收购兼并功能依靠资本市场达到对董事会成员的激励约束激励功能：公司高层的股票期权约束功能：市场退出机制依靠培育机构投资者，优化公司股权结构发展资本市场促进我国董事会建设（2/2）57国有企业公司治理改革动向（1/3）目前，169家央企中绝大部分是按照《企业法》注册，而非《公司法》。企业董事会成员和经理人员高度重合，董事会不能管理经理层，造成一些企业负责人“自己考核自己”。为了建立规范的央企董事会，2004年6月，国资委下发文件，明确宝钢集团、神华集团有限责任公司等7户企业作为第一批试点。根据国资委构想，2007年底前，除主要执行国家下达任务等决策事项较少的企业外，中央企业中的国有独资公司和国有独资企业均应建立董事会。国资委主任李荣融表示，董事会将被赋予足够的职权，其中包括重大投融资决策权、挑选经理人员、考核经理人员、决定经理人员薪酬的权利，而国资委将只对董事会进行考核。以后国资委的角色将发生质的变化。企业董事会建立后，国资委的工作就是把董事会选好，然后就是回归自己的本业：对国有经济布局的调整，相信我们本业的推进速度也会因此要快得多，效果也会大得多；而企业董事会的任务就是挑选经营管理人员。董事会不是一年仅开一两次会议，而是必须设立董事会办公室和董事会秘书，并提倡董事会下设战略委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会、内部审计委员会等专门委员会。58国有企业公司治理改革动向（2/3）国资委对央企董事会的改革思路，深深印着新加坡淡马锡控股公司的痕迹。淡马锡控股成立于1974年，是新加坡政府全资拥有的几家公司中最为知名的一家。新加坡财政部是淡马锡的唯一股东。淡马锡对国有资金的高效运作，逐渐形成了一种有鲜明特色的管理模式——淡马锡模式。在淡马锡模式中，政府作为公司股东，并不像一般国家的国有资产管理部门那样，直接插手企业的领导人的任命，干预企业的日常运转，而只是在组建董事会和健全的董事会运作机制上入手，不拘一格地从全球范围内搜寻具有丰富管理经验和市场运作经验的人员，担任公司董事，也任命一些独立董事，帮助下属公司建立完善的首席执行官评价和继任程序，以及健全激励机制等等。淡马锡模式成功划清了政府和企业的经营权界限，把所有者和经营者从国有全资企业中分离开来。“淡马锡”模式59国有企业公司治理改革动向（3/3）宝钢集团董事会建立2005年10月17日，国内首家规范的央企董事会在宝钢集团有限公司宣告成立，包括５名外部董事在内的９名董事到任。4名内部董事董事长谢企华副董事长、党委书记刘国胜董事、总经理徐乐江职工董事、工会主席汪金德。5名外部董事冯国经（中国香港），利丰集团主席

李庆言（新加坡），新加坡港务集团董事局主席吴耀文，原中国石油天然气集团公司副总经理杨贤足，原中国联通董事长夏大慰，上海国家会计学院院长、教授，企业财务会计方面的高级专家。宝钢董事长谢企华与其它5位外部董事签订了为期一年的合同。5位外部董事的报酬将来自国资委。李荣融透露：外部董事将拿固定报酬，水平不会太高，国资委将对此出台有关规定。60如何改造中国的董事会有效管理董事会高效管理董事会科学管理董事会成功管理董事会61有效管理董事会没有规范董事会的家族企业和股份制企业，首先应建立规范的董事会；有了董事会但不发生作用的，应让它真正开始发挥作用；董事会和经营管理层权、责、利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分开；董事会决策体系没有或不明确、不规范的，应把决策体系规范化。最重要的核心——“选择正确的人”62高效管理董事会理念趋同过程信息对称过程非正式沟通过程议决组合过程——一年四次董事会最重要的核心——“拥有充分的信息”63科学管理董事会战略监控，对公司战略的制定和执行进行动态跟进检查财务监控，对公司财务状况进行详细分析和深入的研究人才监控，对公司高层管理人员进行素质判断风险监控，对公司战略推进过程中可能出现的各种风险进行充分估计,并对出现的危机进行及时、快速的反应。最重要的核心——“坚持高标准”64成功管理董事会战略管理改造，把董事会从操作性的管理机构改造成战略性的管理机构；资本经营改造，把董事会从关注产品经营改造转变成关注资本经营；制度创新改造文化再造最重要的核心——“努力到永远”65如何改造中国的董事会CHIP拥有充分的信息Information努力到永远Consistence选择正确的人Person坚持高标准HighStandard66内容回顾公司治理基本概念公司治理理论介绍中国上市公司公司治理评价对中国公司董事会建设的思考67本报告主要参考资料《董事会在公司治理中的作用与运作》，时迈《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》，人民大学出版社，梁能《经营者监督与激励-公司治理的理论与实践》，中国发展出版社，田志龙《公司治理与中国企业改革》，吴淑琨、席酉民，机械工业出版社《上市公司推行独立董事制度现状调研分析》，吴建雄

刘军

方岳亮

李志豪《公司治理：数字背后的故事》《公司治理与董事会》，[美]斯坦恩伯格（Steinberg，R.M.）等著倪卫红刘瑛译出版社：石油工业出版社《现代公司董事会》，段毅才岳公侠汪异明出版社：中国社会科学出版社68《上市公司治理结构与战略绩效研究》，王智慧著出版社：对外经济贸易大学出版社《完善表决制度制止大股东侵权--上市公司内部监督机制研究》，深圳证券交易所博士后工作站

段亚林/上海证券报《控股股东行为与公司治理》，吴敬琏《公司治理结构的制衡机制》，曾书辉，中国电力企业管理《公司治理与公司治理原则》，李维安，中国人民大学出版社《改造董事会》，赵民，中国经济出版社本报告主要参考资料（续）69张维迎——“一个人长期体弱多病，不能责怪药店太少，根本原因还要怪自己饮食结构不合理”。70兰州黄河的家族控股集团与外部经理人的股权斗争

1999年5月，兰州黄河公开招股，6月上市。第一大股东兰州黄河企业集团公司持有法人股4000万股，占上市公司40．73％的控股权。这个企业是由杨纪强带着四个儿子创建的，目前是中国10大啤酒集团里惟一的一家乡镇企业。这是一个家族公司改制上市的典型，大股东和上市公司是“两块牌子、一套人马”。1999年7月，兰州黄河股份公司发布公告，称其控股股东兰州黄河集团将持有的上市公司股权中的l980万股以协议转让方式转让给北京荣园祥科技有限公司，转让价格每股1．2元，而兰州黄河的每股净资产当时已经为5．05元。大股东转让股权的速度之快、价格之低，令人质疑!随着股权转让公告的发布，两个家族的矛盾逐渐公开化了。杨纪强，全国劳动模范、全国优秀农民企业家、兰州黄河啤酒厂的创始人。他和四个儿子分别担任集团公司和股份公司的董事长、总经理、分公司经理等职。王雁元，1997年进入黄河集团，负责公司上市及宣传工作，在股份公司的上市过程中，全盘策划，并组建了公司首届董事会，11名成员中杨纪强为董事长，来自股东单位的有3名董事，其余8名董事均为非股东代表，并有两名独立董事，王雁元任副董事长兼总经理。71兰州黄河的家族控股集团与外部经理人的股权斗争王雁元在进入黄河集团之后，就开始秘密筹建自己的家族势力，利用上市公司为自己的家族企业谋求私利。1997年，在王雁元出任黄河集团领导职务一个月后，华夏明珠科贸有限公司在北京成立，法人代表孟祥魁为王雁元之子。1998年，王雁元从杨纪强处批得上市开办费1000万元，汇入华夏明珠科贸公司。1999年6月，兰州黄河股票主承销商以财务顾问费名义先后向华夏明珠科贸公司账户汇入资金292万元。1999年7月22日，就是在上面的股权转让公告当天，北京荣园祥公司刚刚注册成立。出资人为王雁元的父母亲，法人代表还是孟祥魁。对此杨纪强称自己是在不知情的情况下，在一个没有看清内容的文件上签的字，转让协议是采用抽页换页的方式伪造的假合同。而公司的独立董事则称集团公司不仅知晓此事，而且是主动要求转让股权的。因为黄河集团效益太差，所属子公司全面亏损，集团外债7亿多元，银行整天讨债、税务整天要税。把黄河集团对上市公司的部分股权转移到外地，可以避免银行强行收贷，可以更好地逃债。72兰州黄河的家族控股集团与外部经理人的股权斗争王雁元在其中扮演了什么角色呢?随着王雁元家族势力的彻底崩溃，事实真相无法得知了。1999年10月下旬以后，两个家族势力的矛盾更达到不可调和的地步。发展到顶峰，是11月6日，兰州黄河在兰州和北京同时召开董事会会议，这是中国资本市场从未发生过的奇事!以董事长杨纪强召集的董事会在兰州召开，只有3名董事，缺席董事过半数，会议开成了情况通报会。以王雁元召集的董事会在北京召开，到会董事超过2／3，但是董事长末到会。北京的会议开到一半，王雁元和一位公司副总就被兰州警方依法拘留。原来早在9月，黄河集团就已向警方报案，指控王雁元利用职权，非法转让黄河股权。1999年12月，在部分股东和监事会召集下，兰州黄河临时股东大会召开，修改公司章程，免去第三届全部董事和监事，选举第四届董事和监事，杨纪强任董事长，杨世江(杨纪强的二儿子)任副董事长。解聘公司原全部高管人员，由杨世江任总经理，聘任新的董事会秘书和财务总监。兰州黄河事件以杨氏家族成功地“保卫黄河’而告结束。但经此一事，兰州黄河元气大伤，2001年中期企业已经陷入亏损。73谢谢！74上课日期主要内容上课方式课前准备⑸3.14组织职权设计：职权概述、有效授权讨论、集权与分权讨论、母子公司组织架构设计、事业部设计公司治理：公司治理理论介绍、如何构建有效董事会、MBO小组讲解课堂讨论MBO典型案例介绍（小组5，陈静）MBO理论介绍（小组6，吴伦、许云红）⑹3.21课堂讨论：完善国有企业公司治理方法案例分析：华立集团：传统企业的嬗变、事业部与分公司该听谁的

小组讲解课堂讨论案例分析的准备（全班同学）；书面作业：如何完善国有企业公司治理（全班同学）⑺3.28绩效管理设计：绩效管理的主要流程、面向团队的绩效评估老师讲解课堂讨论预习绩效评估理论；面向团队的绩效评估讲解准备（7组，郑锡年、李洪枫、吴三平、吴犇）75股份制改造与现代企业制度

“深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度，优化国有经济布局和结构，增强国有经济活力、控制力、影响力。”一、股份经济的产生和发展（一）什么是股份经济

股份经济又称股份制或股份制经济，它是指以入股的方式把分散的，属于不同人所有的生产要素集中起来，统一使用，合理经营，自负盈亏，按股分红的一种财产组织形式。它的典型形式就是股份公司。（二）股份经济的产生和发展（三）股份经济在我国