管理学第6章战略管理方案

第六章战略管理第一节战略管理概论第六章战略管理一、战略（一）战略的概念

1.凯林（Killing）:企业战略是企业的指导思想，它指出了在竞争环境中如何去经营，它是组织行为的座右铭。

2.钱德勒（Chandler）:战略是企业采取一系列的行动和分配所必需的资源去实现组织基本的长期目标。第一节战略管理概论3.安德鲁斯（Andrews）:企业战略是用一系列主要的方针、计划来实现企业的目的，企业现在在做什么业务，想做什么业务；现在是一个什么样的公司，想成为一个什么样的公司。

4.本书P139战略是为了组织的生存和发展，分析组织环境，利用内部优势，把握外部机会，对关系组织全局的、长远的、重大的问题进行全局性、规律性、层次性和决定性的谋划。第六章战略管理第一节战略管理概论（二）战略的5P模型（P139）

1.战略是一种计划（Plan）2.战略是一种模式（Pattern）3.战略是一种定位（Position）4.战略是一种未来期望（Perspective）5.战略是一种计谋（Ploy）第六章战略管理第一节战略管理概论（三）战略的构成

1.活动领域。根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定活动领域，即经营范围。

2.资源配置。反映组织资源和技能配置的水平和模式.资源可以分为三个层次：一是，组织自己控制的资源；二是，组织可以借用的资源；三是，组织可以利用的资源。第六章战略管理第一节战略管理概论

组织只有以其他组织不能模仿的方式取得并运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能较好地开展各种活动。

3.竞争优势。组织通过资源配置的模式与活动范围的决策在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势来源于：速度、一贯性、反应性、能力、创新

4.协同作用。1＋1＞2第六章战略管理第一节战略管理概论

5.战略的特征。全局性、长远性、纲领性、竞争性、风险性。竞争不是组织战略的本质，组织战略应该考虑如何在竞争中战胜竞争对手，不过，组织战略更应该考虑组织为顾客所创造的价值，只不过这种竞争相对于竞争对手而言更有竞争性。（三）战略的层次组织战略、业务战略、职能战略第六章战略管理第一节战略管理概论二、战略管理（StrategicManagement）（一）战略管理的概念是对一个组织的未来方向进行决策并实施决策的过程。（二）战略管理的主要特征:

1.管理的高层次性2.管理的整体性；3.管理的动态性；第六章战略管理第一节战略管理概论（三）战略管理的过程1.战略分析2.战略制定与选择3.战略实施与控制第六章战略管理第二节战略管理框架一、战略管理框架的内容（一）愿景（vision）

1.愿景的概念。是组织中所有成员所共同发自内心的意愿和共同景象。

2.愿景的构成。（1）景象。是组织未来所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图、图像。（2）价值观。是组织对社会与组织的一种总看法。第六章战略管理第二节战略管理框架（二）使命（mission)是组织未来要完成的任务过程,是组织管理者确定的组织发展的总方向、总目标和总的指导思想。（三）目的（goal）和目标（objective）第六章战略管理第二节战略管理框架二、战略管理层次组织战略竞争战略或业务战略职能战略组织层业务层职能层图6—1战略的层次第六章战略管理第二节战略管理框架（一）组织战略主要涉及组织活动的领域或范围，其主要构成要素是活动范围（即功能定位）和资源配置。（二）竞争战略或业务战略主要涉及组织开发的产品或提供的服务，以及提供哪些市场等。（三）职能战略主要涉及组织各职能部门如何为组织其他各级战略服务。第六章战略管理第三节战略管理理论一、安德鲁斯战略管理理论（设计学派）设计学派认为，组织的战略可以分为制定和实施两部分。在制定战略过程中：一是，要用SWOT分析法，即要全面分析组织的自身优势（Strength）、弱点（Weakness）机会（Opportunity）、威胁（Threat）；二是，高层的管理人员应该是战略制定的设计师，他们还必须监督战略的实施；三是，战略构成的模式应该是简单而又正式的，最好的战略应该具有创造性和灵活性。第六章战略管理第三节战略管理理论二、安索夫战略管理理论（计划学派）（一）组织战略的基础是适应环境（二）组织制定战略的目标在于提高市场占有率（三）组织战略的实施与组织结构的变化相适应第六章战略管理第三节战略管理理论三、波特竞争战略理论波特按照产业组织经济学的范式：结构－行为－绩效，提出了行业结构决定了行业内的竞争状态，并决定组织的竞争规则、竞争范围、企业的潜在利润及企业的竞争策略。波特特别强调，组织在制定竞争战略时要考虑组织所处的环境，组织竞争的核心是获取竞争优势，而决定组织竞争优势的主要因素是，第六章战略管理第三节战略管理理论

一是，行业的盈利能力。选择具有高潜在利润的产业和项目。二是组织在行业内的相对竞争地位。五种竞争力量：供应商、购买者、竞争对手、替代产品和潜在竞争对手。赢得竞争优势的三种基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。第六章战略管理第三节战略管理理论四、普拉哈拉德核心竞争力理论普拉哈拉德和哈默认为，在制定战略时，内部环境比外部环境更重要，组织的核心竞争力是组织可持续竞争优势与新业务发展德源泉。（一）组织的竞争力来源于能够比竞争对手以更低的成本和更快的速度建立核心竞争能力第六章战略管理第三节战略管理理论（二）核心竞争能力是多因素的复合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合，检验核心竞争力的标准

1.是否为通往多种市场提供潜在通道；2.是否为消费者带来显著的价值；3.是否使竞争对手难以模仿。第六章战略管理第三节战略管理理论（三）多元化的组织应是核心竞争力的组合（四）构件核心竞争力及相关技术的未来路线图，通过战略构造，以保持组织内资源配置的一致性第六章战略管理第四节战略环境分析一、外部一般环境一般环境包括：政治（political）、经济（economic）、社会文化（social）和技术（technological）等环境，亦称PEST分析。（一）政治环境主要包括一个国家的社会制度、政治制度、执政党的性质,政府的方针、政策等。第六章战略管理第四节战略环境分析

1.政治环境对组织战略的影响生产活动的内容影响组织活动的方向组织长期发展

2.政治环境分析的主要内容

（1）区域经济发展战略（2）行业政策（3）税收政策（4）政府的双重身份：资源供应者与消费者（5）法律法规第六章战略管理第四节战略环境分析（二）经济环境主要包括社会经济结构、经济体制、经济发展水平、经济政策。

1.经济环境对组织战略的影响主要集中在组织发展和盈利两个方面。

2.经济环境分析的主要内容

（1）GNP与GDP：二者都是指一个国家一年内生产的最终产品和劳务的市场价值。它们都是核算社会生产成果和反映宏观经济的总量指标。第六章战略管理第四节战略环境分析

GNP的“一国”指一国国民，即只要是该国公民，无论在什么地方创造的最终产品与劳务的市场价值都应计入。GDP的“一国”指一国境内，即只要是在该国领土上，无论哪国人创造的最终产品和劳务的市场价值都应计入。

（2）可支配收入：决定社会和个人的购买能力，由此决定了潜在市场容量。可支配收入的分配结构将决定具体行业所面临的市场容量和第六章战略管理第四节战略环境分析市场分布结构，影响行业结构和行业布局。可支配收入的发展速度和发展的稳定性也对组织战略有重大影响。

（3）其他因素：银行利率水平，劳动力供给，消费者收入水平，价格指数的变化等。（三）社会文化环境主要包括一个国家的社会阶层的形成和变动,人口情况、居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。第六章战略管理第四节战略环境分析社会文化环境分析的主要内容：（1）社会文化（2）价值观（3）人口统计特征（四）科技环境分析主要包括硬件技术和软件技术。

1.科技环境对组织战略的影响

（1）技术革新为组织发展创造了机遇（2）技术革新也使组织面临者挑战第六章战略管理第四节战略环境分析

2.科技环境分析的主要内容

（1）社会科技水平（2）科技体制及科技政策（3）社会科技力量等第六章战略管理第四节战略环境分析二、组织的行业环境（一）行业结构是指特定市场中，组织间在数量、分额、规模上的关系，以及由此决定的竞争形式，也称产业结构或市场结构。

1.行业结构主要构成要素：

（1）市场集中度：绝对集、相对集中度（用洛伦兹或基尼系数表示）。

（2）产品差别：是争夺市场份额的重要手段。第六章战略管理第四节战略环境分析

（3）进入壁垒：影响进入行业的因素。

2.行业结构的分类大体上分为是类

（1）完全竞争市场－鸡蛋零售。具有以下特征的市场成为完全竞争市场。①市场上存在大量的供方和需方，其单个交易量在供求总量总所占比重很小，不影响市场价格。第六章战略管理第四节战略环境分析②任何厂商都可以自由地并且非常容易地进入市场。③供方提供的产品或服务都是同质的。④与产品相联系的资源可以自由进入或退出市场。

（2）纯粹垄断市场－铁路市场上只有一个供应者。第六章战略管理第四节战略环境分析（3）垄断市场－葡萄酒（不完全竞争市场）。垄断市场的特征：①市场上存在大量的供方和需方，某一供方（需方）可以忽视其他供方（需方）的行为对自己利益的影响。②供方提供的产品存在着差异，但同属一类产品，相互间有着密切的技术替代关系（满足同样的需求）和经济替代关系（类似的价格）。第六章战略管理第四节战略环境分析③各供方具有相同的需求曲线和成本曲线。④供方进出市场比较容易。

（4）寡头垄断市场－Intel、AMD、供方为少数几个组织所控制。

3.行业结构的度量市场集中度也称行业集中度（concentrationratio），是衡量市场竞争的重要标志，通常以CRn表示（某一行业排名前n位的组织的销售额占行业总销售额的比例）。CRn越高，支配市场的能力第六章战略管理第四节战略环境分析度高，市场竞争趋向垄断竞争，反之集中度低，市场趋向完全竞争。（二）五种竞争力量分析模型（P143）模型的水平方向反映的是产品或服务从获取原材料到最终的产品分配和销售的过程，是对产业价值链（valuechain）的描述。第六章战略管理第四节战略环境分析图6—2五种力量分析行业竞争对手现有组织间的竞争购买者供应者潜在进入者替代品新加入者的威胁购买者讨价还价能力供方讨价还价能力替代品或服务的威胁第六章战略管理第四节战略环境分析1.供方和需方讨价还价能力（1）供方（需方）的集中程度或业务量的大小。（2）产品差异化程度与资产专用程度（3）纵向一体化程度（4）信息掌握程度

2.潜在进入者的威胁潜在进入者对行业内组织的威胁：一是瓜分原有的市场份额，二是竞争加剧。第六章战略管理第四节战略环境分析

行业进入障碍取决于：一是，规模经济二是，产品差异优势三是，资金需求四是，转换成本五是，销售渠道六是，政府干预七是，行业组织的反应第六章战略管理第四节战略环境分析

3.替代品的威胁替代品对原有产品的威胁主要来自于：

（1）替代品的替代程度（2）替代品的盈利能力；（3）替代品生产者的竞争战略和发展趋势；（4）用户的转变费用。第六章战略管理第四节战略环境分析

4.行业内的竞争对手

（1）直接竞争对手①基本情况:数量、分布、规模、资金、技术力量、经营特色、主要产品、市场占有情况等。三个主要指标：

销售增长率－当年销售额与上年相比增长幅度。反映企业的生产经营规模。注意与行业发展速度和国民经济发展速度对比。第六章战略管理第四节战略环境分析

市场占有率－企业产品的销售量与市场同类产品销售量的比率。反映企业竞争能力的强弱和变动。

产品获利能力－企业产品销售后给企业带来的利润。反映企业竞争能力能否持续。②主要竞争对手:威胁的原因→相应的竞争战略和策略。第六章战略管理第四节战略环境分析

③竞争对手的发展动向:了解本行业的退出壁垒，即退出本行业时要付出的代价。包括未用资产、退出费用、策略影响及心理影响等。

决定退出壁垒高低的因素：A.资产的专用性B.退出成本的高低C.心理因素D.政府和社会的限制第六章战略管理第四节战略环境分析三、其他环境因素组织必须与某些特殊环境因素如业务主管部门、运输部门、金融机构、财政税务部门、企业所在社区机构(派出所、公安局、学校、医院等)保持良好的关系。第六章战略管理第五节战略选择一、组织层面战略（一）产品∕市场战略安索夫认为，组织经营战略由现有产品、未来产品、现有市场和未来市场等四要素组合形成。

1.市场渗透战略这是现有产品与现有市场组合的战略要提高销售量，主要取决于产品的使用数量和使用频率。第六章战略管理第五节战略选择

扩大产品消费者的数量：一是把非消费者转化成消费者；二是把潜在消费者转化为现实消费者；三是把竞争者的消费者吸引过来。

扩大消费者的平均使用频率：一是增加某一产品的使用次数；二是增加每次使用的数量；三是增加产品新的用途。第六章战略管理第五节战略选择2.市场发展战略

这是现有产品与新市场组合，是发展现有产品的新顾客或新地域市场，从而扩大销售量的战略。（1）将产品打入他人市场－出口；（2）在新市场寻找潜在顾客－麦当劳与儿童；（3）增加新的销售渠道－网络直销。第六章战略管理第五节战略选择

3.产品发展战略这是新产品与现有市场组合的战略。包括：

（1）产品革新战略。在原有市场上推出新一代产品。（2）产品发明战略。发明所有组织从未生产过的产品。

4.多元化战略

是指组织同时生产和同时提供两种以上经济用途不同的产品或服务的战略。第六章战略管理第五节战略选择表6—1产品与市场组合战略产品现有产品新产品现有市场市场渗透战略产品发展战略新市场市场发展战略多元化经营战略第六章战略管理第五节战略选择（二）一体化战略

1.纵向一体化战略

（1）类型：前向一体化和后向一体化

（2）实现方式：一是组织内部壮大；二是与其他组织实现契约式联合（联营）；三是兼并（购并、并购合并）。

（3）纵向一体化的战略利益①实现范围经济，降低经营成本；②稳定供求关系，规避价格波动；③提高差异能力，树立经营特色。第六章战略管理第五节战略选择（4）纵向一体化的战略成本①弱化激励效应；②加大管理难度；③降低经营灵活性；④难以平衡生产能力；⑤影响技术扩散与变迁。第六章战略管理第五节战略选择2.横向一体化（1）实现方式：一是契约式联合；二是合并同行业组织。

（2）横向一体化的战略利益

①规模经济；②减少竞争对手；③较容易的生产能力扩张。

（3）横向一体化的战略成本①管理问题；②政府法规限制。第六章战略管理第五节战略选择（三）多元化战略

1.多元化战略的类型相关多元化和不相关多元化

2.多元化的战略利益

（1）协同作用

①管理的协同效应②市场营销的协同效应③生产协同效应④技术上的协同效应第六章战略管理第五节战略选择（2）分散风险（3）增强市场力量:通过三个机制实现

①掠夺性价格②互利销售③相互制约

（4）形成内部资本与人力资源市场的收益（5）有利于组织继续成长

3.多元化的战略成本

（1）管理冲突（2）新业务领域的进入壁垒第六章战略管理第五节战略选择（2）分散风险（3）增强市场力量:通过三个机制实现①掠夺性价格②互利销售③相互制约

（4）形成内部资本与人力资源市场的收益（5）有利于组织继续成长

3.多元化的战略成本

（1）管理冲突（2）新业务领域的进入壁垒（3）分散组织资源第六章战略管理第五节战略选择二、业务层面战略（一）成本领先战略

1.原因

（1）形成进入障碍（2）增强组织的讨价还价能力（3）降低替代品的威胁（4）保持领先的竞争地位第六章战略管理第五节战略选择2.实现的主要途径

（1）简化产品型成本领先战略（2）改进设计型成本领先战略（3）材料节约型成本领先战略（4）人工费用降低型成本领先战略（5）生产创新及自动化型成本领先战略第六章战略管理第五节战略选择（二）差异化战略1.原因（1）形成进入壁垒（2）降低顾客敏感度（3）增强讨价还价能力（4）防止替代品的威胁

2.实现途径

（1）增加某些功能（2）改善某些性能第六章战略管理第五节战略选择（3）增加耐用性（4）提高可靠性（5）易修理性（6）改变式样（7）完善设计（8）易使用性