某咨询方法论汇编课件

北大纵横方法论汇编 Page1目录第一部分管理咨询第二部分咨询方法第三部分企业运作第四部分信息技术Page2目录第一部分管理咨询第二部分咨询方法第三部分企业运作第四部分信息技术Page3管理咨询的阶段制订行动计划拟订建议收集和分析信息明确问题项目开始谈判撰写建议书组成项目组任务项目建议书问题分析项目规划成果回顾最终呈现行动计划解决问题制定取得变革的计划变革最终产品沟通Page4咨询合作流程提出建议分析信息合成信息评价客户团队内部资料信息收集搞清问题结构明确问题信息调查外部资料管理咨询顾问内部资源过程控制质量检查顾问团与信息小组之间的密切接触管理咨询顾问办公室客户所在地顾问团Page5咨询业的定位IT咨询管理咨询专业性综合性专业性综合性国内其他IT实施公司麦肯锡、波士顿、摩立特科尔尼、罗兰贝格、贝恩、新华信、北大纵横、远卓等佐佑、Hay等软件公司安达信、普华、德勤埃森哲、汉普、IBM等Page6咨询服务过程沟通与知识转移实施阶段咨询阶段准备阶段分析问题明确问题解决问题需求分析项目规划信息收集诊断分析方案制订方案实施持续改善企业变革目的任务撰写建议书进行商务谈判组成项目组制定变革计划协助具体实施关注持续改善构建解决问题方法找出关键问题提出可行性建议最终产品方案建议书企业诊断报告项目合同项目建议书实施报告Page7目录第一部分管理咨询第二部分咨询方法第三部分企业运作第四部分信息技术Page8企业增值活动Page9战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）

SPACE矩阵有四个象限，分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于确定企业的总体战略地位是最为重要的。+1 +2 +3 +4 +5 +60-6 -5 -4 -3 -2 -1+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6FSISESCA保

守进

取防

御竞

争建立SPACE矩阵的步骤如下：1)

选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；2)

对构成FS和IS轴的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值。3)

将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。4)

将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标在各自的数轴上。5)

将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数值的交叉点。自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。

Page10战略钟高价格低658321混合集中的差别化这些战略有可能导致最终失败差别化:a．有溢价b．没有溢价低价格低价/低附加值附加值高低47Page11战略钟彩电生产商战略钟高中低高中低需求风险64578321长虹等海信、康佳等飞利浦等索尼等LG应该对战略进行深度研究以找到自己的最佳战略定位。由于规模和其他原因，LG很难和低价格竞争，新华信认为LG适合执行和飞利浦相近的策略，但LG必须努力提高自己在彩电领域的品牌形象和产品知名度，给消费者一个优良质量和服务的保障价格战重灾区LG的最佳战略定位Page12BCG三四规则51015202530354045市场份额企业实力参与者三个主要竞争对手ABC生存者Page13管理诊断分析模型企业的问题并不是局部和孤立的管理要素的相互作用导致了企业的多种问题和不同的业绩表现战略组织能力信息流程绩效战略层面战略沟通和推行资源配置和组织责权利绩效考核和激励机制运营层面关键业务流程核心能力和竞争力信息和基础架构业务执行战略沟通和推行绩效考核和激励机制关键业务流程资源配置战略沟通和推行资源配置和组织责权利核心能力和竞争力信息化企业战略信息技术应用Page14价值创造元素Page157S模型Vision发展前景Sharedvalue价值观Skills核心技能Strategy公司战略Style领导风格Systems运营系统Staff员工Structure组织结构公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动核心技能是企业作为一个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人能力价值观作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性企业业务和日常事物处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到营运系统体现在核心流程上领导风格指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到做法Page16SCP模型SCP模型分析SCP（structure,conduct,performance)分析在行业或者企业受到外来冲击时，可能的战略调整及行为变化SCP模型通过对外部冲击对某一个特定行业结构、企业行为变化和影响经营结果三个角度来分析外部冲击的影响外部冲击(Shock)行业结构(Structure)企业行为(Conduct)经营结果(Performance)企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化指外部各种环境的变化对企业所在行业可能产生的影响包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等企业针对外部的冲击和行业结构的变化，所可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场分额等方面的变化趋势Page17ROS/RMSMATRIXROS/RMSMatrixRMS(log)ROSLowHighSalesBusinessABusinessBIfkeybusinessesfalloutofnormativeband,Companiesshouldimproveitsperformancefirstinsteadofenteringotherbusinesses.Page18BOSTONMATRIXGrowth/ShareMatrixMarketGrowthMarketShareStarCashCowDog?LowHighLowHighBusinessABusinessBItisextremelyimportanttounderstandstrategicpositionsofbusinesses.Page19竞争变动态势模型电冰箱品牌区域市场竞争变动态势模型

BrandMarketshareCompetitiveModel（BMCM）销量增长率(-X％)(+X％〕电冰箱市场份额变动率伊莱克斯3.3%美菱9.3%新飞12.5%High(+Y％)(-Y％)Low海尔38.2%上菱2.7%长岭3.2%容声16.5%市场增长率夏普2.4%松下2.7%与上月相比，电冰箱销量增长率为15.9％，海尔、容声、新飞和美菱四大品牌都进一步扩大了市场份额，其中新飞的市场份额增加最快；第二梯队品牌保持稳定。Page20竞争策略现有运营商应采用与新进入者不同的竞争战略

高低中服务程度个人用户商务用户/个人用户商务用户单纯

差异化战略

新进入者可能采用的市场定位

单纯价格-数量战略现有运营商战略定位Back-up价格高中低Page21定价策略时间冒险者晚期多数人低端用户

早期多数人早期应用者高价细分市场中价细分市场低价细分市场撇脂战略差别定价低价高数量战略市场渗透注重价格的用户净新增用户用户累计数注重品牌的用户ARPU及价格水平Back-upPage22雷达图Mobilephonewiththefeatureslikesmallsize,lightweightandmulti-colorsselectionwillbemoreattractiveforfemaleconsumers.雷达图反映数据相对中心点和其他数据点的变化情况，可以清晰反映系列的整体情况。Page23GEMatrix市场增长率市场规模盈利性竞争对手进入壁垒市场容量政治、经济、法律、技术环境通货膨胀人才的可获得性行业的获利能力与行业有关的因素---N+++--绝对不吸引；-相对不吸引：N无结论：+相对吸引：++绝对吸引Page24Porter’sFiveForcesModel供应商议价力量潜在新竞争者的进入购买者议价力量企业间竞争潜在替代品的开发Page25盖洛普路径由此进入识别优势因才适用优秀经理敬业员工忠实顾客可持续发展实际利润增长股票增值Page26盖洛普测评工作场所的十二个经典问题我知道对我的工作要求吗?我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?在工作中,我每天都有机会做我最擅长的事吗?在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗?我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?工作单位里有人鼓励我的发展吗?在工作中我觉得我的意见受到重视吗?公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗?我的同事致力于高质量的工作吗?我在工作单位有一个最要好的朋友吗?在过去六个月中,工作单位有人和我谈我的进步吗?过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?100万员工和8000名优秀经理的调研结果Page27七步成诗法陈述问题分解问题（问题树）制定详细工作计划去除所有非关键因素（漏斗）讲故事，把信息和争论都陈述写在故事板上综合寻找并建立争论在信息和假设之间进行细致分析第一步第四步第三步第二步第五步第七步第六步1周回答然后再做一遍Page28价值链-1分销/分销物流售后服务行业价值链:公司价值链:重要活动链:研发采购/采购物流制造/运行营销及销售材料预备功能转变组装成形品质保证包装供应(供应商)转变(制造商)流通(经销商/零售商)消费(最终用户)战略供应商成本分析竞争差异化行业划分流程再造成本分析竞争差异化项目Page29价值链-21.公司的主要活动?2.哪些活动是关键的?3.哪些关键活动提供最大机会?(杠杆效应最大?)Tech.,R&DPurchas-

ing/InboundLogisticsManu-facturing/Opera-

tionsMarketing

&SalesDistri-bution/OutboundLogisticsService

Tech.,R&DPurcha-sing/InboundLogisticsMarketing&SalesDistri-bution/OutboundLogisticsManu-facturing/OperationsService?价值链分析三步曲.Page30价值链-3Manu-facturing/Operations哪些链改进的机会最大Tech.,R&DPurch-asing/InboundLogisticsMarket-ing&SalesDistribu-tion/OutboundLogisticsManu-facturing/Operations成本分析竞争地位哪个链节对改善成本构成的机会最大?改善业绩/提高对竞争者优势的最大的机会在哪儿?Tech.,R&DPurcha-sing/InboundLogisticsDistribu-tion/OutboundLogisticsMarket-ing

&SalesServiceServiceExplanation:要点:哪些成本可控性高原材料主要是原材业绩差距最大处在哪儿与竞争对手比与内部可比单位比判断哪个链更有机会与顾客的期望相比与竞争者相比Page31两种竞争策略

成本领先DifferentiationCompanyBsellssameproductascompanyAbutearnstwicethelevelofprofitperunitCompanyCproduces,atthesamecostascompanyD,aproductthatcustomersvaluemoreandhaveahigherwillingness-to-pay.CompanyCearnstwicethelevelofprofitperunit售价PricepremiumPage32战略支撑-1强大的品牌明确的数据业务推广步骤速度，第一个推出新增值服务便捷优异的客户服务国际、国内合作伙伴未来成功的移动通信运营商对公司品牌、人力资源及新业务开发和软件的大量资源投入Page33战略支撑-2世界一流通信企业明确的企业发展战略和定位合适的组织机构和专业化管理团队符合市场需求的产品/服务组合清晰的核心管理流程WAPSMSGPRSPage34市场定位战略Back-up高低价格少多服务种类T-MobilE1Page35品牌管理品牌资产品牌产品品牌组织品牌符号品牌个体技术性能地区覆盖价格可获得性(独特性)售点形象雇员行为品牌归属行业细分名称符号品牌流通广告品牌历史市场进入时间文化背景典型用户品牌形象自身赋予品牌形象相互依赖消费者感受到的品牌形象品牌的内容Page36营销战略问题营销战略战略目标不清晰每种卡品的销量目标收入、利润水平目标目标市场不明确市场环境分析市场细分选择目标市场市场定位不清晰识别公司在目标市场的竞争优势和机会确定公司市场定位Page37核心业务识别通信服务供应商核心流程销售及订单处理计费及客户服务客户关系管理网络建设与维护财务管理人力资源管理营销及品牌管理产品管理及定价Page38流程分工河南移动各部门主要流程分工营销和品牌管理产品管理和定价销售及订单处理计费及客户服务客户关系管理网络建设和维护财务管理人力资源管理综合管理部人力资源部财务部市场经营部财务清算中心网络部计划建设部行政保卫部审计室纪检监察部机关党委离退休人员管理部负责部分负责核心流程负责部门Page39市场竞争气泡图市场份额企业实力客户公司与B公司、C公司、D公司在中国的市场竞争地位注：圆圈面积大小表示销售额大小Q产品P产品clientclientBDCPage403C-1Costs

Cost-RelatedBainToolsStrategicQuestionsAnsweredCostsCustomersCompetitors1.RelativeCostPosition1.Howdoourcostscomparetocompetitors’costsby product/service/business?Whatisourfullpotentialcostposition?2.ExperienceCurve2.Towhatextentisthecompanyusingitsaccumulatedexperiencetodrive downunitcosts?3.CostSharingAnalysis3.Arethereanyopportunitiestosharecostswithinthecompany?Whatare thepotentialsavingsfromcostsharing?4.BestDemonstratedPractice4.Whatarethebestinternalandexternalpractices?Towhatextentarethey transferable?Whatwillbetheimpactofimplementingthemmorebroadly?5.ValueChainAnalysis5.Howcanweoptimizeateachstepinthevaluechain?Whatarethecost

driversateachstep?6.ProfitHunt6.Whatarethequickhitoperatingimprovements?Whatisthesavingspotential?7.ProductLineProfitability/ CostAllocation/ActivityBasedCosting7.Howdoweallocatecoststoeachbusiness/product/customersegment?8.OverheadAnalysis8.Isthecompany’soverheadanefficientuseofresources?9.Fixed/VariableAnalysis9.Whatisthefixed/variablesplitofthecompany’scosts?10.Direct/IndirectAnalysis10.Howmuchofthecompany’scostsaredirectly,vs.notdirectly,associated withtheproductionofaproduct?Page413C-2Customers

Customer-RelatedBainToolsStrategicQuestionsAnswered1.CustomerSegmentation1.Whataretheappropriatecustomersegments?Howcaneachsegmentbedescribed?2.PurchaseCriteriaRating(ImportanceAnalysis)2.Whatisimportanttoeachsegmentwhentheypurchaseaproductorservice?3.CompanyPositioning(EffectivenessAnalysis)3.Howwellpositionedisthecompanywitheachsegment?4.AttractivenessAnalysis4.Whichsegmentsaremostattractivefrombothafinancialandanimplementationperspective?revenueopportunitycosttoservestrategicfit5.ValuePropositionDevelopment5.Whatproduct/service/channelofferingwillmeetthetargetsegment’sneeds?8.CustomerRetentionandLoyalty8.Howcanweincreaseourretentionofourbestcustomers?HowmuchofanimpactwillincreasingretentionbyX%haveonourbottomline?9.CustomerAcquisition9.Howcanweacquireprofitablecustomers?CostsCustomersCompetitors6.PricingStrategy6.Whatpricewillmaximizelongtermprofits?7.DistributionChannelAnalysis7.Whataretheappropriatechannelsforeachproduct/service?Whatarethe economicsofeachchannel?Page423C-3Competitors

Competitor-RelatedBainToolsStrategicQuestionsAnswered1.MarketOverview1.Whatisthemarketsize?Growth?Profitability?Whatiseachcompetitor’s marketshare?Profitshare?2.CompanyOverview2.Whatisthecompany’srevenueandprofitbyproduct,channel,andgeography? Whatisitsfinancialperformance?3.SWOT3.Whatareeachcompetitor’sstrengths,weaknesses,opportunities,andthreats?5.Benchmarking5.Howiseachcompetitorperformingonkeymeasures?6.ScenarioAnalysis6.Howdoweexpecteachcompetitortoact/reactindifferentsituations?7.MergersandAcquisitions7.Whichcompaniesarepotentialtargets?Howcanwerealizevaluefrom mergersandacquisitions?8.Growth/ShareMatrix4.Porter’s5ForcesAnalysis4.Howattractiveistheindustry?Whatarethecompetitivedynamicsof

theindustry?9.Growth/GrowthMatrix9.Howisthecompanygrowingrelativetotheindustry?Isthe companygainingorlosingshare?10.ROS/RMS10.Whatisacompany’srelativemarketshareandwhatisitsreturnon sales?Whereistheindustry’snormativeband?CostsCustomersCompetitors11.CompanyOwnership

andManagementPage43地区市场盈亏分析地图地区市场：细分市场销售及盈亏分析图高销售份额盈余低销售份额盈余低销售份额基本持平低销售份额亏损图例未进入Page44渠道区域地图渠道：销售方式零售/批发分析以零售为主未进入以批发为主Page45地图

西安福州昆明

哈尔滨合肥

石家庄沈阳济南武汉郑州北京上海广州哈尔滨长春沈阳大连烟台青岛总部无锡南京宁波福州厦门深圳天津石家庄太原武汉乌鲁木齐西宁兰州成都西安重庆昆明长沙南昌威海济南郑州荷泽济宁合肥杭州襄樊温州Page46定价策略图占有率（％）价格（元）作为较为成功的家电企业，海尔的定价策略非常明确：锁定在中偏高的区域内，并随着整体市场价格互动。Page47投资经营组合现有投资及经营组合低低高市值创造价值的能力有潜力称为主要业务增加市值若不能改善则撤资主要业务继续投资及增长业务放弃结束或撤资“价值银行”应该出售以赚取市值高Page48市场的战略势态中国手机市场的战略势态市场份额企业实力诺基亚爱立信摩托罗拉厦华东信科健第一集团飞利浦西门子阿尔卡特松下三星NEC第二集团第三集团(1999年5月)强中弱低中高中兴TCL海尔波导康佳南方高科第二集团中的公司与第一集团相比，进入中国手机市场较晚，约占15％的市场份额第一集团中的三巨头都是国际电信行业的跨国公司，占中国手机市场的75％左右。它们在中国的研发能力雄厚，分销网络健全，手机品种广泛。第三集团中都是中国电信行业的新兴公司，以系统产品为主，准备进入手机市场。当没有具体数值时，也可以定性的安排数据的相对位置，以得出结论。Page49市场细分中国地图西北西南华南华中华北东北华东+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙通过中国地图分析区域细分市场的份额变动。Page50饼图饼图反映整体各组成部分的比例，尤其可以突出某一重要项。选择饼图中的复合饼图可以使较小的扇区易于查看。Page51价格走势图98-198-298-398-498-598-698-798-898-998-1098-1198-1299-199-299-399-499-599-6价格（RMB）累计销量（台）线性趋势线在EXCEL“图表”菜单的“添加趋势线”命令中添加趋势线通过散点图，从各月的销售数据中找出价格与销售量的变化趋势。价格下降了约35％，月销售量以平均5％增长。Page52企业功能架构和核心竞争力采购计划生产计划分销计划销售预测/计划经营规划控制与核算财务规划信息核心竞争能力组织规划组织计划产品研发计划促销计划信息流规划绩效考核薪资知识管理培训岗位设计市场信息竞争信息生产信息销售信息物流信息财务信息产品信息资金管理会计核算收入/成本/费用/利润管理报表和单据体系内部控制内部审计价格策略制定价格价格管理供应链规划供应链设计配货/补货管理退货/换货管理存货管理运输管理销售网络规划销售网络设计网点管理专卖店管理销售管理产品策略产品结构设计产品线规划产品研发新产品试销产品销售促销供应链资金计划人力资源信息人事档案仓库管理配货中心管理采购供应商管理客户关系管理客户服务品牌策略品牌设计与维护新产品推广公共宣传广告销售促进市场调研价格风险和利益管理采购信息生产财务预算原辅料计划Page53供应链设计模型供应链业务模型设计物流人员岗位设计和绩效考核为变革后的物流网络建立组织结构和综合绩效考评体系，提供一个公平的工作环境物流组织结构物流人员职责按物流人员的综合绩效考核指标制定物流人员绩效考核制度将会影响的综合指标：员工合理化建议采纳率员工满意程度员工流动率退货/换货流程和规定制定严格可行的退货/换货流程，提高客户满意度，避免造成MTS的损失单据格式制定及单据走向流程各项活动的负责人指定响应时间限制将会影响的综合指标：客户投诉数量退货率客户丢失率仓库管理规定为保障仓库的高效运作，满足供销与生产的日常进出货需求，制定仓库管理制度仓库日常管理制度(安全制度、卫生保洁制度、搬运码垛要求)仓库设施/设备维护制度盘点/缺损处理/出入库流程将会影响的综合指标：存货清点准确率%收货量与发货量相等配货中心设计根据销售网络与供应链的规划和设计要求，以满足客户服务水准为目标设计配货中心配货中心建筑(位置、方向、建材、架构)与设备规划(保管、搬运、拣货、分类)服务设施规划(空调、安全、通信、办公)配货中心区域划分设计(入库区、存货区、拣货区、出货区、退货区)将会影响的综合指标：储运成本与销售额的比率库房面积使用率存货模型定义根据历史销售/存货数据(近两年内)制定合理适用的经济订货数量、安全库存及再订货点，以期提高存货周转率销售量/存货水平分析存货管理办法(经济订货数量/安全库存/再订货点)将会影响的综合指标：客户需求一次满足率库存空缺率补货率存货周转率配货/补货流程和规定制定严格可行的配货/补货流程，缩短订货提前期，提高订单满足率单据格式制定及单据走向流程各项活动的负责人指定响应时间限制将会影响的综合指标：%客户投诉数量客户丢失率订货频率供应链业务模型设计配货中心设计配货/补货流程和规定退货/换货流程和规定仓库管理规定存货模型定义物流人员岗位设计和绩效考核项目成果建立营销能力营销体系信息技术规划组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力组织体系扩展营销体系扩展规划和设计推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系推广调整推广推广推广调整推广规划和设计计划和控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理营销体系信息技术实施信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计Page54消费者:影响因素分析

低价格高质量快速配送0%20%40%60%80%100%重要性或效力客户竞争者Page55消费者:细分市场吸引力ABC目标细分市场细分市场财务吸引力进入难易程度高低细分市场容量DPage56公司定位：整体实力定量分析说明：权数合计＝100；评分：优为5分，良为4分，一般为3分，差为2分，很差为1分企业比较项权重A公司B公司C公司D公司生产能力营销（销售）能力财务（融资）能力研发能力质保能力合计303020101033434545444335553554评分(1)(3)(1)*(3)(1)*(4)(2)(4)(5)(1)*(2)9090803040150120100404012090605050330100450370430评分评分评分(1)*(5)150901005040Page57公司定位:销售利润率与相对市场占有率比较相对市场占有率（与市场领导者相比）销售利润率低高注：圆圈表示不同的公司，圆圈大小表示销售额大小Page58公司定位：多产品战略势态图A公司与B公司、C公司、D公司在中国的市场竞争地位A公司D公司C公司B公司企业实力市场份额注：圆圈面积大小表示销售额大小A公司Q产品P产品30035040045015％10％5％10％20％30％Page59公司定位:市场增长率与公司增长率比较公司的增长率市场增长率CEDB损失的份额赢得的市场份额A注：A、B、C、D、E表示不同的公司圆圈大小表示销售额大小市场总容量=XXX人民币Page60目录第一部分管理咨询第二部分咨询方法第三部分企业运作第四部分信息技术Page61远景规划-1Vision“深化改革、强化管理、加快发展力争于五年内达到世界一流通信企业”Page62远景规划-2远景目标销售财务人事市场营销网络建设维护客户服务战略发展...Page63企业文化组成部分公司文化典型角色、榜样的作用激励/报酬系统管理人员的指导管理结构管理理念管理工具Page64管理方法和领导风格管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策Page65管理幅度分析例管理幅度分析资料来源：罗兰•贝格公司分析管理总经理分公司经理部门经理分部门经理管理幅度一般为管理5-15名直接下属也依赖于员工素质信息沟通技术计划控制系统管理风格最佳管理幅度的决定因素平均最多参考水平87654321012345678Page66组织转变高度专业化各司其责高的协作成本不同部门间非常多的关键管理界面完备的工作流程迅速的反应时间/低的协作成本关键管理界面减少确定组织机构确定流程确定组织机构确定流程传统(组织为基础)流程为基础12复杂的转型过程灵活的客户导向的公司组织Page67组织机构一致性原则一致不一致组织机构一致性原则合适、易于胜任降低士气不安全、担心冲突，指责任务权力责任任务权力责任Page68个人发展努力的方向NTTDoCoMo对员工的期望梦想动态关系生态行动宽广视野不断改变和成长挑战不可能之事向明天迈出巨人之步互相接受与许多人合作创造充实人生了解自然创造更好的环境与行星的发展共同行动做从未做过的事情完成没有人做过的事培养开放的观念获得广阔的视野和长期的考虑坚持不懈创造移动通信的未来DoCoMo远景目标Page69业务负担销售及订单处理客户服务客户关系管理渠道管理新业务推广营销及品牌管理市场经营部考核指标：用户净增数，离网率Page70责任中心名称标准成本中心酌支成本中心服务中心利润中心投资中心主要的五类责任中心特点描述产出可以用量来明确衡量可以建立投入和产出的最佳对应关系(酌支费用比例很

小)投入产出的效率可作为考核的主要指标其它有关指标如产品质量，场地设备维护，人员培训等也不可忽视产出很难量化衡量投入主要是可以主观斟酌的费考核需用MBO(目标管理)的方式，看完成目标任务的情预算与实际费用的偏差不反映工作的成果但超预算需有充分理由并应事先得到批准向内部提供有价值的服务不以盈利为目的，只求收支

平衡目标管理，按完成预定目标的情况进行考核投入产出都可用金额明确衡量投入和产出相联，责任人

具备对投入产出作最优化决

策的条件考核指标是在一定的投入成本下，产出越大越好，或形成一定的产出所投入的成本越少越好特殊利润中心，即利润

需与占用的资本相联系

考虑考核需看ROCE(投资回

报率)，NPV(净现值)等适用部门实业单位(工厂)总部职能部室业务单元/子公司

总公司是否为公司的总体目标做出了贡献？是否高效？责任中心的实质产出实物或服务投入资源的使用(成本)经营(运作)Page71业务发展趋势德国电信市场的开放过程19901992199419972000199919981991199319951996邮政改革98年D1/D2两公司成立E-Plus公司成立垄断完全结束接入限制取消E2公司得到执照发放卫星通信执照发放公司网络执照使用其他网络(铁路等)发放公共移动通信接入执照德国电信私有化正在进行事宜UMTS执照有线电视网准备互联互通WLL执照发放Page72增值服务芬兰SoneraZed的核心增值服务查询查询(电话簿)信息新闻 饭馆旅店 天气交通信息 金融信电视预告 体育通讯移动(电子)信箱问候(全球通明信片)短成组短消息消息组织联系(自己的地址簿)日历移动商务礼品(用手机寄糖果之类)娱乐声音(铃声)光标(光标和标志)Page73营销组织的转变高级管理人员中层管理人员前线人员顾客前线人员中层管理人员高级管理人员顾客顾客转变传统营销组织机构现代顾客导向的营销组织机构顾客Page74部门主要职能财务管理的主要职能财务分析及控制资金调配内外部关系协调帐务管理Page75财务分析控制系统必要性提供的信息必须经过筛选，筛选的标准是为管理者决策所需的对重要的财务数据需进行归集并能根据管理者的要求提供必要的经营分析报告财务分析及控制系统的基础准确性确保财务会计系统数据的正确整理，可以通过不定期的内部审计来实现确保以此为数据基础的财务分析及控制系统的数据正确整理，可以通过制定明确的财务分析及控制系统指导原则，确定数据归集的标准方法，报告的标准格式及涵盖内容来实现及时性根据不同管理层的要求，确定报告的频度制定提交公司各管理层的财务分析及控制报告的确切提交期限制定对突发事件的分析及汇报机制Page76人力资源职责分工职能范围人力资源部集团人力资源规划的制定集团总部的人事管理政策的制定高级管理人才的引进集团人才库的建立核心团队的业绩考核评价核心团队的激励机制核心团队的培训发展集团总部薪酬福利体系的建立集团总部人员的考核和奖惩制度的建立集团总部人员的培训发展集团内部人力资源管理咨询决策参与决策牵头组织方案执行参与分析与论证董事会人事行政和政策培训发展执委会

/总裁其它相关

职能部门核心团队

管理分公司Back-up世界一流通信企业人力资源职责分工Page77资源的可模仿性曲线资源的可模仿性曲线容易模仿：现金设备能被模仿：规模经济难以模仿：能力优先品牌忠诚度公司的声望不能被模仿：专利垄断资源或特许权（如开采权）两种协同要求的资源特点不同。能够产生运营协同的资源有三个特点：不易模仿、没有替代品、具有市场价值起步协同范畴运营协同范畴Page78企业生命周期孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡Page79CareerAdvancementFinancialExperienceProcessImprovement

TechniquesFacilitationSkillsGlobalPerspectiveCommunicationSkillsEstablishAuditVisionLeadMultipleAuditTeamsCoordinateBusiness

InteractionStrategicPlanningPromotional/Hiring

DecisionsSeniorAuditManagerEstablishStaffVisionBuildRelationshipsWith

BusinessLeadersCommunicateCompany

Values/InitiativesDisseminateBestPracticesExec.AuditManager432YearsResponsibilityTeamLeadershipEstablishAuditVisionAdvancedFinancial/

ProcessKnowledgeDevelopmentOfOthersHiringDecisionsAuditManagerAssociateAuditorExecutiveBandPromotionDecision(50%)TheRigorousFastTrackPage80绩效的作用从抽象到具体：组织目标的具体化、指标化从计划到行动：使组织战略目标落到实处从宏观到微观，从组织到个人：个人工作与组织目标紧密相关最终目标：通过绩效管理体系密切监控企业运营状况，牢牢控制企业向既定方向发展绩效提高企业发展财务绩效客户绩效运营绩效学习绩效研发绩效质量绩效员工绩效其他绩效绩效管理系统企业现状远景目标Page81ServiceLeveling物流服务无优先级分类:如杭州、郑州为重点销售地区，但满意程度为一般；金华、武汉也为重点地区，但满意程度较差不利于运用有限的物流资源，最大限度的提升销售(圆点代表分公司,其面积显示销量的大小)2000万1000万1500万500万平均月销售:元杭州金华武汉荆沙牡丹江黄石连云港西安上海郑州哈尔滨嘉兴南京济南天津济宁萧山阜阳烟台南平南充宝鸡通过访谈与调研分析表明...数据来源:分公司调查问卷满意一般不满意Page82组织的发展示意图起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导集权型组织，以功能为主导的运转体系权力相对分散，以事业部或为主导优化组织结构，建立创新体制CEO解决，内部秩序危机CEO分化权力，创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新市场与公司内部发展的不同阶段示意单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场-组织的发展-雅戈尔市场成熟度雅戈尔组织成熟度Page83绩效和战略企业使命战略制订目标CSF部门、流程、团队、员工远景资源运用（资金、设备、信息、技术……）绩效管理系统远景战略目标分解绩效管理必须从企业的战略目标出发并为战略调整提供依据绩效管理系统促进战略的执行和不同层次的组织绩效的持续改进绩效管理系统要求选取合适的测量对象并选取合适的测量方法，形成绩效指标体系作为一种改进依据的绩效指标必须被使用者理解和接受－－这就要求使用者参与选择绩效指标Page84目录第一部分管理咨询第二部分咨询方法第三部分企业运作第四部分信息技术Page85IT战略规划模型Page86IT评估模型Page87IT资源的分散与集中控制Page88IT杠杆作用Page89ITPRINCIPLESPage90ITOutsourcingStrategyPage91知识战略的分类编码战略 个人化战略 应用企业 应用特点收益

AndersenConsulting、Ernst&Young贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（BostonConsultingGroup）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。也建立了电子文档系统，但目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其就所需解决的问题一起反复探讨。通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、设立“咨询督导”来帮助咨询项目小组等。能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。未经编码、或无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。Page92知识管理框架内部员工研发部门服务支持部门财务及管理部门分销商门户客户门户PDFSCANHtmlWord审批发布EXCEL

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报表权限设置部门目标市场修改维护知识文档库存档网站首页门户新闻DirectText目标选择上载&下载人力资源管理ITEM管理客户关系管理发票客诉合同Page93知识管理模型知识管理是一个过程，这个过程必须依靠各种组织要素的支撑。知识管理的流程知识管理的支撑因素领导和战略管理文化技术与基础设施组织的知识创造使用改造组织收集共享识别Page94知识管理服务框架Page95知识生命周期（KLC）模型OKVKCUKC相关信息UKCIKC知识流程知识集UKC–未检验的信息链VKC–有效信息链IKC-无效信息链OK-组织知识ExternalSource外部信息源经验反馈的循环VKC相关信息IKC相关信息知识的产出知识的集成分布式组织信息库整合组织知识的组织机构外部信息源Page96知识管理架构:流程映射团队个人相互影响/合作程度理解/判断常规工作复杂程度集成模式专家模式合作模式交易模式供应链管理采购客户服务设计/策划研发新产品开发零售制造/装配电话维修财务计划产品管理市场广告财政管理Page97EIP发展历史Page98企业知识门户企业知识门户（EKP）邮件服务器文件服务器知识管理器：支撑个性化搜索数据库管理器协同数据新闻全文搜索与预定义的搜索应用程序信息组个性化的信息业务数据Web服务器（IIS等）MIS/ERP等其他应用系统的数据目录……目录个人事务助理（如Outlook）各种集成工具Page99企业门户在IT规划中的位置-1业务价值&实施的总体成本静态网页内容集成企业业务平台完善的Portal高级的搜索文档管理工作流EmailHR后勤管理SCMCRM集成了电子市场高级的个性化RulesandrecommendationsHomePagewithLinksPage100企业门户在IT规划中的位置-2Page101协同商务利用EIP系统与其他应用系统的集成，建立企业运营监控数字仪表板。系统集成应用集成信息集成社会集成Page102软件推广周期Source:GartnerGroup维护换代实施理念推广起始表现推荐的软件实施时间表TypeATypeBTypeC时间流行效应教育斜坡收获平台技术触发期望破灭后达到低谷膨胀的期望值达到高峰Page103实施ERP系统的风险分析风险因素外部风险内部风险决策风险政治风险经济风险社会风险法律风险不可抗拒险预算假设信息集成软件风险实施风险内部环境软件功能软件选择实施队伍实施时间实施成本需求分析系统安全系统集成变革风险管理理念转变业务流程再造管理持续改善高层领导支持企业政策稳定Page104两种知识共享的方式知识仓库老的方式CC给每个人！更好的方式知识仓库Page105协同的影响力以前一个用户可以影响的范围现在一个用户通过协同技术可以影响的范围Page106竞争情报分析方法主要的竞争情报分析方法政治与国家风险分析；

产业情景预测；五种力量产业模型；BCG产业矩阵；产业细分化；PIMS数据库分析；技术评价；多点竞争分析；关键成功因素分析；战略组分析；价值链分析及部门地图；经验曲线；利益相关者分析及基本假设测评；市场信号；职责分析；优势及弱点分析；共同利益分析；财务报表分析；基于价值的规划；