月成本核算制度管理

Enterprisetaxbudgetandriskcontrol成本核算与成本管理主讲老师：严思恩老师简介：严思恩教授：国内某大型上市集团执行总裁兼CFO、浙江财经学院客座教授。国际AAIA公会会员、国际注册高级会计师、中国高级会计师、中国注册税务师、中国注册规划理财师、建造师、人力资源管理师、国际工商管理学硕士，全国著名财务战略管理与税务筹划实战专家。在国际刊物《经济研究导刊》《时代经贸》《时代金融》《会计探索与实践》等杂志、书籍上发表过若干篇具有影响力的经济、财务管理论文。授课风格严谨、逻辑性强。

引言：

随着目前企业相关利益者对会计信息质量的要求越来越高，精细化成本核算成为了必然。同时，成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。而成本核算的准确与否直接和成本的管理、产品的定价、成本的考核等直接相关。但长期以来企业的成本核算均是一个模糊的状况，哪些算成本？如何核算？等等均未得到清晰的界定。

在会计准则与国际准则趋同的形势下，作业成本法代替制造成本法是趋势。根据《中华人民共和国会计法》、企业会计准则等国家有关规定，财政部制定了[2013]17号财政部《企业产品成本核算制度（试行）》的通知.docx，制度在明确基本核算原则的基础上，根据工业、农业、商业和其他行业的生产经营特点和成本管理要求，分别对产品成本核算范围、成本核算对象、成本核算项目以及产品成本的归集、分配、结转等进行了规定。会计核算从原有的完全成本法——制造成本法——作业成本的演变。

日前发布的财政部会计司2014年工作要点提出的六项工作其中第二项工作就是探索制定分行业的企业产品成本核算规程及其工作机制。会计司提出：一、做好长期股权投资、职工薪酬、财务报表列报、合并财务报表、金融工具列报、公允价值计量、在其他主体中权益的披露等新制定或修订准则的发布后培训、实施和宣传工作，推动新准则的稳步实施。二、探索制定分行业的企业产品成本核算规程及其工作机制。(财会[2013]17号)完全成本法——制造成本法——作业成本三、做好企业会计准则的相关问题研究和解释、完善工作。四、从加大培训力度、规范服务市场、加强与相关部门的沟通合作等方面着手，进一步推动小企业会计准则的贯彻实施。五、配合财税金融改革做好相关会计处理研究。六、继续全面深入参与会计国际事务和国际财务报告准则的制定，提升中国会计界在国际上的影响力和话语权。

课程亮点

了解国内相关企业的成本管理状况

政策出台的背景？初衷是什么？带来的变革和影响有哪些？

成本战略如何制定？成本控制与企业战略关系？成本控制战略制定的流程、方法？

成本管理的流程、制度如何建立？现况下相关企业如何进行成本核算与管理？企业各环节成本管理风险如何如何识别？如何规避？规避的措施有哪些？

成本管理的工具有哪些？如何运用？

课程大纲一成本的战略管理二成本核算制度及方法三成本管理与成本核算有效衔接四企业各环节成本管理的流程、风险控制点、规避措施及绩效指标的设定五成本管理的工具第一章、成本的战略管理第一节、成本管理简介第二节、成本控制与企业战略关系第三节、成本控制战略制定的流程、方法

知识点1、什么叫成本？2、成本分为哪几类？3、什么叫管理？4、什么叫成本管理？5、成本和经营思想的关系？6、成本和利润的关系？第一节、成本管理简介第一节、成本管理简介产品价值≥资源＋管理成本

知识点1、什么叫成本？2、成本分为哪几类？3、什么叫管理？4、什么叫成本管理？5、成本和经营思想的关系？6、成本和利润的关系？第一节、成本管理简介永续经营之根本——持续获得利润所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源产品产品价值≥资源＋管理成本第一节、成本管理简介

内容成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称概念成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。第一节、成本管理简介第一节、成本管理简介1、

出租车司机的成本管理带给我们的思考？成本管理过程中我们更要关注哪些成本？

1、成本中心型售价=成本＋利润成本上升要保持原有利润必须提高售价垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法2、售价中心型利润=售价－成本成本保持不变，用售价决定利润缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大

成本管理与三种经营思想的关系成本中心、销售中心、利润中心第一节、成本管理简介3、利润中心型成本=售价－利润在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。第一节、成本管理简介利润与成本的关系利润销售收入支出销量（单位)价格×变动成本固定成本+销量单位变动成本×第一节、成本管理简介

第二节、企业战略与成本控制的关系

知识点：1、什么叫企业战略？2、成本包含哪些？3、怎么来成本控制？4、如何分析决策时的机会成本？5、如何将固定成本转化为可控成本？6、企业战略与成本控制有什么关系？7、企业成本控制系统有哪些构成？

第二节、企业战略与成本控制的关系

“战略”一词原属军事术语。《辞海》对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。

运用于企业，战略的定义如何的呢？

企业战略：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。

战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。

成本管理的基本框架：价值链分折、战略定位分析、成本动因分析1、什么叫企业战略？

第二节、成本控制与企业战略的关系2、成本包含哪些？----案例：核算的角度认识成本（利润表相关的成本）

第二节、成本控制与企业战略的关系2、成本包含哪些？----案例：管理的角度认识成本（资产负债表相关的成本）管理的角度的成本=资源的耗费企业花出去的钱，反映在什么地方？影响利润的在利润表不影响利润的在资产负债表产品制造成本材料等存货采购期间费用在建工程投资所得税固定资产投资…….……

第二节、成本控制与企业战略的关系2、成本包含哪些？----案例：从经济的角度认识成本（资产负债表相关的成本）经济角度的成本=无价值资源耗费+资源的低效率1、成本控制就是节约嘛，我们在这方面抓得很严，但为什么在成本控制上的效果不明显？2、成本控制是财务专业的事情，学起来挺困难的吧？3、成本管理是财务部门的事。4、成本管控是所有环节都要降低成本5、公司花了上千万投入信息化用于成本管理，效果怎么就不明显呢6、案例分享：不为人知的十二种隐形成本。。。。。。3、思考：怎么理解成本控制第二节、成本控制与企业战略的关系

3、思考：怎么理解成本控制第二节、成本控制与企业战略的关系从“小成本”往“大成本”转化制造成本期间成本可控成本机会成本大成本

基础管理、制造成本基础管理、制造成本、期间成本基础管理、制造成本、期间成本、可控成本所有维度的分类并管理的成本基础管理第二节、成本控制与企业战略的关系3、怎么来控制成本？

第二节、成本控制与企业战略的关系

案例分享：4、如何分析决策时的机会成本？案例分享：5、如何将不可控成本转化为可控成本？

公司战略目标

目标达成研发采购财务管理系统生产销售人力资源管理系统第二节、成本控制与企业战略的关系6、企业战略与成本控制有什么关系？BOM物料成本新产品成本项目成本.战略采购经济批量存货成本.材料消耗制造成本质量成本采购生产研发运输成本服务成本渠道开发成本.销售财务管理系统融资成本税务成本人力资源管理系统人力资源成本7、企业成本控制系统有哪些构成？第二节、成本控制与企业战略的关系

第三节、成本控制战略制定的流程和方法知识点：1、战略成本管理框架及制定步骤2、根据企业的生命周期如何制定成本战略？

第一步.价值链分析

第二步成本动因分析：两个层次：一是微观层次

成本动因，如物耗、作业量等二是战略层次上的成本动因如规模、技术多样性，质量管理等。

第三部、战略定位分析（成本领先、差异化竞争、目标聚焦竞争）

目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。

第四步、根据生命周期指定具体战略

第五步、战略执行

第六步、战略评估、分析

第七部、战略改进第三节、成本控制战略制定的流程和方法1、战略成本管理框架及制定步骤

第三节、成本控制战略制定的流程和方法1、战略成本管理框架及制定步骤

案例分享：企业战略的分析报告撰写模版

第一部分企业简介（公司的价值观、发展、荣誉等）

第二部分企业环境分析

一、企业外部环境分析：

1、宏观分析：方法（P政治法律E经济S社会文化自然环境T技术环境分析）

2、中观环境分析：

行业竞争分析：（五力模型法：新进入企业威胁、目前竞争企业威胁、替代品、买方讨价还价能力、供应商讨价还价的能力）

行业的吸引力等方面

二、企业内部环境分析（资源，SWOT分析）

第三部分战略选择分析（根据目前的选择分析如差异化还是？、包括背景、目标、执行、发展步骤、成败等）

第三部分战略评价

第五部分后续战略改进建议

创业：产品导入期成长：发展阶段成熟期：固守战略，尽可能延长案例：成本战略如何选择？是根据商业的生命的周期？案例：什么叫公司的商业模式？衰退期：转型（不惜牺牲短期收益）第三节、成本控制战略制定的流程和方法2、案例：根据企业的生命周期如何制定成本战略？

案例：什么叫公司的商业模式？

第三节、成本控制战略制定的流程和方法2、根据企业的生命周期如何制定成本战略？四川航空公司的商业模式的革命给当代企业经营者的思考？——一个有价值的思想可能改变命运！战略分析战略制定战略实施PDCA战略检讨战略改进PEST分析、SWOT价值链分析、五力模型波特竞争战略、成长模型人、机、料、法、环对应指标分析（测）差异分析管理审核流程方法成本战略制定的流程和方法

成长模型.docx人机料法环.docx第三节、成本控制战略制定的流程和方法

第一节、如何制定成本核算制度、流程、方法第二节、成本核算方法的类别及简介第三节、企业日常成本构成与分析第四节、介绍作业成本法的来源、运用及分析第二章、成本核算制度

及方法

知识点：1、制定成本核算制度前要解决哪些问题？2、制定成本核算的流程？案例分享：某公司的核算流程（制度）3、制定成本核算制度的方法有哪些？4、解读财政部制定的[2013]17号《企业产品成本核算制度（试行）》。案例分享：某公司的成本核算制度、流程、方法（制度、表格）第一节、如何制定成本核算制度、流程、方法1、制定成本核算制度前要解决哪些问题？BCA成本核算方法和程序的确定有关成本基础制度的确定成本考核和成本分析第一节、如何制定成本核算制度、流程、方法

2、制定成本核算制度的流程？1、成立制度建设小组2、确定核算对象及科目3、按科目制定核算制度流程、按标准成本制定成本控制目标

第一节、如何制定成本核算制度、流程、方法

成本管理制度解读.docx

《企业产品成本核算制度（试行）》

[2013]17号第一节、如何制定成本核算制度、流程、方法成本核算制度分享某公司的成本核算制度、流程、方法链接第一节、如何制定成本核算制度、流程、方法

知识点：

1、成本核算方法有哪几类？

2、成本核算遵照什么程序？

3、标准成本如何运用？

4、如何核算直接成本和间接成本？

5、标准成本如何计算与制定？

6、案例：标准成本的作用及运用。

第二节、成本核算方法的类别及简介

1、成本核算方法有哪几类？

主要方法（适用生产费用）：品种法；分批法；逐步结转分步法；平行结转分步法；作业成本法；分类法。

辅助方法（适用综合费用）：标准成本；定额法

；责任成本核算；联产品、副产品和等级品成本的计算

核算前提工作

1．设立材料明细帐，按主材，辅材分类

2．确定工时单耗(可以是计划工时，也可是实际工时)

3．按生产计划(或作业单)投料

4．汇总直接费用，(动力费，制造费，直接人工费),并按工时分摊费用.

5．按完工产品品种数量结转完工成本(在产品材料核算可以分步投料或全额投料或约当比例，生产周期短的在产品可以不分摊费用，待完工时时在分摊费用)

6．期初在产+本期投产-本期完工=本期在产(生产成本借方余额)

第二节、成本核算方法的类别及简介成本核算程序是指从生产费用发生开始，到算出完工产品总成本和单位成本为止的整个成本计算的步骤。

（1）生产费用支出的审核。

（2）确定成本计算对象和成本项目，开设产品成本明细账。

（3）进行要素费用的分配。

（4）进行综合费用的分配。

（5）进行完工产品成本与在产品成本的划分。

（6）计算产品的总成本和单位成本。2、成本核算遵照什么程序？第二节、成本核算方法的类别及简介成本核算基本程序图第二节、成本核算方法的类别及简介价差？量差？3、标准成本如何运用？

第二节、成本核算方法的类别及简介发达国家广泛使用标准成本制度，约65%~85%。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料,人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。、什么是标准成本核算第二节、成本核算方法的类别及简介3、标准成本如何运用？打螺丝标准时间人工费用3秒/个6元/H现设计某新款电视机共有25个螺丝，则该电视机仅打螺丝的人工成本为：

25个×3秒/个×6元/3600秒＝0.13元

标准成本制度事例第二节、成本核算方法的类别及简介3、标准成本如何运用？成本累积过程总成本直接经费直接劳务费直接材料费制造间接成本直接成本工厂制造成本标准成本以精确计算直接成本为基础第二节、成本核算方法的类别及简介3、标准成本如何运用？

(1)、基础工作：成本构成要素标准化。(2)、标准直接材料费＝标准使用量×标准单价（技术部门）（采购部门）(3)、标准直接劳务费＝标准作业时间×单位时间标准人工费（制造部门）（财务部门）标准设备加工费＝标准使用设备时间×单位时间折旧费

（技术部门）（财务部门）(4)、标准制造间接费＝标准总额×标准分配率（全体部门经费预算）（成本管理部门）(5)、标准成本=(2)+(3)+(4)注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。标准成本计算步骤第二节、成本核算方法的类别及简介5、标准成本如何计算与制定？

基础工作：1、成本构成要素标准化2、培养懂工艺与生产流程的人核定标准成本

工业工程学IndustrialEngineering

第二节、成本核算方法的类别及简介5、标准成本如何计算与制定？例：某电视机厂人工费用为1340元月，每月出勤日21日，每日工作8H，则每小时人工费为多少？

该电视机厂做某种电视的装配一台的标准时间为2500秒，效率为85%，所需时间为多少？所需时间=2500秒/85%=2941秒该电视机装配的人工费为多少？使用人工加工费事例第二节、成本核算方法的类别及简介5、标准成本如何计算与制定？管理间接费=直接材料管理费+一般管理费直接材料管理费=直接材料费？×1~5%？一般管理费=(设备加工费+人工加工费)×10~20%？

例：管理间接费的制定第二节、成本核算方法的类别及简介5、标准成本如何计算与制定？案例：A塑胶零件原材料费7.925元/个。加工费为4.707元/个。原材料管理费为原材料费的1%，管理间接费为加工费的18%。计算管理费：材料管理费：7.925×1%＝0.079元/个管理间接费：4.707×18%＝0.847元/个管理费：材料管理费＋管理间接费=0.926元/个第二节、成本核算方法的类别及简介物流成本：物流成本，途送费及包装材料的成本(7R法)。

RightQuality适质

RightPrice适价

RightQuantity适量

RightTime适时

RightPlace适地

Reuse回收再使用

Recycle再资源化利润：(材料费+加工费+管理费+物流费)×5~10%案例：物流标准成本制定方法第二节、成本核算方法的类别及简介5、标准成本如何计算与制定？

全面成本管理中标准成本与成本核算关系：标准成本→←实际成本

定期预算时用成本核算时用商业谈判时用内部成本结算标准成本、实际成本与成本核算的关系第二节、成本核算方法的类别及简介5、标准成本如何计算与制定？案例：标准价格同实际价格差异处理日本《成本核算准则》规定：除材料价格差异以外，原则上全部由当年销售成本负担。材料价格差异一般冲减损益帐户

对美国274家大公司差异处理调查表

标准成本与实际成本差异处理方式%计入销售成本60.3%冲减损益帐户11.3%在完工产品\在制品\销售产品成本分配23.15%结转下期4.1%没有回答1.2%第二节、成本核算方法的类别及简介5、标准成本如何计算与制定？标准成本的作用1、预先计划、控制成本，作为部门或员工努力的目标以及衡量实际成本节约或超支的尺度2、在生产过程中将实际消耗与标准消耗进行比较，及时发现差异，并迅速改进，方便过程控制。3、每月分析是“量差”、“价差”，查明责任归属，挤出业绩水分，科学评估业绩。4、有利于价格决策，有利于市场竞争的定价。（例如：闲置人员与设备等低效率浪费并没有反映在标准成本中）5、有利于简化会计工作。加速会计报表编制，便于各成本中心之间半成品内部转移价格的确定等。第二节、成本核算方法的类别及简介6、标准成本的作用及运用案例解析。

第二节、成本核算方法的类别及简介6、标准成本的作用及运用案例解析。

请利用固定成本二因素与三因素法计算差异？

标准成本的运用案例

某公司本期预算固定制造费用为10000元，预算工时为4000小时，实际耗用工时2800小时，实际制造费用为11200元，标准工时为4200小时。标准成本法案例分析.ppt第二节、成本核算方法的类别及简介6、标准成本的作用及运用案例解析。

二因素分析法是将固定制造费用差异分为耗费差异和能量差异

①固定制造费用耗费差异=固定制造费用实际数-固定制造费用预算数②固定制造费用能量差异=固定制造费用预算数-固定制造费用标准成本

=（生产能量-实际产量标准工时）*固定制造费用标准分配率

二因素分析第二节、成本核算方法的类别及简介

三因素分析法是将固定制造费用的成本差异分为耗费差异、效率差异和闲置能量差异三部分。以上的耗费差异分析相同，只需把固定制造费用能量差异分解为效率差异和闲置能量差异进行分析既可：

①固定制造费用效率差异=实际工时*固定制造费用标准分配率

-实际产量标准工时*固定制造费用标准分配率

=（实际工时-实际产量标准工时）*固定制造费用标准分配率②固定制造费用闲置能量差异=固定制造费用能量差异-固定制造费用效率差异

该公式也可表述为=固定制造费用预算-实际工时*固定制造费用标准分配率

=（生产能量-实际工时）*固定制造费用标准分配率

三因素分析第二节、成本核算方法的类别及简介1、思考？成本降低10%，利润会翻一番吗？2、企业日常成本有哪些构成？案例分享：工业企业制造成本的构成(图表)案例分享：暴露在阳光下的成本构成案例（图标）3、哪些部门、哪些环节决定了库存的多少？

4、销售价格的高低是由什么决定的？5、从成本看定价？6、如何利用边际成本进行决策？

7、如何测算成本？

8、成本测算的依据是什么？第三节、企业日常成本构成与分析成本结构亦称成本构成，产品成本中各项费用（例如，物料成本、产品质量成本、设备管理成本、人工成本、研发作业成本、土地、机器设备、信息、通路、技术、能源、资金、机会成本、时间成本、筹资成本、并购成本、政商关系、管理素质等)所占的比例或各成本项目占总成本的比重。当某种生产因素成本占企业总成本比重愈高，该生产因素便成为企业主要风险。比重？风险？第三节、企业日常成本构成与分析制造成本费工料案例：工业企业生产制造成本组成影响的因素有哪些呢？劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率浪费现象、开支项目多采购、库存费用、生产消耗、回收利用第三节、企业日常成本构成与分析案例：暴露在阳光下的成本构成案例！第三节、企业日常成本构成与分析第三节、企业日常成本构成与分析第三节、企业日常成本构成与分析第三节、企业日常成本构成与分析第三节、企业日常成本构成与分析思考：

所有的成本你都看到了吗？第三节、企业日常成本构成与分析所有的成本你都看到了吗成本分类.jpg第三节、企业日常成本构成与分析从成本看定价？

如何测算成本？

成本测算的依据是什么？某公司的定价系统（核算方法的选择对公司定价的影响）案例：销售报价模型—888项目.xlsx案例：88机械设备制造公司销售报价测算.xlsx案例：边际利润决策

案例：公司能接受比成本还低的报价吗？某会计计算的该公司产品的单位成本构成如下：材料费：80元加工费：20元分摊设备折旧费：10元分摊厂房租金：10元分摊管理费用：5元边际利润决策致力于为客户提供增值的专业财务服务运费和佣金提成：5元单位成本合计：130元正常单位售价135元，公司生产能力还有剩余。这时公司得到一份订单，报价为115元，请问：公司可以接受这份订单吗？

知识点：

1、作业成本法的来源

2、传统的间接成本分配方法与作业成本法的间接成本分配方法对定价的影响

第四节、介绍作业成本法的来源、运用及分析（Activity-BasedCosting）ABC成本法的产生，最早可以追溯到20世纪杰出的会计大师、美国人埃里克·科勒（EricKohler）教授。科勒教授在1952年[2]编著的《会计师词典》中，首次提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。1971年，乔治·斯托布斯（GeorgeStaubus）教授在《作业成本计算和投入产出会计》（ActivityCostingandInputOutputAccounting）中对"作业"、"成本"、"作业会计"、"作业投入产出系统"等概念作了全面、系统的讨论。ABC成本法的产生第四节、介绍作业成本法的来源、运用及分析第四节、介绍作业成本法的来源、运用及分析动因分析是降低成本的关键第四节、介绍作业成本法的来源、运用及分析第四节、介绍作业成本法的来源、运用及分析间接成本的分配率=间接费用/作业量某产品的应分配的作业成本=分配率该产品耗用的作业量间接费用分配和闲置成本分配的有力武器第四节、介绍作业成本法的来源、运用及分析

案例：传统的间接成本分配方法与作业成本法的间接成本分配方法对定价的影响：案例链接第一节、成本管理的时机、需要的条件（案例）

第二节、成本管理如何与成本核算进行有效衔接第三节、如何制定成本管理制度、方法及所需的资源（案例）第三章、成本管理及成本核算有效衔接管理者：注重方向、节奏、灰度核算基础：没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制知识点：1、成本管理的时机及条件第一节、成本管理的时机、需要的条件（案例）

第二节、成本管理如何与成本核算进行有效衔接知识点：

1、如何进行成本管理？步骤是怎么样的？

2、成本管理哪些内容？

3、成本的核算流程？

4、成本核算与管理如何衔接？

多种可行方案历史资料市场调查预测生产任务和利润目标确认、计量、记录、分配、计算方法成本预测成本决策成本计划成本核算成本目标、成本水平，以及成本变化的趋势优化选择成本管理工作的核心，成本管理的思路、方法可操作性的成本控制计划体系是成本控制和成本考核的依据。

结果量化成本管理的步骤成本考核和奖惩成本分析第二节、成本管理如何与成本核算进行有效衔接

全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算

+持续改进组织制度成本核算标准成本预算执行成本实绩成本差异分析成本改善成本管理数据流向成本核算数据流向目标成本实际（历史）成本工程技术管理人员为核心全部门全员财务人员成本管理的内容第二节、成本管理如何与成本核算进行有效衔接成本管理及核算流程

第二节、成本管理如何与成本核算进行有效衔接

第二节、成本管理如何与成本核算进行有效衔接成本管理与成本核算如何衔接？

第三节、如何制定成本管理制度、方法及所需的资源（案例）

知识点：

如何制定成本核算方法？

案例分享：888企业制订成本管理制度的方法及内容

案例分享：888公司工程成本管理制度

案例分享：888公司全面成本管理制度体系

2、如何制定成本预算（成本计划）？

3、如何制定成本控制方法?

4、如何进行成本分析方法?

案例分享：成本分析撰写（模版解说）

如何制定成本考核方案?

案例分享:成本考核方案制定(模板解说)

企业制定成本管理制度的方法及内容.doc链接某项目工程成本管理制度案例第三节、如何制定成本管理制度、方法及所需的资源（案例）第三节、如何制定成本管理制度、方法及所需的资源（案例）

全面成本管理（TCM）体系的基准—标准成本制度

成本计划（P）全面成本管理（TCM）体系的控制—预算与执行制度成本计划P与实施D全面成本管理（TCM）体系的平台—成本核算制度”。成本确认C与报告处置A全面成本管理（TCM）体系的载体——模拟公司制度成本实施D全面成本管理（TCM）体系的灵魂—持续成本改善成本实施（D）

（案例）

全面成本管理制度体系第一节、企业各环节成本管理的流程第二节、各成本管理风险控制点规避措施第三节、成本管理绩效指标的设定、评估及与绩效考核责任书的对接第四章、企业各环节成本管理

1、产品设计阶段流程（案例）

2、采购阶段的流程（案例）

3、生产阶段管理流程（案例）

4、销售阶段的管理流程（案例）

5、售后服务阶段的管理流程（案例）

6、对外投资管理流程（案例）

7、筹资管理流程（案例）

8、招聘管理流程（案例）

9、培训管理流程（案例）

10加薪管理流程（案例）

……….

第一节、企业各环节的成本管理流程案例：如何进行研发项目成本管理？项目管理人

机料法环测

第二节、各成本管理的风险控制点规避措施案例：采购过程中的成本管理风险控制点及规避措施（招投标、技术、价格、合作单位）

第二节、各成本管理风险控制点规避措施案例：生产过程中的成本管理风险控制点及规避措施（现场QC管理）

第二节、各成本管理风险控制点规避措施案例：销售过程中的成本管理风险控制点及规避措施（赊账信用评估、现金周转率)

第二节、各成本管理风险控制点规避措施案例：投资过程中的成本管理风险控制点及规避措施(投资回收期）

09第九篇投资发展.RAR

第二节、各成本管理风险控制点规避措施案例：筹资过程中的成本管理风险控制点及规避措施（董事连带责任）

第六篇财务会计.RAR

第二节、各成本管理风险控制点规避措施案例：88公司质量成本管理案例链接

第二节、各成本管理风险控制点规避措施

案例：人力资源成本管理

案例1：2012年事业单位时事热点.png

案例2：企业发展迅猛、员工培训没有跟上引发企业破产.doc

人力资源招聘

录用

培训

晋升

绩效考核

第二节、各成本管理风险控制点规避措施

案例：人力资源成本管理

888公司定岗定编编号20120517.xls

2013薪资标准(章朝晖)wang.xls

链接

第二节、各成本管理风险控制点规避措施案例：888集团的各项成本管理

第十一篇全面成本.RAR

第二节、各成本管理风险控制点规避措施由于成本控制失效或不确定性因素的影响所产生的风险,它会使企业的成本上升,利润下降,市场竞争力削弱。一、成本控制风险产生的原因1.成本控制意识淡薄产生的风险。2.成本转嫁产生的风险。当一个部门以不可控成本替代其可控成本时,成本转嫁就发生了。对于按可控成本评价的生产部门来说,它有动力用固定成本来替代变动成本,因为成本责任中心通常不对不可控成本的上升负责,结果是尽管该中心的可控成本降低了,但企业的整体成本可能上升了——固定成本随着变动成本的下降反而上升了。成本控制的有效运用,要求成本管理者预见这种转嫁,规避成本转嫁风险。成本转嫁降低了业绩评价系统的激励作用和公正性,所以成本管理者对成本转嫁应高度重视和关注。3.过分关注短期成本目标产生的风险。

第二节、各成本管理风险控制点规避措施

1、组织内部成本（原始内涵）：

（1）构建正式组织是结构框架所需要的成本；（2）内部组织管理机制的运行成本。

内部的组织成本是组织管理成本在组织内部的表现，也是组织管理成本的原始内涵。

2、外部交易成本：（1）搜寻成本；（2）谈判成本；（3）履约成本。

3、机会成本：指管理机构和人员之间的摩擦和协调时间过长，从而导致组织资源的利息成本支出的损失以及由于延缓市场、投资机遇等产生的一些赚钱机会的错过而发生的代价。它存在于组织的各个层次，是对组织使用管理资源代价的一种度量，反映了组织继续使用管理资源的价值。这不是一种真实的成本付出。其意义在于可用来判断管理活动是否值得继续以及管理者的精力和时间分配是否合理。科斯的“管理成本”

第二节、各成本管理风险控制点规避措施

4、委托代理成本：

（1）监督激励成本；（2）承诺成本；（3）剩余损失

委托人和代理人的行动选择是以各自利益最大化为导向的，二者之间的利益偏差是绝对的。出现这种偏差就会导致委托人的福利受到损失，即剩余损失，它实际上也是构成组织的一种管理成本。

5、承诺成本：在委托代理关系中，代理人（被委托人）可以保证不采取损害委托人（被代理人）利益的行动，或者承诺如果采取了损害委托人利益行动时愿意给予委托人以经济赔偿。代理人为此而产生的资源支出成为承诺成本，是委托-代理成本的一种重要形式。

科斯的“管理成本”

第二节、各成本管理风险控制点规避措施案例：

成本分析链接

分析与对策第二节、各成本管理风险控制点规避措施成本管理分析案例..\888公司三层简易升降NP3D成本分析---参考.xls成本管理系统考评设置第三节、成本管理绩效指标的设定、评估及与绩效考核责任书的对接某公司的融资指标

第三节、成本管理绩效指标的设定、评估及与绩效考核责任书的对接案例：

责任书链接

888有限公司考核责任书-部门分解.xlsx

..\888公司2014年月度计划及考核表--监管中心7.30.xlsx成本管理与绩效指标设定第三节、成本管理绩效指标的设定、评估及与绩效考核责任书的对接案例：

新2013年年终总结评优制度.zip

案例：..\年度经营计划书模板.pdf绩效考核及评估对接第三节、成本管理绩效指标的设定、评估及与绩效考核责任书的对接第一节、如何选择合适的交流、沟通、管理工具第二节、成本管理如何与信息化对接，实现高效的管理第三节、成本管理工具第五章、成本管理的工具※责、权、利结合的原则

※一把手关怀

※制度流程标准化8882012年制度编制计划.xls0201、

制度管理(完成）.zip

※培训交流、沟通第一节、如何选择合适的交流、沟通、管理工具

成本管理工具的介绍

ABC分析法品管圈QCC价值分析法ERP全面预算第一节、如何选择合适的交流、沟通、管理工具品管圈指的是由同一个工作场所的人(3~5人左右)，为了要解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体，然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩加强及改善之目标.

QualityControlCircle（品管圈或质量圈）QCC的定义何谓QCC第一节、如何选择合适的交流、沟通、管理工具

毫无疑问，品管圈是用来解决问题的！实际的情况与所期望的情况之间的差距就是“问题”。这造成顾客的投诉、时间、金钱及资源的浪费。那－什么是问题？QCC活动的意义第一节、如何选择合适的交流、沟通、管理工具1.主题选定2.目标设定3.活动计划与拟定4.把握现状5.(要因分析)6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与展望亦可如此调整沒有效果時PLAN计划DO执行CHECK检查ACTION修正QCC品管圈活動基本步骤第一节、如何选择合适的交流、沟通、管理工具每一个品管圈有一个圈长，而他本身也是小组中的一个成员，他要负责督促工作计划的推行，鼓励成员与联络辅导员！圈长（组长）通常是前线的管理人员，一个与