企业的内耗-原因及对策及企业的三年战略发展规划

实用标准文案精彩文档作者单位天津大学管理学院内耗，也就是“窝里斗”现象，大量消耗企业的资源与活力，制约着企业效率与效益的提升，严重影响到企业的生存与发展。要根除内耗，必须查清病毒，分析机理，对症下药内耗追根与对策一、内耗者的画像1.内耗的四个特征一是“阴”，即不公开。在公开场合，大家都是好同志、好朋友、好兄弟，笑容满面，一团和气；背地里则咬牙切齿，磨刀霍霍，甚至放暗箭，打冷枪。总之，“当面说好话，背地使绊子”，“当面是人，背后是鬼”。二是“软”，即不硬来。这同背后搞鬼是一个道理。“当面”和“硬来”都让人警觉，即让当事人警觉，也让旁观者警觉，“鬼”就不好搞了。如果用软刀子，软功夫，便不难在不知不觉中杀伤对方，即便发觉了，也难以还手。三是“小”，即不起眼。通过做小动作、打小报告、闹小纠纷、搞小摩擦等来打击对手，至少给其造成心理、情绪上的刺激，积小成大，置人于死地。但因其小，当事人不大好还手，至少不好一开始就“小题大做”。四是“粘”，即无休止。这也是内部斗争的特点。外部斗争，敌我分明，一仗打完，无论胜、负还是和，总归有个了结。而内耗则是粘粘乎乎，没完没了。易中天先生指出的上述特征正是内耗的可怕之处。因为如果不阴，便可以当面还手；不软，便可毅然动手；不小，便可大打出手；不粘，便可及时收手。遇上内耗，还手找不到对手，动手下不了决心，打又打不得，收又收不住，只好受其折磨。2.热衷于内耗者的四个特征一是心胸狭窄。看到别人进步，他就难受；别人越发达，他就越烦恼；别人越有好处，他就越忍受不了。总之，只要人优他劣，人强他弱，人智他愚时，他就会感到一百个不舒服。在这种心理的支配下，他就会情不自禁地频频向他人发起挑衅或进攻，如讽刺挖苦，幸灾乐祸，流言蜚语，造谣中伤，匿名诬告等，千方百计将对手拉下来，就算拉不下来，也要暗地里踹上一脚。二是道貌岸然。这些人都善于伪装，明明自己有不可告人的目的，但他们说出的话却总是娓娓动听;明明自己的个人私利比任何人都要严重，却要显得那样高尚、纯洁。三是自以为是。自我感觉良好，自以为掌握绝对真理，动辄将原则问题提到绝对的高度，把那些本来不属于原则的现象都作为原则来考虑，把自己打扮成原则的捍卫者，喜欢拉大旗作虎皮，拿大帽子唬人。四是拉帮结伙。凡是内耗严重的单位和群体，一般都是山头林立，派系斗争严重，大都有权力的因素在起作用。有的是直接由“头头挂帅”，各拉一帮人进行窝里斗，更多的情况则是在头头的暗中支持下，互相拆台，搞小动作；有的甚至干脆比后台的大小，以势欺人。就像人们把内耗俗称为窝里斗一样，人们一般把那些特别热衷并擅长窝里斗的人俗称为“小人”。小人除具备上述特征外，还有两大特点：一是不正，专走歪门邪道；二是不善，专行不义之事。小人做人做事不守正道，以邪恶的手段来达到目的，喜欢造谣生事、挑拨离间、拍马奉承、阳奉阴违、趋炎附势、落井下石。待人处事的方式是：虚情假意、两面三刀、阴谋诡计、投机钻营、见风使舵、媚上欺下、心狠手辣、不择手段。这些人光捉摸人不考虑事，只计算个人得失，不考虑整体利益。虽然常人，甚至好人也会自觉不自觉，甚至被逼无奈去制造或参与内耗，但大多数内耗,特别是危害性大的内耗常由小人挑起。内耗的危害性是显而易见的，如果一个成员生活在“相互猜疑，彼此防范，嫉贤妒能，造谣中伤，派系林立，互相拆台，以权压人，以势欺人”的群体中，其心态也必然会发生异化、扭曲，甚至达到变态的程度。因此内耗严重的结果只有两个：一是把人变成“两面派”，二是把人逼成“精神病”，至少，也会让人胸中添堵，意志消沉。二、内耗与竞争、冲突的比较从个体的角度来考察，竞争是指个体为了达到自己的目的，而使另外个体达不到目的的一种行为。冲突是指个体由于互不相容的目标、认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。内耗则是指个体之间由于不协调或无序而引起的互相干扰、互相抑制作用的一种现象。竞争是按照公平的规则进行，个体全力追求自身价值体现，其结果一般是零和，由于其择优汰劣的机制，有利于组织的长远发展。冲突一般按照公开的方式进行，个体全力参与追求正当利益等基本需求的博弈，处理不好的话其结果为负，若处理恰当的话，可以达到双赢，对组织的发展产生积极影响。内耗则往往是无规则或按照潜规则隐蔽地进行，个体全力通过阻碍、干扰其他个体而达到自己的目的，其结果则是负面的，对组织会造成长久的消极，甚至是致命的影响。例如，在日常生活中经常会有这样的现象：看起来相敬如宾的家庭突然之间解体了，而那些经常是吵了又好，好了又吵的夫妻却白头到老。这说明两层含意：一是夫妻之间必须要有良好的沟通和交流；二是家庭也有公理，需要公平，夫妻之间通过争吵、讨价还价才能找到合理的均衡点。家庭如此，企业等组织也是如此。在人的基本需求中，利益有正当与不正当，意见有合理与不合理、情感有健康与不健康的区分。在公开公平公正的博弈过程中，不正当、不合理、不健康的部分会极大程度地受到抑制；而在非公开的博弈过程中，往往会出现鱼龙混杂、浑水摸鱼的情况。公开的博弈是品格好、能力强的人的战场，而隐蔽的内耗则是品格差、能力低的人的沃土。从整体上来讲，与竞争和冲突相比，内耗的弊大于利。因此，我们应着力建立公平性竞争的运行机制和倡导合作性冲突的文化氛围，最大限度地减少内耗。三、内耗追根影响中国人的主要思想文化中，儒家讲中庸，道家讲无为，佛家讲出世。中国传统文化历来注重天人合一，集体主义，以民为本，以和为贵等。中国的管理哲学强调“盛德大业”和“内圣外王”的因果逻辑，其实现途径是“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”。其管理次序是“先修己而后安人”。为政之道主要有三大纲领：“明德、亲民、止于至善”。中国传统管理以避免“人与人之间冲突”为内容，讲求“和”，以维持稳定为目标。若仅从文化角度分析，热衷于窝里斗的不应该是中国人，而应该是突出个人作用、提倡竞争意识的西方人。然而，从人的本性来考察，中国传统文化的熏陶确实是窝里斗的根源。因为每个人都有利益的诉求、意见的表达和情感的宣泄等基本要求，个性张扬的西方人主要通过公开的竞争或冲突来解决问题；而性格内敛的中国人则会尽量避免竞争和冲突，往往采取内耗，即“窝里斗”的方式。当然，也会有一些人希望采用公开竞争和冲突的方式。但你要公开冲突，必然会受到同事、领导及亲朋好友的规劝和指责，如果一意孤行，后果将非常严重。你想参与竞争，但尚未形成公平竞争的普遍机制，因而缺少机会，有时即使参加了，也未必会有公平的结果。无奈之下，要么放弃，要么内耗。除上述原因外，中国传统文化中的下列负效应是造成和加剧内耗的主要根源：1.小农经济导致封闭的“彼亏我盈”思维模式。这种思维方式往往把视野和个人发展局限于一个很小的组织内部去算计利弊得失。比如，一个单位，以封闭的思维来看，一把手只有一个，想当一把手的人互相之间争斗，斗的结果，必然使工作搞不上去，最后上级从外面派一个人来当一把手。如果以开放的思维来看，单位的一把手只有一个，但大家齐心协力，把工作搞上去，展示出团队的整体素质，就可能调出一个或几个人到新的单位当领导，也可能会通过业务范围的扩大，派生出新的工作机构，使大家都有发展的空间。此外，在绝对平均主义的价值取向的影响下，人们惧怕和排斥人与人之间的利益差别。不是主张机会均等、过程公平，而是强调结果均等、否定竞争。其实现途径就是通过打击强者以达到一致。2.缺乏更替管理者的制度安排，强化了“彼胜我败”的斗争意识。在中国近代企业组织历史进程中，依旧延续了传统的“盛德大业”和“内圣外王”的实现之道。中国传统管理依据“内圣”原理，衍生出了禅让制，由圣贤之人选择圣贤之人作为接班人，以此作为组织管理基业长青的重要手段。若组织管理者个人思想品德低下或认识局限，赖着不走，组织管理者的有效替代与更迭就会成为泡影。无奈之下只有一种解决之道，造反。“开明禅让”的方式由于没有明确的游戏规则，个体只能想方设法接近并取悦管理者，势必形成内耗。造反的后果是你死我活，势必进一步强化斗争意识。3.“官本位”的价值取向，强化了人们对权力的贪婪和角逐。在传统体制中，权力往往是人们第一追求的东西。在权力有限、趋者众多，又缺乏公平的竞争机制和明确的游戏规则的情况下，参与角逐者使用的手段往往就是尔虞我诈、勾心斗角、拉帮结派、借力打力；平级之间明争暗斗、极力靠近权力中心，想方设法把竞争者挤出局外；下级对上级则阳奉阴违，结盟抗上；上级对下级往往是分而治之，拉左打右，然后再扶右抑左。其驾驭下属的法则是：今天让张三得势，以削弱李四的羽翼；明天让李四东山再起，以打击张三的势头，这样可使自己稳居判决地位，谁都得围着你转。虽然内耗可能损失许多整体利益，但可保证其权力稳固。“权力”意识催生“权谋”手段。而权谋的应用，必然会导致更多的内耗。追求权力的观念与商品市场格格不入。权力观核心是等级服从，市场观核心是服务客户；权力观追求的结果是等级的高低，市场观追求的是利润的多少；权力观讲究的是不择手段，市场观讲究的是游戏规则；权力观注重上级的态度，市场观注重顾客的态度；权力观的竞争力是帮派体系，市场观的竞争力是价值链。如果最高管理者不能适应市场而转变观念，两种价值观的冲突必然会使内耗进一步加剧。4.“重人治、轻法治”使组织管理的无序度增加，要害在于对制度的蔑视。中国传统管理将“管理人”与管理组织混为一谈，经常听到一句经典用语是：管企业就是管人。事实上，二者并不是一回事。孙景华先生指出，当我们把管理客体看成是一个组织，管理就成为公平公开，一视同仁的制度化管理。当我们把管理客体看作是“人”时，那么每一个人都是个别的、特殊的，管理就成了针对特殊人、特殊事的人情化管理。中国传统的管理是一种儒法互补兼有兵家权谋的管理文化。以儒家道德人格理想作为管理之本，以法家手段规范约束和调节个人行为，日常管理过程中同时渗透着兵家的机变和权谋智慧，这套管理体系的基本要素是基于血缘的泛化了的伦理道德和实用理性的中国式智慧：以协调、和谐、中庸为价值取向。在没有外部竞争的封闭系统中，这种管理方式无疑是非常有效的。但在开放的市场竞争环境中，其缺乏竞争力的弊端就凸现出来了。5.“出人头地，光宗耀祖”以及“成王败寇”的观念，使一些人为达目的而不择手段。在我国企业中，非正式组织异常普遍。由于某种利益的需要，基于血缘、同族、同乡等关系形成特殊的群体。管理者提拔干部时，并不会仅仅依据实现组织目标的需要及能力与业绩，而是会首先考虑对自己忠诚可靠的人，由此加大自己在组织里的权威和势力。被提拔者也总是会默认“我是属于某某的人”。当被提拔者依旧依据这样的潜规则再次选拔干部时，就形成了环状裙带关系。假如某个特殊群体遭遇到利益侵害时，他们往往采取说三道四、消极怠工、变形抵抗等内耗的方式。由于非正式组织的隐蔽性和无形性，使得解决问题变得异常困难。6.“爱面子、重关系”导致简单问题复杂化。在中国人的日常生活中，面子、人情和关系是影响人们行为的重要因素。所谓“面子”，是一种由于各人表现出来的形象而导致的能不能被他人看得起的心理和行为。正是由于对面子的敏感，不愿意用公开的直接的方式去表示自己的利益、意见和情感，长期积压，最后只能通过内耗释放出来。这使得内耗在中国人群中具有普遍性和复杂性，即不仅仅是所谓的“小人”在制造内耗，那些常人甚至是品质好的人，也会在无可奈何的情况之下，自觉或不自觉地制造和参与内耗。在工作中，出现分析、矛盾和冲突是正常的，但一旦转化为人际关系，就会情绪化，由对事转为对人，因而小题大做、节外生枝，使内耗加剧。四、国企内耗溯源中国国有企业内部的权力斗争之所以比西方公司严重得多，除中国传统文化的负面影响外，还源于国有企业的自身特点及制度安排的缺陷。1.产权安排。张维迎先生在《产权安排与企业内部的权力斗争》中，详细论述了国有企业内耗问题，并指出内耗主要根源于权力斗争。国有企业产权安排带来的一个重要弊端，就是将企业由一个经济组织转换为政治组织，从而诱使人们不是将时间和精力用于生产，而是用于权力斗争。权力斗争的方式多种多样，从秘密收集竞争对手的黑材料，写匿名信告状，公开散播流言蜚语进行人身攻击，拉拢贿赂上级主管，到给对方的工作设置障碍，甚至用暴力残害竞争对手，无奇不有。权力斗争的结局常常是高能力的人被低能力的人击败，好多企业被内部的权力斗争拖垮。2.治理结构。国有企业法人治理结构的问题主要体现在两个方面：一是企业的总经理实质上并非由董事会选聘，而是同董事长一样由上级管理机构任命或者“推荐”，董事会与总经理之间的委托代理关系实际上不存在。政府的“推荐”及任命隐含了直接责任的关系。二是董事长与总经理之间几乎无法形成制度模式所展现的关系准则。事实上，不仅是总经理，企业所有的副职都是由政府主管部门确定。领导班子成员都是由上级部门确定，相互之间不服气、不买帐的情况就难以避免。3.权力系统。由于上述产权安排和治理结构缺陷，在国有企业中，常常存在着两套不同的权力系统：一套是表面、公开的依据组织制度安排而存在的制度权力系统；另一套是实际、隐蔽的依据熟人关系远近而存在的熟人权力系统。在这种企业组织中，每一个下属都会遭遇这样的问题：我该对谁忠诚，组织还是管理者个人。在企业目标同管理者个人目标分裂时，当最高管理者与直接管理者的意见不一致时，作为下属更是处在两难的抉择中。一般来说，下属会本着“谁直接管理我，我就对谁忠诚，谁给我权力，我就对谁报恩”的实用主义原则。这样，员工从忠诚组织转向了忠诚个人。当这种状况在企业组织中普遍出现后，诸侯割据、各自为政、独霸一方等割裂组织系统的现象就不可避免地出现了。4.监管体系。国有企业现行监管体系的突出特点是监控成本高与监控效率低效并存。在花国家钱无人心痛的情况下，为了实现有效监管，必然会设置尽可能“完善”的监督体制。政府不仅要委托经理人，还要委托董事和董事长。为了实现对董事长的监督，必须委托监事会。为了对董事长、监事会主席和总经理进行监督，必须设置相应的政府部门来管理。总之，为了对企业进行全方位的监控，必将设置更多的监督机构。事实上，我国企业的监事会制度是学德国，但德国企业没有董事会;独立董事学美国，但美国企业没有监事会;财务总监学香港，但在香港企业中很少有全职的董事。我们几乎囊括了世界上所有的监控手段，加上我国特有的纪检、监察、职代会等，形成了全世界最多、最全的企业监督机构。但这种机构设计恰恰违背管理学上的一个基本定律：当一个组织发生情况后，不是由某个机构或个人来负责，那就意味着可以谁都不负责。其结果必然是人浮于事，相互扯皮。深圳市六大国有企业中，有五位“一把手”被拘捕，足以说明这一点。五、企业内耗治理策略从上述分析可以看出，内耗是中国企业的顽症，需要综合治理，才能见到成效。1.从源头入手内耗的源头是人的三大基本要求：即利益的诉求、意见的表达和情感的宣泄。当没有公开的解决方式时，某些人就会采取内耗的方式。首先，是满足正当利益的诉求。重点是建立公平性竞争的机制。事实上，有效的管理也是一个发现并满足员工正当利益诉求的过程。国有企业的员工主要有两大诉求,一是有一个安全的工作环境，二是干了工作能得到肯定。安全的工作环境主要解决三方面的问题：首先是埋头干活的员工担心被小人的暗箭和流言伤害;其次是一心扑在工作上的员工担心被热衷于搞关系的人排挤;第三是努力工作的员工担心会得罪人而受到打击报复。因此，企业管理中要用法制代替人治，用制度的稳定性代替人治的随意性，建立一种小人无法为所欲为的有效制度。建立公平的竞争机制、考核标准和奖励制度，并严格执行，保证使干好工作的人有名有利，干不好工作的人无名无利。其次，是倡导意见的充分表达。关键是倡导合作性冲突的文化氛围。合作性冲突管理的关键技巧有以下四点：一是畅所欲言。让各方充分表达和解释自己的意见和观点，摆正自己的位置，陈述自己的理由。二是仔细聆听。通过倾听，尽最大努力去理解对方真正的观点和意图，并展开讨论，试着换位思考，认真反省自己观点和立场的局限性。三是提出方案。综合各方的观点与意见，提出各种解决方案。四是确定方案。大家就某个最行之有效、最能兼顾各方利益的解决方案达成一致意见。也许这个方案并不能让每一个人都百分之百满意，但至少比无休止的纷争或内耗要好得多。第三，鼓励情感的正常宣泄。着力点是培育“平等、纪律、爱心、大家庭”的文化理念。在企业中，平等主要表现为人格的平等、机会的平等，以及在制度和责任面前的人人平等。平等的基本原则是对人的尊重，即尊重人格、尊重人性，特别要强调的是上级对下级、领导对员工的尊重。纪律的具体表现就是服从命令、听指挥，核心是严格遵循各项规章制度，贯彻各种会议决议。爱心就是每个员工都有一颗充满爱的心灵，并把它体现在无私奉献的行动上。爱就要懂得为他人着想、奉献、甚至牺牲。大家庭就是把企业视为员工的家，每位员工都是家庭的一员，彼此之间互相帮助和互相关照，他们既是财富的创造者、奉献者，也是劳动成果的分享者和受益者。每个人都为这个家庭的发展出力，同时享受到家庭的关爱和温暖。悦他人所悦，悲他人所悲，同甘共苦是大家庭信赖关系的基本点，更是联系全体员工的坚实纽带。情感宣泄的有效途径是人与人之间的沟通。由于儒家文化的浸润，中国人性格上比较内敛，私下里谈心谈话便成为员工沟通的有效方式。在这方面，工会、共青团、妇联等群众组织可发挥巨大作用。2.从特征上入手内耗具有不公开、无规则、“小人得势”等特征，因而治理内耗的关键是提倡规范透明的阳光操作，建立小人无法为所欲为的有效制度，尽可能降低小人的负面作用，并让小人为其所作所为付出代价。小人的活动大都躲在暗处，一旦查实就将其曝光。小人的所作所为都有其目的，必须设法不让其目的得逞。例如，针对小人惯用的告黑状的手法，纪检、监察工作既要打击违法违纪者，更要坚决支持改革者。对被举报的违纪违法事件，一旦立案，就要一查到底，对查实的违纪违法者要严肃处理，同时也要保护好反映情况者，对被诬陷者要还其清白，依法处理诬告者，坚决不让诬告者目的得逞。一个美国学者说过，所谓伟大的时代，也就是大家都不把小人放在眼里的时代。同理，一个有竞争力的企业，就是小人目的难以得逞，不良行为受到有效制约的企业。3.从根本性因素入手国有企业内耗的产生主要有两大根本性因素。一是体制性因素，包括组织结构上的封闭和制度安排上的缺陷。二是文化性因素，包括中国传统文化因素以及企业价值观中的消极因素对员工心理及行为方式的负面影响。治理内耗也要从这两个方面入手：一是加大企业改革力度，优化管理体制和运行机制。首先是建立有效的公司治理结构，面对不同的经济环境与文化背景，采取适合公司的治理模式，在不同的制度安排下，处理好委托人与代理人的利益关系等问题。其次，在企业中通过建立竞争的开放系统，真正做到“干部能上能下，员工能进能出，薪酬能高能低”，并根据环境的变化，进行组织的再造和管理的创新，形成耗散结构，以保证组织的活力。建立科学的工作流程、合理的制度安排和完全到位的个人责任制。二是加强企业文化建设，树立统一的核心价值观。组成企业的个体有其自己的目标和价值观，各利益群体又有不同的目标和价值观，这也是企业内耗的根本性因素。通过企业文化建设，用企业的核心价值观去统一和提升个体及群体的价值观，调动各利益主体的积极性，实现企业的战略目标。在国有企业改革与发展的实践中，要探索和建立既能传承中国优秀的传统文化，又能与国际先进文化接轨，并能适应社会转型期的企业文化。企业发展战略规划书（规划时限2016年-2018年）编定时间：20**年12月实施时间：20XX年01月目录前言一、战略纲要二、战略目标三、企业文化四、企业现状、企业环境与市场分析(一)企业现状（二）企业环境与市场分析（三）SWOT四要素分析五、战略规划（一）三年规划（二）企业2016年大事项工作安排（三）过程控制及各部门年度工作计划六、经营方针（一）客户第一、服务至上（二）一切以市场为中心（三）加强企业文化建设、提升企业核心竞争力七、主要经营策略（一）市场策略（二）产品质量策略八、实现目标的保障措施（一）企业文化与团队建设（二）生产资源保障（三）人力资源保障（四）资金及财务资源保障（五）管理组织保障九、总体要求（一）更新观念，创新管理（二）落实责任、重在行动（三）一切以工作绩效论成败、奖惩分明十、附件前言XXXXXXX有限公司（以下简称“XXXXX”）作为一家经过数十年成长起来的民营企业，经历了市场竞争残酷洗礼而不断成长的过程。随着企业规模的扩大，为避免出现了战略、经营和管理不匹配的现象，为了使公司能在今后市场竞争日益激烈的条件下，沿着健康、稳定、持续发展的轨道前进，进一步做好公司的发展定位，确定公司未来一定期间的战略目标，找到公司发展的核心路径，结合外部宏观环境和公司内部资源及能力，特拟订本规划。一、战略纲要企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲要，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业的资源配置，指明企业的发展策略与发展措施。公司始终坚持以质量求生存、以成本求竞争、以信誉求发展、以管理求效益的模式，靠优异的产品质量和完善的售后服务赢得用户。二、战略目标Ⅰ：拓展目标：力争未来一年内完成企业上市挂牌目标，同年力争完成上、中、下游产业链的整合与并购。Ⅱ：销售目标：到2016年销售额突破1.2亿元；到2017年销售额突破1.8亿元；到2018年销售额突破2.5亿元。Ⅲ：生产目标：到2016年干粉产量突破2.5万吨，灭火器产量突破260万具；到2017年干粉产量突破3万吨，灭火器产量突破320万具，到2018年干粉产量突破3.5万吨，灭火器产量突破400万具。Ⅳ：品牌目标：第一步重塑省内品牌形象；第二步打造国内知名品牌；第三步冲击国际业内品牌。三、企业文化公司愿景：打造百年企业公司使命：以人为本、追求卓越、回报社会公司价值观：执着、宽容、奉献、创新、专业四、企业现状、企业环境与市场分析1、企业现状XXXXX是专门从事研制、开发以及生产销售消防系列产品的高科技企业。公司现有职员200余人，大小吨位冲床、液压机、各种专业焊接设备、各规格空压机、打码机、自动切分、翻边、压筋生产线、全自动制管生产线、自动压装除锈生产线、环保型喷塑生产线、全自动灌装生产线等各类专业配套设备180多台（套）。公司于2013年7月份顺利通过了国家公安部对“ABC干粉灭火剂”的3C和CNASC073-P认证，同年12月份也顺利通过了“手提式干粉灭火器”的相关认证。目前，公司正处于发展历程中承上启下、实现跨越式发展重要年度。在全体员工齐心协力、努力拼搏下，按照制定的各项经营管理指标，公司采取有效措施，推广品牌，强化营销，并取得了一定的成绩。历经十几年的努力，公司已具有较为完善的组织构架，并形成了较为严谨，能够适应产品研发，生产及市场需求的管理体系。公司始终坚持以质量求生存、以成本求竞争、以信誉求发展、以管理求效益的模式，以“客户满意、精益求精、持续改进、勇于创新”为宗旨，靠优异的产品质量和完善的售后服务赢得用户。2、企业环境与市场分析党的十八届五中全会召开以来，《中国制造2025》作为我国实施制造强国战略第一个十年的行动纲领，详细阐明了制造业作为国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。消防行业也不例外，随着“工业4.0”及中国制造2025规划的提出，未来制造业只有实现更高的效率和灵活性，才能给企业带来的更大的成本效益和广阔的盈利空间。随着国内消防市场的进一步开发，山东、江浙等地消防器材生产商均在省内建立了相对稳定的销售经营平台，他们无论是在企业管理水平，还是在生产技术水平上都领先于省内消防生产商。而整个国内消防加工行业的加工利润也在不断的下降，同时原材料却在不停的上扬，这使得整个消防行业的加工利润空间更加狭小，这在无形之中给我们企业造成一种很大的压力，为了求得企业的生存和持续发展，我们必须走标准化、专业化、规模化道路，逐步形成自己的企业核心价值。目前公司的主要竞争对手信息如下：主要竞争对手单位名称企业性质职工人数年产产值消防器材山东龙成消防器材有限公司民营180人300万具1亿连云港市天意消防器材有限公司民营380人300万具1.5亿徐州市淮海消防器材有限公司民营600人500万具4亿灭火制剂苏州吴越合成消防科技有限公司民营200人3万吨1.05亿宁波能林消防器材有限公司民营160人2万吨0.7亿扬州江亚消防药剂股份有限公司民营3103万吨1.2亿竞争公司的主要优势：成本优势：主要体现在采购成本、直接人工成本、物流成本、管理成本相对低，以及企业内耗较小。2、技术优势：主要体现在企业的研发能力、新产品、新技术以及产品的多样化等方面。3、资源优势：主要体现在人才资源、供应商资源、销售商资源、销售渠道资源等方面。3、SWOT四要素分析S(优势)W(劣势)技术技能ABC干粉灭火剂技术及相关资质，筒体、灌装生产线自动化改造产品种类较单一，新产品、新技术研发进展缓慢，设备分工不够合理，故障率较高有形资产自有厂房开始改建，产业整合与并购固定资产折旧较严重，产业并购有一定难度无形资产企业文化初步形成自己独特的企业品牌形象还不够深刻，公司企业文化还不够完善、不够成熟人力资源公司积极引进中高层以上管理人员大胆聘用大批青年员工领域内专业人员缺乏，组织学习力不强，个别领域专业技能不强，服务意识不强；一线人员流动过快；认证体系公司分别于2013年7月份、12月份顺利取得国家公安部对“ABC干粉灭火剂”“手提式干粉灭火器”的3C和CNASC073-P强制认证超细干粉资质申请进展缓慢，水基型灭火器相关资质的申请与认证较困难竞争能力公司新三板上市计划稳步推进，产品质量、外观有所改进，组织架构、管理制度日渐完善市场竞争日渐残酷，特别是成本压力不断增强O（机会）T（危机）市场环镜消防安全事故频发，国家对公民人身及财产安全的高度重视消防行业圈子小，竞争透明化；国家开始越来越注重消防行业环保意识，其表现为对限制类生产项目的政策干预及对环保、无污染的灭火类产品的倡导技术/技能急迫需要技术革新，需要涉足环保类灭火剂领域，技术上提高生产效率，同时降低生产成本；资源整合上市前的企业并购，人力资源的补充并购成本相对较高，特别是人力成本越来越高，部门配合，人员工作负荷科学评估，定人、定岗、定编急需实施市场开发公司老客户、老关系较稳定过分依赖老客户、优质新客户相对较少，一般客户资金回笼慢五、战略规划（一）三年战略规划从2016年至2018期间三年具体规划见下表：阶段目标执行策略评估标准销售与利润目标第一阶段：2016.1～2017.1科学规范化阶段（关键性基础建设）建立标准化管理体系，公司组织结构基本合理，且高效运作1、建立规范的企业用人机制2、建立规范的质量体系推行制度3、建立规范的操作流程，作业规范，检验标准4、推行标准化的现场管理制度体系1、公司规模达到总人数300人左右2、并购整合一家同行企业2016.1～2017.1销售额：达到1.2亿元；税后利润率：10%～15%。第二阶段：2017.1-2018.1管理精益化阶段（成长期）生产现场实现标准化管理，能有效推行“精细化”管理1、建立相应的精益管理制度，并有效运行2、组织依据流程化运作3、建立文化型组织4、扁平化组织管理1、公司规模达到总人数400人左右2、至少建立一家省外销售公司2017.1～2018.1销售额：达到1.8亿元；税后利润率：15%～20%。第三阶段：2018.1-2018.12管理引领化阶段（高速发展期）推行科学有效的考核机制，公司及各分公司全面实行管理目标责任制，全面建成生产设备自动化生产线1、公司内部管理全部依据相应规章制度有效执行2、大力进行企业文化宣导与活动推行，形成海天品牌效应3、积极引进高科技设备1、公司规模达到总人数500人以上2、建立成熟的外销平台2018.1～2019.1销售额：达到2.5亿元；税后利润率：18%～25%。（二）XXXX2016年大事项工作安排：1、2016年6月底之前完成公司新三板挂牌上市；2、2016年6月底之前完成对杭州天顺消防公司的收购工作；3、2016年5月底完成三期厂房新产品上线的投入使用，包括水基灭火器、超细干粉新型自动灭火装置等工作；4、2016年5月底之前完成干粉车间生产设备的调整工作，以及筒体车间各工序、设备的调整、降噪、降尘等技术改良革新工作；5、2016年6月底之前力争完成公司高科技企业资质的相关认定；6、2016年9月份之前，进一步完成产品生产线的丰富，计划建成生产0.5公斤、1公斤不锈钢灭火器筒体的成品生产线，加大35公斤、50公斤筒体生产线生产；7、2016年上半年，优化团队构成，强化团队建设（完善各项培训制度、以及车间班组长、骨干建设等）；8、2016年全年计划完成销售指标为1.2亿-1.5亿，任务分解、下达各部门，并计入绩效考核。9、2016年3月底之前完成河南省销售分公司的各项建设工作，成立直销公司，走诺安、山河形式的全方位产品销售模式；10、2016年4月底之前，启动完成华南城销售网点的成立与建设，升级香江市场的销售设施、物流配送等；11、2016年全年做好XX厂的厂区建设（绿化、卫生、办公、生产环境等）；12、2016年4月底之前完成对焦作电力的收购工作，并于10月底之前整合完成焦作老厂区的更新换代、产品技术革新、配套商业设施开发等；13、2016年9月组织成立“XXXXX公司客户联谊会”、强化客户关系的维护与交流、业务指导等工作；14、2016年3-4月份，完善更新公司目前考核机制、人力资源管理机制等工作；15、2016年上半年进一步扩大网络销售推广平台运营渠道以及扩大网络推广部人员编制；下半年网络销售业绩要占公司总业绩的10%以上。（三）过程控制及各部门年度工作计划1、为实现公司三年经营规划，本公司每年需确定相应的过程控制措施（以各部门年度工作计划为重要依据），并适时对前年度相应指标达成情况进行确认、检讨，以便于后一年度目标与指标的确定作参考依据。2、（各部门年度工作计划及目标附后）六、经营方针在认真审视我公司当前所面临的行业竞争和国内经济形势的基础上，经过对我公司自身优劣势的认真研判，确定公司三年规划期的经营方针为：1.客户第一、服务至上；2.一切以市场为中心；3.加强企业文化建设、提升企业核心竞争力。经营方针是公司阶段性经营的指导思想，公司各部门和各级领导干部的各项经营管理活动，包括政策制定、制度设计、日常管理都必须紧紧围绕经营方针展开，并加以认真贯彻执行。以下是对基本方针的详细解说：1．关于“客户第一、服务至上”这一条，是公司方针的集中体现。对客户，必须怀着诚意提供服务。通过向客户提供最好的产品和服务，使他们得到满足，不仅是有益于客户的事，也是有益于公司的事。只有客户对公司的产品和服务是满意的，他们才能从中得到收益，使其事业得到发展，而这反过来也会使公司在客户中树立起好的形象，使客户再次接受公司的产品和服务。客户发展，公司才能发展如果因为一时疏忽，工作做得不好，而受到客户批评，应该认真接受批评，检查疏忽和失误，对客户赔礼道歉。如果对客户的批评置若罔闻，也不及时改进自己的工作，就会使公司在客户心中失去信任，这实际是一种自毁声誉的做法，是绝对不可取的。一定既要看到这种做法的危害性，要树立客户就是上帝的思想，以满腔热情认真地为客户服务。2.一切以市场为中心建立“一切以市场为中心”的运行机制。公司各个部门要牢固树立为市场一线服务的工作理念，一切工作都要围绕满足客户的需求、提高客户满意度而展开，客户的需求就是我们工作的指令。各部门要将“为客户提供有价值的服务”作为检验自己工作绩效的唯一标准，只有向客户提供了有价值的服务，其工作才是有成效的，否则一切工作都是无效的。在“一切以市场为中心”的运行机制下，快速地为客户解决问题的人将得到表彰，推诿拖延者将受到处罚，工作好不好由客户说了算，客户满意是我们工作的最终目的。3.加强企业文化建设、提升企业核心竞争力加强企业文化建设：以加强团队建设为核心，在提高全体员工大局意识、协作精神和服务精神的同时，努力促进公司中层工作作风和员工工作态度转变，不断完善各项规章制度，不断加强各项经济责任的落实，努力实现“增产节约、增收节支”，使公司的效益和员工个人的效益同步增长。提升企业核心竞争力：加快技术、工艺、设备改进步伐，力争做到在行业内技术领先、工艺领先、设备领先，做到最大程度的降低生产成本，最大限度的提高产品质量，提升企业的核心竞争力。七、主要经营策略（一）市场策略在国内消防行业竞争日趋白热化的情况下，要想实现销售收入大幅度的增长，一方面，老客户的维护和订单争取是我们经营工作的重中之重；另一方面，全力拓展的优质新客户和已拓展好的新客户的先期维护也至关重要。因此，在此三年发展战略规划期结合自身优势，在维护、争取现有客户订单，努力提高供货份额的前提下，下大力气拓展优质新客户。相应措施如下：1、公司上下必须牢固树立“一切以销售为导向，一切以服务生产为己任”的经营理念，一切以满足客户的需求作为我们工作的根本出发点，在保证产品质量的前提下，采取一切可以采取的措施确保按期保质交付。2、专门针对销售订单份额较大的老客户，做到定期拜访，做好客户维护并回访产品质量，严格执行公司客户售后服务规定，每月25号前由业务内勤把《客户回访》上报公司领导。3、积极引进业务能力强、经验丰富的人员加入市场部，按月、按季度下达新客户开发目标责任书，适当提升业务员业绩提成（建议由3‰增加到5‰），奖优罚劣。争取在新客户的业务拓展方面，2016年年底实现新增开发至少10家以上优质经销商或终端客户（目前稳定客户家），使其成为我公司经营业绩新的增长点。4、建立公司直销运营模式5、研究与现有股东身份经销商深度合作（二）产品质量策略1、提高全员的产品质量意识利用现有公司资源，对我公司全体员工，特别是与生产相关的职工，进行质量意识培训。培训内容包括产品“三检”制度、产品进出厂检验，质检流程责任制等。让公司职工了解质量的重要性，让大家严格按照质量要求进行生产。2、加强产品质量审核要求公司成立专门的质检部，增加人员配备，其职责主要是监督产品质量，对产品质量检测手法、产品缺陷等提出改善措施，对不合格的产品严禁流转，对产品批号追溯等形成具体文件、措施都由该部门拟定，报请上级审批。3、控制来料质量来料包括主材和生产辅料。质检部应对生产原（辅）料的质量严格检查，来料质量直接决定了我们的产品质量。因此，应从源头上把控来料质量。4、保障设备运行稳定在生产过程中，设备加工稳定性是保证产品质量指标合格的前提。对于新设备、新操作工：首先，我们应对设备严格调试，使设备使用前运转正常。其次，大力开展操作技能培训，提升操作工的操作技能和应对突发设备故障、产品质量问题的能力。再次，积极推进6S现场管理和全员生产维修，加强设备的点检、维护管理，使设备健康运转。5、强化沟通、协调部门和部门之间的配合、班组与班组之间的衔接、岗位与岗位之间的协调都非常重要，严禁出现拉帮结派、任人唯亲等现象。生产与质量是分不开的，设备与工艺是相辅相成的。此外，前道工序有责任和义务为后道工序提供合格的产品，后道工序有责任和义务帮助前道工序检查，出现问题及时汇报及时解决，杜绝不合格产品产生。6、细分工作流程，推进标准化、精细化管理对每项工作，不论大小繁杂，都应制定相应的标准工作流程，并形成我公司的企业管理标准化体系。在工作过程中，每个人都必须按照流程去做，按照每个流程顺序去做，环环相扣，这样就可以减少出错的机率。7、跟踪质量细节，责任落实到人产品质量问题落实到每个工作环节，落实到具体责任人。产品质量检验员应认真分析、严格管理。此外，公司应完善相关的奖罚措施，对于在生产质量方面有好的建议和方法的员工给予奖励，对于破坏产品质量的员工进行处罚。8、质量分析制度化公司应定期组织相关部门、员工召开产品质量分析会，对近期出现的质量问题进行回顾，讨论、分析，找出问题的原因，并及时对该环节进行矫正和指导，避免以后再次出现同样的质量事故。9、推进科技创新推进工艺革新和创新。公司应重视工艺革新和创新，加大对工艺革新和创新的投入，积极鼓励员工、技术工自主创新。生产部定期应设定一两个革新或创新课题进行专案攻关，完成后要进行相应激励。八、实现目标的保障措施（一）企业文化与团队建设如今的市场竞争残酷又现实，谁拥有文化优势，谁就能把握主动权，有文化的企业未必会成功，但没有文化的企业注定不会成功。企业文化所形成的智力、凝聚力、创造力，也即文化力，她是一种无形资产，一种生产力，我们需要用企业文化来铸魂、育人、凝心、塑形。内强素质、外树形象。1、加强企业成员之间的沟通通过公开的方式，如召开座谈会，也可以通过一些非公开的方式，如谈心的方式与员工进行信息与情感沟通。通过沟通，促使信息在成员之间的流动，使成员之间加强了解，增进友谊，促进成员之间的相互接纳，提高企业成员之间的相容性。2、及时了解企业成员的需要，并尽可能给予满足根据企业成员的基本需要，如对薪金、福利、良好工作环境的需要等，应结合企业的情况，适当进行调整，如增加成员收入、缩短工作时间、补发加班费等其他福利待遇等。人员能力方面，尽量做到人尽其才，充分调动企业成员的积极性和创造性；拉大在职人员的工资差距，使高收入者的积极性得以持久，使低收入者向高收入者看齐，形成一种奋发向上的局面。通过以上这些方式，使企业成员增强归属感，积极支持企业改革，并通过自己的行动，为企业分忧解难，树立“专业、敬业、感恩、奉献”的企业大局观，进而增强企业凝聚力。3、正确行使领导职能领导是引导和影响个人或组织在一定条件下实现某种目标的行动过程，是一种借助他人完成目标的过程。领导者要在不断增强自身素质、提高管理水平的同时，善于运用民主的方式、恰当的授权方式，给企业成员和各级管理者以参与企业管理、充分展示自己才能的机会。了解被领导者擅长什么、不擅长什么，以避其所短、扬其所长，从而调动下属的积极性，达到增强企业凝聚力的目的。要求公司人力资源部定期组织开展公司中层管理人员“述职评估会”，对连续出现评估差的中层领导，及时替换，由公司内部提拔优先。4、加强企业规范建设建立完善的企业制度，如人事制度、奖惩制度、质量管理制度、财务制度等，鼓励先进，约束落后。在企业内部，培养和倡导健康向上的企业文化，加快推进公司软、硬件改造、提升工作，倡导“比、学、赶、帮”的企业精神。5、加强企业竞争力建设通过各种方式努力建设公司的内部竞争力（资源力、决策力、执行力、整合力）与外部竞争力（品牌力、研发力、营销力、制造力、产品力），在为客户创造价值的同时，实现企业自身的价值。6、形成持续不断的创业精神如何保持旺盛的创业激情是所有成功企业面临的课题。小富即安是农业经济留给我们的一种文化糟柏,它制约着今天许许多多国内消防生产制造商的发展。今天的竞争是规模经济的竞争，小富不能“安”，大富也不能“安”,要“富而思进”，而且步伐既要稳，更要快。（二）生产资源保障1、2、3、（三）人力资源保障“服务、支持、