Project项目管理学习资料课件

Project项目管理学习资料内容第1部分项目管理知识概述第2部分制订项目计划第3部分检查和调整计划第4部分项目跟踪与控制第5部分项目的分析和报告

古代:

追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠…传统项目管理集中于建筑领域，没有相对体系，属于经验型的管理。

近代项目管理的萌芽与成熟:

公认为20世纪40年代，“曼哈顿计划”。注重工具和方法：关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）

产品生命周期长，企业常规运作占主导，项目管理在企业中地位较低。

现代项目管理的新发展:

PMI项目管理五大过程和九大模块推动了项目管理实践应用领域的扩大，项目管理强调使利益相关者满意，在体系上注重国际化、专业化、标准化；强调面向市场与竞争、注重以人为本、注重柔性管理，在管理技术与工具上重视项目管理软件的应用，在管理理念与组织上强调开放性。第1部分项目管理知识概述国际项目管理组织及其知识体系两大项目管理协会组织PMI及其标准PM认证国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（PMI）PMI在1983年制定了第一版的PMBOK标准1996年版，共包括9个领域的知识体系2004年版PMBOK是目前最新版本PMP认证、IPMP认证、中国项目管理师项目管理作为通用的管理科学，已经形成规范，并对各行业的项目管理提供指导第1章项目管理基本知识项目的定义为完成某一独特的产品或提供的服务所进行的一次性的努力。项目的特征具有特定而明确的最终目标具有具体的开始和结束日期用合同、任务书或文件的形式发布每个项目具有唯一性涉及成本、风险和时间管理计划对具体的结果有明确的描述靠项目团队的努力来实现项目的三要素质量费用时间成功的项目是在范围的约束下，满足客户、管理层和供应商在时间、费用和质量上的不同要求。

质量功能要求有限预算费用完成期限时间目标范围项目经理的职责是平衡项目范围、制定合理的项目时间计划和合理的预算。C—概念(启动)阶段，主要工作是组织好可行性论证D—规划阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备E—实施(控制)阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F—结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作G－维护阶段（问题表解决）

CDEF工作量时间项目生命周期投入曲线费用，人力，物资投入项目管理

美国Standish集团在1994年对

8400余个项目的研究表明：—16%的项目实现了其目标—50%的项目需要补救—34%的项目彻底失败

质量工期成本目标外部环境项目失败的主要因素项目目标不明确缺乏有力的领导缺乏高层管理者的支持技术问题没有解决不合理的预测跨部门协作不得力计划和控制不力过多的不可控变动责、权、利不清资源配备、供给欠佳缺乏有效的沟通项目经理缺乏魅力、影响力美国PMI协会在1997年

对438位项目管理者的调查结果如下：29%的项目没有达到目标17%的项目费用严重超支38%的项目在一定程度上费用超支35%的项目严重拖期34%的项目在一定程度上拖期大多数项目出现问题的根源----缺乏科学的项目管理—组织方面的问题—对需求缺乏管理—缺乏计划与控制项目、项目管理含义与项目管理过程项目项目是为完成某一独特(Unique)产品或服务所做的一次性(Temporary)努力项目阶段启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段项目管理将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程项目管理的五个过程process启动过程、计划过程、控制过程、执行过程、结束过程某一阶段项目过程组织间的关联启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程箭头代表文件和

可记录内容的流动项目管理概念的理解项目管理的对象——项目项目管理的组织特点——临时性、富有柔性项目管理的手段——计划、组织、指导和控制项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目的目标项目管理最重要的内容是项目计划和项目控制项目计划：确定工作要求、确定质量和数量、确定所需的资源和时间项目控制：跟踪进程、比较实际和计划差距、分析影响、做出调整企业项目管理－多角色参与高层领导项目主管项目经理项目组成员协作部门传统的职能型组织概述特点职能式组织下所有人员按照专业部门设置部门经理对人员、经费有支配权，项目经理或者没有，或者为名义上的学术带头人项目资源组织由部门经理负责项目过程控制和协调由部门经理进行专业性强，高度行政集权部门利益大于项目利益，存在纵向分割部门间协调频繁时效率较低项目多头负责，造成责权利不清项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调强矩阵式组织形式项目协调项目管理按任务（垂直结构）而不是按职能（平行结构）组织起来概述特点既有职能部门，也有项目组，是二者的结合项目组是临时机构，职能部门为常设机构项目经理决定项目做什么，什么时候做部门经理决定派什么人员，采用什么技术改善了管理效率加强了职能部门关于项目的沟通，能够处理需要跨部门和领域的复杂问题资源重复减至最少，减少了冗余仍保持了成员的专业性职能经理与项目经理间的协调难度较大项目管理的九大知识领域项目管理过程项目启动项目计划项目执行项目控制项目完成收集项目信息，批准项目章程/获取组织的承诺组建团队定义项目范围与项目目标定义工作定义时间并确立进度计划资源计划/费用预算、风险计划评价、优化并确立完整基准计划信息发布/执行项目跟踪工作进展与实际费用分析和评价项目，预测实际进度推荐必要的行动根据实际数据来修改或变更项目与项目团队沟通项目执行情况项目收尾（合同收尾/管理收尾）交付成果和文件归档教训和模板启动范围规划绩效报告信息发布范围定义活动定义资源规划活动排序工期估计成本估算进度计划成本计划项目计划合同收尾风险管理规划沟通规划组织规划质量规划采购规划风险识别人员招募风险分析风险量化风险应对计划询价规划团队建设质量保证询价供方选择合同管理计划执行变更控制质量控制风险控制进度控制成本控制管理收尾启动

实施

结束

规划范围核实范围控制企业如何提高项目管理能力？先进的项目管理制度＋优秀的项目管理工具优化管理流程，提高项目执行贯彻的有效工具Project不仅仅是一套软件,它将项目的管理流程溶入软件,为企业规范管理,提高项目计划和监控效果第2章MSProject2007简介

－project项目管理方案的选择PROJECT单机版适合项目经理使用和单项目管理帮助项目经理提升管理技能，完整反映项目计划，实现动态控制Project企业版帮助建立企业整体项目管理机制，由专业版＋网络版＋数据库组成包括进度、资源、文档、风险、交付成果、费用、沟通等多项管理内容适合所有项目成员及高管以实现团队和企业项目管理，实现大项目管理和多项目管理MicrosoftProject2007产品结构LOB执行经理分析决策人员项目经理ApplicationManagers项目经理高级管理者资源经理项目成员 －主要功能项目计划管理项目资源管理项目成本管理项目跟踪管理项目报表视图项目沟通管理项目文档管理、项目成果管理项目风险管理、项目问题管理第2章MSProject2007简介第2部分项目计划制订第3章项目启动第4章制订进度计划第5章制订资源计划第6章制订成本计划第7章优化项目计划

-项目案例第3章项目启动计划项目主要信息时间：从2008年4月10日到2009年3月31日里程碑要求：08/12/31土建完工2/28设备到位，3/31完工交付目标：工厂建设完成，并达到批量生产要求管理：可研、设计、审批、施工、采购、培训等阶段实现工程进度、质量、成本、资源管理预算：RMB创建项目计划创建项目文件利用模版利用现有文件空白保存新项目设定项目开始时间或者是结束时间项目辅助：项目属性设置第3章项目启动让我们开始一个项目Project界面菜单区，任务输入区，视图区GANTT图导航区，右键菜单区项目管理的过程项目计划：做什么，何时完成，由谁去做，花费多少项目执行：按期完成计划工作、跟踪进度项目控制：分析项目、发现解决问题、协调项目结束：项目绩效、文档管理、总结项目前期规划是项目管理的的第一阶段，项目的启动阶段。项目的申请、审批和立项主要包括立项、可行性研究、提炼主题，方案论证等几个方面；项目计划制定的三要素：任务、进度、资源三落实设定项目摘要选项“项目信息”选项说明设置项目计划的编排是从开始日期开始？还是从完成日期开始当难以准确估计任务工期，却知道要求的最后完成时间正排计划与倒排计划的确认最早完成时间/最晚开工时间第2部分项目计划制订第3章项目启动第4章制订进度计划第5章制订资源计划第6章制订成本计划第7章优化项目计划

计划阶段的主要工作项目计划--我们要完成的工作项目范围管理（WBS工作分解）项目时间管理（进度推进计划）项目成本管理（确立项目的预算—费用计划）项目资源管理（确立项目成员及工作分配-资源计划）辅助计划：里程碑计划、风险计划、沟通计划输出结果：工作任务表、进度安排表任务分配表、里程碑计划项目预算表项目计划制定的三要素：任务、进度、资源三落实日历设置

（目标：确立统一工作时间）项目工作分解

（目标：确认项目范围）工期设置

（目标：项目工作量估算）关联性设定

（目标：形成网络计划）关键路径（目标：项目优化）辅助功能第4章制订进度计划－日历设定项目工作时间确定任务输入工期设定任务间关联性设置辅助设置功能项目日历项目日历（基准）任务日历（附加）资源日历（附加）日历的设置及变更基准日历新建日历练习：倒休日历三班工作日历更新日历特定工作时间的设定第4章制订进度计划－日历设定项目日历的设置

项目工作时间的设定是项目工作人员协作的基础使用共享管理器复制日历更多应用：自定义报表、视图、自定义域的团队共享使用快速提升效率的工具编制项目计划的过程范围管理范围是指项目所提供的产品或服务的总和产品范围－产品或服务的功能和特性项目范围－为达到所交付产品要求而必须完成的工作衡量标准项目范围直接影响项目目标（时间/成本/质量）项目范围管理是保证项目成功所必需的全部工作的过程。项目范围的定义包括了项目目标、交付成果清单、项目范围说明书、WBS工作分解、项目范围变更等过程和内容－工作分解结构WBSWBS(WorkBreakdownStructure)工作分解结构根据项目产品或实施过程，将一个项目逐层分解成较小的易于控制的管理单元或工作包，以便确任实现项目目标所需所有工作项。

通过wbs分解可以反映可交付成果，是项目规划的核心内容

WBS定义了项目范围的工作内容，反映了项目工作的分解层次

WBS按照依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下则项目组成部分的定义越详细，WBS最低的层次（工作包或任务）可以具体作为组织项目实施的工作依据。

WBS为制定进度和成本计划、资源规划提供了基本依据，不合理的WBS分解会产生项目范围不清、工作安排遗漏、影响项目的落实，从而影响项目的严密性和可跟踪性第4章制订进度计划WBS工作分解的作用：防止遗漏项目的可交付成果。帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。为绩效测量和项目控制定义一个基准。辅助沟通清晰的工作责任。帮助分析项目的最初风险。

WBS处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。WBS是展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

－工作分解结构和任务定义的原则明确、准确地说明项目的范围为每项任务分配人员并明确其责任确定工作内容和工作顺序为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的标准对各任务进行时间、费用和资源需要量的估算将工程按不同层次进行分解，便于将复杂的工程项目进行分级管理，便于在不同层次进行分析、汇总逐步建立适合本行业和企业项目的工作分解结构样板滚动式规划：对于不确定因素较多的项目，可逐步完善，近期工作需详细，远期工作可在WBS较高层次上规划。第4章制订进度计划产品分解结构（PBS)和工作分解结构(WBS)工作分解结构----工程方法WorkBreakdownStructure(WBS)部件：任务包计划包阶段、子阶段活动、任务技术管理质量控制服务是将项目按照层次分解方法分解成主要的任务项。它反映了要交付的项目解决方案的产生过程。产品分解结构-----科学方法ProductBreakdownStructure(PBS)部件:交付物Deliverables工作产品WorkProducts模型、计划、报告系统、设备中间工作产品外部产品服务（培训、咨询、维护、备件等）无形产品(流程优化、人员能力）服务水平协议(SLA)是将产品按照层次结构分解方法分解成待开发的部件。产品目录可能是：解决方案、管理、质量等。可以帮助项目经理确定主要可交付成果。－WBS结构示例第4章制订进度计划WBS实例1.0.0新款洗衣机研制1.1.0市场调研1.1.2用户需求调研1.1.1行业调研1.1.3现有专利技术调研1.2.0方案设计1.2.2功能框架设计1.2.1外观设计1.3.0研究试验1.3.1电动机1.3.2电脑控制1.4.0技术设计1.4.1给排水1.4.2电气控制1.4.3洗衣驱动1.4.4筒体结构1.5.0制作组装1.5.3组装1.5.1采购1.5.2单体制作1.6.0测试

1.6.1噪音1.6.2动平衡1.7.0项目管理WBS-PROJECT实例软件开发的WBS分解示意Project借助VISIO或其它工具可以生成WBS分解图PROJECT数据具有较高兼容性，国际上几乎知名项目管理软件都支持PROJECT格式的分解和项目计划－WBS项目分解的步骤1、确认项目的主要组成部分：包括项目的可交付成果和项目管理本身。完成项目的目标需要完成哪些主要工作？项目生命周期的阶段可以当作第二层次的划分2、将主体目标逐步细化分解：自上而下分解、自下而上的充分沟通，最底层的任务活动分派到人；一对一个别交流，小组讨论分解后的项目结构清晰；3、WBS分解→活动定义的标准：活动定义：为提交项目可交付成果而需要完成的具体工作；逻辑上形成一个大的活动；集成所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；所有活动定义清楚，必须为单一过程并可估算资源和时间；

第4章制订进度计划

按照实施顺序划分WBS按照项目的实施顺序划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果。对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量按照实施顺序划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。

WBS操作方法以在project直接进行WBS为例1、明确项目的范围和任务2、列出项目的主要阶段（摘要任务）3、扩展各阶段下的工作包或工作项4、根据需要可以将工作包进一步拆分5、通过降级和升级对项目的工作任务层次进行处理6、确立最底层的工作应该可以由独立的人或小组进行完成的任务7、可通过显示大纲或wbs代码明确显示工作分解层次清晰－WBS的建议层次大项目项目任务工作单元1级3级4级5级6级2级阶段子任务第4章制订进度计划项目项目阶段任务（工作包）子任务（工作子包）工作单元（可控的活动）按照项目的内在结构划分。按照项目的实施顺序划分。（有利于控制中间结果）不应按部门来分解项目风险较大的任务需要高度细分避免把日常的请假和培训、例会定义为任务最底层的工作包应当具体，确保任务可以有准确的完成条件（可估算历时、预算和分配资源），以便工作的承担者都能明确自己的任务，努力的目标和承担的责任。80小时法则（定期检查，两周汇报制）项目各方都能接受－划分项目WBS结构的原则和方法

制订进度计划项目时间管理的过程要求（进度计划）WBS工作分解任务定义：识别未提交项目可交付成果所需完成的具体工作任务排序：确定各个任务之间的先后关系资源估算：评估完成各项任务所需的资源种类和数量历时估算：估算完成每个任务所需的工作时间-工期设置工期单位（分钟m、小时h、天d、周w、月mo，自然日的应用ed）估计工期的标识摘要任务工期累算弹性工期设置自然天的设置第4章制订进度计划工期估算—确定每项工作的时间和工作量Ram：资源分配矩阵确定工作的负责人，并对项目定量管理的观念进行深化，通过用常规的经验估计法，求出全部工时、需用人员总数及定额工时等基本参数，产生劳动量的负荷图，做为资源平衡和优化的基本依据。对不确定性任务时间的估算PERT分析

采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。（概率分析法）1、最可能时间（T可能）根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，2、最乐观时间（T乐观）当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最悲观时间（T不利)4、工期PERT估算权重分配：1：4：1在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T悲观）/6里程碑计划

里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始事件点作为基准所形成的计划是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。里程碑计划（研发和工程的例子）项目名称1月2月3月4月5月6月里程碑事件上

中

下上

中

下上

中

下上

中

下上

中

下上

中

下技术方案确定

30/1▲研究试验15/4▲技术设计15/5▲制作组装15/6▲项目目标管理的思想体现为里程碑计划。里程碑是项目工作中的主要检查控制点。里程碑计划通过建立里程碑和检验里程碑的完成情况来掌握项目的进度。里程碑设置里程碑作用

里程碑是标记项目中主要事件的参考点，并且用于监控项目的进度。里程碑设置

任何工期为零的任务都自动显示为里程碑

您还可以在“任务信息”的“高级”选项中设置将任何工期的任何其他任务标记为里程碑。

里程碑显示的时间点可分为开始点和结束点（在条形图样式中设定）

期限和任务限制条件期限在不影响日程排定的情况下，锁定日程安排，进行过期提示任务限制（谨慎使用）为任务增加日期上的限制条件，该项功能的使用对日程排定和关键任务的产生有影响。适合于固定时间段的任务和特定时间要求的任务。具有限制条件的任务可能不会随项目调整而变化。

当项目日程需要考虑设备或资源可用性、期限、合同里程碑以及开始日期和完成日期等外部因素，适于使用限制手动输入任务的开始日期或结束日期，将自动对任务应用限制。

限制条件：正排-不得早于倒排-不得晚于如何在实际项目中应用限制条件不得早于～开始限制没有前置任务的任务，强制任务的开始时间不能早于限制时间不得早于～完成防止任务过早完成，如设备到达过早，会导致仓储空间不够，因此加以限制不得晚于～开始要求任务最晚也要在约定的时间开始，防止开始时间过晚，导致项目的其它实施不得晚于～完成完成时间不能迟于约定的时间，如合同约定的中间交付点或竣工时间等越早约好、越晚越好：可随计划调整必须～：强制的特定时间，慎用练习以本企业的真实项目为例，进行WBS分解确定里程碑计划要求至少分解到三级最小分配单元应具备可衡量和考核第4章制订进度计划

项目进度管理－活动排序关联关系的实战练习：标准模式、延搁模式、交叉模式、随动模式活动之间的逻辑关系示例

活动相关性例子完成-开始（FS）地基要先建好才能盖房子开始-开始（SS）飞毛腿导弹开始攻击目标，爱国者导弹开始拦截完成-完成（FF）所有的资料全部准备齐全后才能结案开始-完成（SF）下一个站岗的人来了，前面站岗的人才能回去网络图的表现形式ADM（Arrowdiagrammingmethod）

也称AOA，双代号网络，逻辑关系仅有FS，箭头表示活动，节点表示事件；PDM（Precedencediagrammingmethod）

也称AOD，单代号网络，支持四种逻辑关系即FS、SS、FF、SF。节点表示活动；PDM在国外已完全取代ADM项目网络图的两种表现形式单代号网络图－关键路径关键路径是一系列能够明确计算出项目完成日期的任务组成的路径。是完成项目的所需的最长时间。关键任务直接影响项目的工期。通过了解和跟踪项目的关键路径与分配给关键任务的资源，就可以确定哪些任务会影响项目的完成日期以及项目是否能按时完成，从而定出项目的最佳日程。所以项目优化，首先必须对关键路径上的任务和资源进行。关键任务中的可宽延时间，时差和总时差的使用非关键任务有时差，当非关键任务工期拉长超过关键任务，将被重订一为关键任务Project通过“甘特图向导”完成关键路径的设置。关键任务自定义第4章制订进度计划－关键路径第4章制订进度计划确定项目中的决定进度的关键工作，非关键任务可宽延时间的合理使用－缩短项目工期办法赶工－增加成本赶进度缩短关键路径上任务的工时指定加班工时为关键路径上的任务分配额外资源或高效资源快速跟进－增加风险和成本来加快进度更改任务限制以增加日程排定的灵活性将关键任务分解成多个由不同资源同时进行的小任务修订任务相关性以增加日程排定的灵活性在合适的任务间设置前置重叠时间第4章制订进度计划经验！常用方法：赶工和快速跟进非关键任务和可宽延时间非关键任务是指在不影响项目进度的前提下具有自由浮时的任务可用可宽延时间（又称自由时差或浮时）：该任务在不影响后续任务完成的前提下可以推迟的时间，其标准判定为是否会影响后续任务。可宽延的总时间（又称总时差）：在不影响项目整体完成的情况下，该任务可以延迟的时间。常规定义：关键任务的可宽延总时间为0配合使用：最晚开始时间、最晚完成时间因素在有效期限内合理调配资源完成项目工作。－增加辅助信息备注项目的文档与其它系统的结合*与EXCEL的导入导出超链接文件邮件地址URL第4章制订进度计划自定义域的使用（文本域）第5章资源规划项目资源计划包括项目实施中需要的人力、设备、材料等，反映项目每一项工作执行过程中资源需求的状况。编制资源计划的依据如下：WBS－判断需要什么技能的资源范围说明书－为了实现项目目标所需要的资源资料库的现状－可提供的资源相关的政策－资源获取时符合组组织的政策资源分类工时资源：消耗时间来完成任务

资源日历

最大使用单位100%材料资源：与消耗数量有关

资源标签成本资源：与任务的工作量或工期无关的资源资源计划帮助我们估算在项目中要使用资源的资源种类和数量。资源包括了项目人员员、设备、物资、材料、费用等第5章制订资源计划常规资源：用于指定任务所需的技能的占位资源。预算资源：基于项目的费用、工时或材料的最大预算滚筒洗衣机项目人力资源计划编号任务名称资源工时数量（人）工期（周）100新款全自动滚筒洗衣机研制

110总体设计

111总体方案工程师2000501112技术规格工程师1600202113外形设计工程师1600202120筒体研制

121筒体研究工程师3000155122筒体试制工人4800304123筒体测试工程师160085130电动机研制

131电动机研究工程师4000205132电动机试制工人6000256133电动机测试工程师2000105140电脑控制系统研制

141电脑控制系统研究工程师5000255142电脑控制系统试制工人8000258143电脑控制系统测试工程师3000155150总装与测试

151总装个人2400203152总体测试工程师2000252160项目管理管理人员3120326如何使用资源定义资源

在资源工作表中定义资源分配一个任务分配一个资源一个任务分配多个资源多个任务分配多个资源查看分配状况过渡分配的提示过渡分配的原因资源调整替换资源资源可用性第5章制订资源计划资源调配自动调配单个资源调配资源库调配手工调配任务优先级资源平衡平衡阶段性的资源供给，使资源供给曲线趋于平缓需求超过供给极限时：截长补短（削峰填谷法），将工作任务负荷在时间上均衡，将超负荷的部分分到负荷不足的时段，来提高资源的使用效率极限查看关注的项目成员的工作任务及进度表共享资源库资源库原理资源库建立资源库维护第5章制订资源计划如何进行有效的项目计划编制完整性:产品的研发计划是否符合整个产品线的规划和产品的版本规划；是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等）；是否提出明确的资源需求并且资源得到保证；是否进行关键物料计划的风险分析；层次性:是否根据产品的特点进行分层；每项活动是否分解到个人、时间不超过2周；各层次之间配合关系是否明确；合理性:计划进度是否符合市场需求;技术难度及解决情况是否支撑;资源需求是否合理;资源需求是否可以保证;各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；是否符合流程；关键路径和里程碑是否明确；第6章成本计划建立详细的预算评估具体预算的数据来源内部人力资源成本使用负荷劳动率项目人员成本内部设备成本估算在项目使用的设备成本多个项目中使用的设备成本外部人力资源和设备的成本材料成本管理费用实际项目中的费用组成人员费用设备费用材料费用管理费用：差旅费项目经费：科研经费分包费用：工程费、设计费不可预见费用

成本公式成本=固定成本+资源成本+成本资源。资源成本＝工时成本＋材料成本实际成本＝已经逝去的成本成本＝实际成本＋剩余成本总成本包括资源、任务或工作分配输入的所有基于比率的成本、每次使用的成本和固定成本。实际成本＝（实际工时×标准工资率）＋（实际加班工时×加班工资率）＋资源每次使用成本＋任务固定成本。“实际”－“已经实际发生的”，“剩余”理解为“未发生的”第6章制订成本计划预估成本输完后，Project自动计算摘要信息和项目总计。通过“显示/隐藏子任务”功能，可将子任务项隐藏，使各个阶段的成本一目了然。项目计划应用（实战练习）要求：显示指定时间内的工作任务显示指定资源的工作任务

方法：1、显示完整的项目计划

2、使用筛选器－按时间范围筛选

3、选择起始时间和截止时间

4、选择自动筛选

5、在资源名称选项选择相应资源

项目实战练习

自定义费用报表示例：材料及设备月度费用表加入自定义域一方面由于默认数据列有限。当需要时，我们需要加入视图自定义列。另一方面当项目经理、领导成员查看进度、成本等信息时，能够以图形化方式显示，使显示信息一目了然。进度汇报选择类型平衡进度计划和资源计划以及成本计划资源分配百分比任务类型固定工期固定单位固定工时第7章优化项目计划实践应用：时间刻度表考察费用分配及工作量分配曲线投入比导向日程控制投入比导向日程控制方法表示在向任务工作分配添加资源时，工时将在所有资源之间重新分配以维持相同的工时总量。默认情况下，任务的设置是固定单位和投入比导向。即任务分配的资源越多，每个资源需要完成的工时越少。由于固定单位任务，添加资源将缩短工期。对固定工期的投入比导向任务，分配的资源越多，资源完成工作需要的单位就越少。固定工时本身即为投入比导向。添加资源，工期将缩短。总结和练习—请回答以下问题项目的整体工作和管理要求是否明确？确定项目的目标和分阶段的工作任务我要做什么我在何时应该完成什么工作工作任务量统计哪些时间点是我们需要重点注意的--里程碑你是否能确定哪些是项目的关键路径资源组合和合理分配整个项目的预算是怎样的？课程大纲第1部分概述第2部分项目计划制订第3部分项目进度跟踪第4部分项目报表与视图第5部分多项目管理

项目跟踪的基本步骤建立完整的项目计划（任务/资源/成本/日程）保存比较基准执行项目计划，在执行过程中进行更新将实际进度与比较基准进行比较跟踪进度状况，发现问题及时解决如有必要，或项目范围发生变更，需要对计划进度进行调整，保存新的比较基准或中期计划继续执行项目，更新项目信息在项目实施的全过程中周而复始的操作，直到项目完成第3部分项目执行跟踪第8章比较基准第9章项目执行第10章跟踪方式第11章应对措施

比较基准计划概念“基准”指的是在计划结束时，或者是在某些其他关键阶段结束时保存的一组原始数据或项目图。基准实质上是一组数据并与跟踪时输入的实际数据保存在同一个文件中。比较基准计划是优化后的并由主管部门批准的计划，它作为项目实施考核的依据而存在。第8章比较基准比较基准比较基准是关键、原始项目估计数据的集合。包括项目计划中输入的原始任务、资源、工作分配和成本估计比较基准是衡量项目变化和比较的主要参考点与中期计划的区别保存时机项目计划编制完成，项目开始执行前项目调整后，重新开始执行前保存次数限制系统默认保存11个比较基准——新建+清除操作提示：工具---跟踪---设置比较基准时间

完成%时间1项目基准与项目执行土图例绿色为基准1褐色为基准2曲线为项目执行第9章项目执行－更新项目和任务执行项目并及时更新项目，反映项目基准计划与实际运行状况的差异，以便于及时调整项目，达到项目跟踪目的项目更新按日程更新重排工时（适合于延时和需要变更的情况）更新任务：以完成百分比更新 以实际工期与剩余工期更新 以实际数值更新 使用“跟踪”表格 在网络图中进行更新进度更新输入任务“完成百分比”实际工期实际完成/开始时间输入“实际工时”，直接输入“实际成本”第9章项目执行最新计划与基准计划的对比跟踪甘特图警示灯制作最新计划的执行情况检查检查项目进度进度线盈余分析第10章跟踪方式项目进度跟踪示例进度线的使用进度线是反映项目进度状况的一条状态线，它根据设定的日期构造的的一条垂线。它与每个任务的进度相连，如果任务的完成的进展线的重点在进度线的左边，说明进度落后；如果任务的完成的进展线的重点在进度线的右边，说明进度超前。

设定进度线

格式化进度线

状态日期项目延迟警示灯的制作案例分析1：任务工期绩效的评估工期绩效＝实际工期＋剩余工期－比较基准工期现场练习问题：？1、对每项任务的费用进行评估？2、请找到项目中完成点延误的任务操作流程1、自定义域2、选择类别3、定义公式4、图形标记5、插入自定义域盈余分析是一种分析目标实现与目标期望之间差异的财务分析方法。又常被称为挣值分析。独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。反映了到状态日期或当前日期为止已完成工作量的成本度量。反映了项目的进展状况三个基本参数计划工作量的预算费用(BCWS)PV已完成工作量的实际费用(ACWP)AC实际完成工作量的预算成本(BCWP)EV挣值评价指标费用偏差CV=BCWP-ACWP=EV-AC（判定：是否大于0）进度偏差SV=BCWP-BCWS=EV-PV（判定：是否大于0）费用执行指标CPI=BCWP/ACWP=EV/AC（判定：是否大于1）进度业绩指标SPI=BCWP/BCWS=EV/PV（判定：是否大于1）进度差异百分比SV%=SV/BCWS*100%（判定：是否大于0）BAC:完成预算成本EAC：完成预测成本盈余分析体现财务分析EarnedvalueSPI可表示相对计划进度的对比；sv%:相对计划的提前和滞后百分比；BCWS计划完成实际％ACWPBCWPSVCVSPIPCACWP/BACPsEV/BAC3月设计120100%100%1304月基础施工180100%100%2005月结构施工300100%70%2607月主体施工9009月安装80010月交付700时间工作预算计划％实际％实际费用bcwp前3月BAC:3000万预算成本挣值分析练习？项目经理的本期报告：目前项目各方面进展还可以，费用支出600万，没有超出前三个月的费用预算。进度方面，3月和4月按期完成了任务，5月份稍有滞后，但我们已经组织人员加班来确保工作走上正轨$数据日期进度位移(累计)计划进度位移(完成时)BACVACEACETCSVCV时间ACWPBCWSBCWP盈余分析曲线图盈余分析案例盈余分析工期变化应对赶工重叠时间资源变化应对替换资源增加资源成本变化应对修改预算第11章应对措施保存先期的比较基准和文件确认需更改的内容是否需要重排工时保存新的比较基准计划执行项目、更新注意：可选择部分或全部变更第11章应对措施－变更报表分类总览当前操作成本工作分配工作量自定义报表自定义“域”——自定义“表”——自定义报表管理器第12章项目报表Project提供许多专业报表，完成任务、资源、成本等分析报表，可直接呈送领导第4部分项目分析：报表视图视图分类甘特图网络图跟踪甘特图资源使用状况资源工作表日历……自定义视图自定义域自定义“表”自定义视图管理器筛选器第13章项目视图报表自定义可视报表－项目成员工作量评估可视报表－按月统计的人员工作量第5部分多项目集成管理建立主项目文件在适合的WBS层次上插入多个子项目调整子项目和主项目的数据互通合并项目，建立关联子项目中的外部任务注意：集成项目中关键路径会在多个项目中动态穿插运行，是项目的总关键路线项目集成管理分组练习请分成各个项目小组，每个小组至少包括两个部门，请选出每个项目小组的项目主管（或项目经理）各自选取项目议题，并确立项目的总工期和里程碑分部门各自完成分项计划的编制，由项目主管进行统一协调成一个完整计划。体现项目进度要求、里程碑、关键路线、主要成本体现资源配置计划体现部门间衔接配合多项目集成管理的优点在确立总目标要求的情况下，根据高层确立的项目分解方案（按阶段或交付结果）项目各参与方（或部门）各自编写分项目计划。项目总监或主管部门对计划进行综合平衡，融合集成各分项目最终形成主项目计划。项目各参与方之间有接口和工作衔接，体现跨越部门和团队的协作项目参与方责任明确，减少部门间因职责不清导致的相互推诿现象项目参与方在统一计划上进行工作协作，各自发挥力量，共同保证项目的完成。项目主管部门可以及时获得来自各个分项目数据，并得到整体项目的资源、进度和投资进展。编制项目计划注意的事项：编制顺序 日历－>任务－>工期－>关联输入任务顺序 项目名称－>阶段任务－>子任务（层次要清）项目要有里程碑，阶段要有里程碑进度计划、资源计划、成本预算计划有关联一定要设没有关联一定不要设，仔细斟酌任务连接过程中尽可能少出现开口（建议只在开始和完成点允许）建立任务之间关联，而不是建立阶段之间关联管理多个项目，请使用共享资源库保存比较基准计划项目练习：请以你所在的项目团队为单位，模拟编制一个项目计划并实现执行分析项目计划中要求：评分第一环节：项目目标分解及进度计划测试30分1、采用适合项目要求定制好的项目日历52、目标明确的WBS工作分解（按交付结果或项目过程进行分解）53、项目任务清单及工期估算，所有任务在40－80之内，有里程碑控制点54、体现任务关系连接（请体现FS和SS，及可能存在的FS-或ss+）55、展现进度计划和体现关键路径10第二段：资源配置和费用预算、报表使用测试35分1、建立必要的人员、材料、成本资源（人员最多不超过5