国家烟草企业核心竞争策略方向

企业核心竞争策略之动态发展方法摘要目前企业之经营环境变化快速，传统的策略规划方法往往耗时过久，无法及时根据环境的变化来进行策略的修正。本论文发展出一套动态之企业核心竞争力分析方法，可以随时检视环境的变化和企业内部能力的变化，来动态地调整企业竞争策略。主要的方法是透过企业外在环境的分析，找出该产业中之关键成功因素（KeySuccessFactors,KSFs），再转换为企业之关键需求因素（KeyDemandFactors,KDFs）。另外透过企业内部环境之分析，可找出企业之核心竞争力(EnterpriseCoreCompetence,ECCs)。再比较KDFs和ECCs的差异，可找出企业竞争力的重要缺口。摘要然后与竞争者比较，进行企业竞争优劣势分析，藉以订出企业之策略方向，进而拟定策略主题，以进行策略展开，最后完成核心竞争策略。这些策略可再结合类似平衡计分卡之工具，来拟订具体之策略衡量系统和行动方案，以落实策略之执行。1.外在环境之分析外在环境分析之目的主要在探索外在竞争环境中潜藏的机会与威胁，以作为外在需求之具体呈现。其中包含以下几项：1.五力分析：五力分析主要目的在探讨产业所面临环境中之可能机会与潜在威胁，次要目的在突显产业面对外在机会与威胁所呈现出之优势与劣势。其中五力包括产业中竞争强度、购买者与供货商之议价能力、潜在竞争者与替代品之威胁。1.外在环境之分析2.产业现况产业现况旨在探讨产业市场概况、成长率、市占率与产业内竞争程度，以作为产业SWOT分析之基础。3.产业特色产业特色旨在探讨悠关产业内产品、生产、顾客等独立之特色，亦可作为产业SWOT分析之基础。4.产业趋势产业趋势旨在探讨未来产业发展趋势，为产SWOT分析重要基础，另可为持续性竞争优势策略之检核依据。1.外在环境之分析5.产业SWOT分析接着可进行产业SWOT分析，亦即优势、劣势、机会与威胁分析，以作为产业关键成功因素分析之基础。如下页图示。6.产业关键成功因素(KSF)分析产业KSF分析主要目的在探讨直接影响产业成长与获利能力之关键因素。Aaker(1995)认为KSF为提供企业成功基础的资产(包括有形与无形)与技能，因此不同产业间可能存在不同的KSF。Aaker进一步将其分为两类，一为策略必备者，即拥之并不一定为企业带来竞争优势，但一旦失去必产生严重竞争劣势；另一为策略强势者，即拥有之必为企业带来关键性的竞争优势。产业SWOT分析機會劣勢優勢威脅1.外在环境之分析6.本研究将产业KSF定义为满足外在竞争环境需求所必备的成功因子，其焦点着重于如何掌握机会、降低威胁、弥补劣势等所需之技能，包含财务因子、顾客价值因子、内部流程因子与学习成长因子等构面。其中又依产业现况之优势与劣势将KSF转换成企业所需之必备性KSF与竞争性KSF。1)必备性EKSF关键成功因素中若为目前产业优势所能配合与满足者，将被转换为「企业必备性关键成功因素」，简称ENKSF。换言之，ENKSF为产业内竞争者所必需具备的KSF，ENKSF虽不一定为企业带来竞争优势，但无法具备时将严重影响在产业中的生存与发展机会。1.外在环境之分析2)竞争性EKSF关键成功因素中若为目前产业优势所无法配合或满足者，甚至为产业劣势所在者，将被转换为「企业竞争性关键成功因素」，简称ECKSF。换言之，ECKSF为现况产业环境中所无法配合或满足者，产业内竞争者若能强化优势或弥补劣势与之配合，则必为企业带来强烈的竞争优势，提升获利。1.外在环境之分析7.企业关键需求因素(EKDF)分析KSF定义为满足外在竞争环境需求所必备的成功因子，较偏向外在环境之需求面分析，而EKDF即在呈现因应外在环境需求，企业内部所需具备的技能与技术，较偏向内部供给面之分析。换言之，EKDF即为保证KSF被落实与满足所需的内部资源与能力。又EKDF延续ENKSF与ECKSF之分类，亦区分为ENKDF与ECKDF两类。其中ENKDF为企业必备之需求因子，ENCDF为企业竞争优势之需求因子。2.内部环境分析内部环境分析主要目的在探讨企业内部之资源、能力与核心竞争力(Hitt,1999)，并进一步充份了解与掌握企业内部之优势与劣势。1.核心资源为止业创造价值的基本后盾，为直接影响企业竞争力的关键要素之一。Barney(1991)指出，核心资源应具有以下几点特色：1)价值性(valuable)即有助于企业执行策略时之效率与效能。2)稀少性(rare)即竞争环境中少数具有绝对优势之资源。换言之，相对于竞争者拥有较多之关键性资源。3)不易模仿性(imperfectlyreplicable)即具有专属性、模楜性、复杂性与不替代性等特性，使得竞争者无法轻易模仿，一般较偏向无形之资源。2.内部环境分析2.针对核心能力之探讨，Leonard(1992)曾提出四个构面加以分析：1)员工知识与技能2)实体技术系统3)管理系统4)价值观与规范前三者较偏向外显技能，对创造价值有立即性的影响；而后者较偏向内隐的技能，对组织文化与永续成长有密切关系。2.内部环境分析3.核心资源与能力的虽为企业创造价值的基本核心力量，但若无法有效建立在外在环境需求上，不但无法提升企业竞争力，反而徒增资源浪费，加速淘汰命运。因此核心资源与能力建立在外在环境需求的基本理念，实为「企业竞争力」的基本诉求。又核心竞争力之发展步骤建构如图所示：

EKDF展開績效評估指標

目標設定績效評估核心競爭力2.内部环境分析3.Neccessary;C:Critical)首先，基于核心资源与能力必需建立在外在环境需求之理念，本研究拟以EKDF(其中又分ENKDF、ECKDF)作为企业资源与能力之评估构面，并藉此作为各构面「绩效评估指标展开」。其次，针对各评估构面之需求订定各绩效评估指针之「目标设定」。并作为内部满足程度之基准。再者，以各构面所展开之绩效评估指标，进行内部「绩效评估」，以确实掌握企业内部在各项需求构面上所展现之满足能力，其结果以「内部满足程度」示之。值得留意的是，此处并非诊断企业内部之综合绩效，而是单独探讨各需求构面之满足程度，以利最后核心竞争力之分析。

2.内部环境分析3.最后，那些满足EKDF的核心资源与能力，即为企业的「核心竞争力」。至于『核心竞争力强度』定义为「满足程度」×「优势程度」，亦即满足与超越程度皆愈高者，其核心竞争力强度即愈大。3.缺口分析缺口分析(Gap)即内部供给与外在需求间之落差分析，主要目的在探讨现行企业核心能力无法满足外在环境需求之劣势所在，并进一步作为提升或创造核心竞争力的参考方向。本研究建议以雷达图作为缺口分析工具，其中外在环境需求以ENKDF与ECKDF呈现，内部企业核心能力之配合或满足程度以上述绩效评估结果(1~10)为依据，如下图所示。3.缺口分析以ENKDF、ECKDF为雷达图各轴之构面，并以等级「10」作为理想目标，后再将各构面之企业核心能力满足程度(1~10)绘入雷达图中，以比较企业核心能力在各项企业关键成功因子之能力缺口。如此将清础呈现企业当务之急所应弥补之核心能力缺口特别是核心竞争强度严重落后的ENKDF构面，即满足程度与因优势程度皆严重落后之构面，因其为企业必备性之基本能力，缺乏时企业之生存将严重受到威胁。3.缺口分析针对核心能力缺口进行「缺口追踪」。缺口追踪将有效协助企业诊断内部核心劣势根源，以进一步作为改善或创造核心竞争力的基础。本趼究建议采用鱼骨图或树形图作有系统且结构性的分析方法，以确实追踪核心问题根源。3.缺口分析KDF绩效指标内部满足程度(1)优势程度(2)核心竞争强度(1)×(2)缺口改善顺位EKDFENKDFECKDF3.缺口分析：雷达图4.企业核心竞争优势与劣势分析目的在厘清企业内部之核心竞争优势与劣势，并藉以开发或创造外在环境的机会，或尽量避免威胁以创造价值，为竞争策略拟定前之重要课题。核心竞争力虽已满足外在环境之需求，但若无法超越产业中其它竞争者的核心竞争力，不足以构成「竞争优势」。至于竞争优势可透过「竞争评估」加以探讨，即企业与其它竞争者在EKDF上之相对优势，建议可采『标竿』方式进行，所得结果以「优势程度」呈现，如表中所示。唯标竿企业之绩效表现有时较难掌握与得知，可弹性运用之。4.企业核心竞争优势与劣势分析「核心竞争优势」需同时符合两项诉求：一为满足ECKDF之需求；另一为超越产业中其它竞争者。如下图所示。无法满足ENKDF且劣于竞争者之核心能力为企业的『核心竞争劣势』。其为企业在拟定竞争策略时所应避免或进行改善的焦点，如下图所示。核心能力、核心竞争力与核心竞争优势间之内涵描述如下图所示。4.企业核心竞争优势与劣势分析核心競爭力核心能力

核心競爭優勢滿足KDF優於競爭者且滿足ECKDF核心能力

核心競爭劣勢無法滿足ENKDF且劣於競爭者4.企业核心竞争优势与劣势分析核心競爭優勢核心能力核心競爭力5.策略方向之检视George(2001)将策略之发展分为维持现状、向上垂直整合、向下垂直整合、水平整整合、产品延伸、市场延伸、多角化等方向，本研究进一步将其归类为维持现状策略、成长策略与退出策略三大方向，并藉以勾划企业未来策略规划方向。其中建议以「产业吸引力」与「企业竞争力」两构面作为企业策略方向检视之参考，如图所示。5.策略方向之检视企業核心競爭優勢產業吸引力退出策略成長策略維持現狀策略高中低弱中高5.策略方向之检视当产业吸引力高且企业核心竞争优势强时，则策略主题之拟定，原则上应以成长型策略为方向；相对地，当产业吸引力与企业核心竞争优势皆为中度时，则策略主题之拟定，原则上应以维持现状策略为方向；最后，当产业吸引力与企业核心竞争优势皆为弱势时，则策略主题之拟定，原则上以退出策略为方向。5.策略方向之检视本模型主要目的在帮助企业厘清是否弥补劣势缺口，或持续提升、创造核心竞争优势。若企业采行「退出策略」，则劣势缺口之弥补则无意义；若企业采「维持现状策略」，则劣势缺口之弥补则势在必行，否则无法继续维持现有地位；相对地，若采行「成长策略」，则除弥补劣势缺口外，更需审慎检视是否有进一步提升核心竞争优势之必要，以扩大市占率或提高营业额以提升利益。6.是否提升或弥补核心竞争优、劣势透过上述策略方向之检视，企业大抵上可以决定是否弥补核心竞争劣势，或持续提升核心竞争优势。尤其核心竞争劣势为企业无法满足外在必备性关键需求之所在，在「成长」或「维持现状」策略方向下，若无法适切地加以弥补或提升，则将成为企业在竞争环境中最弱的一环，更可能对企业之生存与成长带来严重威胁。因此在拟定核心竞争策略之前，弥补劣势缺口实为刻不容缓之当务课题。6.是否提升或弥补核心竞争优、劣势又劣势缺口弥补对策，以ENKDF中核心竞争强度较低者为第一优先，其次为ENKDF中核心竞争强度较高者；核心竞争优势提升对策，以ECKDF中核心竞争强度较低者为第一优先，其次为ECKDF中核心竞争强度较高者。7.研拟策略主题策略主题的内涵通常反映在管理团队所认定的「必需作好什么事，才能使企业获致成功」主题上，因此，策略主题一般与企业内部流程较为相关。本研究拟以企业核心竞争优势所满足之企业关键性成功因素(ECKSF)，亦即『利用优势—开发机会』之取佳策略(Weihrich,1982)，以作为研拟策略主题之基准。其中包含后续所提升或创造之核心竞争优势所含盖的ECKSF。如此将可确保SWOT分析矩阵中之MAX-MAX目标。7.研拟策略主题內部環境外在需求(EKSF)滿足核心劣勢核心優勢Min-MaxMin-MaxMax-MinMax-Max不滿足7.研拟策略主题利用优势—开发机会(Max-Max):此为最佳策略，即利用企业本身核心竞争优势，去开发所能配合或满足的外在需求(机会)，即ECKSF，亦为企业核心竞争策略之主要象限。一般运用于「成长」策略之拟定。利用优势—降低威胁(Max-Min):此策略为当企业面临所无法满足之外在需求时，以本身之竞争优势尽量避免或降低来在竞争环境中的威胁。一般运用于「维持现状」策略之拟定。7.研拟策略主题弥补劣势—降低威胁(Min-Min):此策略为企业弥补本身核心劣势(不满足ENKSF)，以降低竞争环境中之威胁。一般运用于「成长」或「维持现状」策略之拟定。弥补劣势—创造机会(Min-Max):此策略为企业弥补本身核心劣势(不满足ENKSF)，以创造外在环境机会。一般运用于「成长」或「维持现状」策略之拟定。8.展开策略主题策略主题之展开本研究拟以平衡计分卡之财务、顾客价值、内部流程与学习成长等四个构面加以展开。并以EKDF作为策略因果树展开基准，以确实掌握执行策略时所需具备的资源与能力。LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1－3年的专业训练

四能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密的测量仪表，受过某种行业或社会公府的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校专业教育

五会运用高等数学，应用数学知识；具有机械、电力、化工、土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，相当于受过四年制技术专科或大学本科的专业训练

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．知经验