国家烟草企业薪酬战略与绩效评估

企业薪酬战略与管理问题与困惑如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强并促进员工核心专长与技能的培养？如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？薪酬的决定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素质与能力）？薪酬决定的模式有哪些？其特点是什么？企业如何进行薪酬模式的选择？如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？5、如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？什么是股票期权？什么是MBO杠杆收购？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？7、如何处理当期收入与预期收入的矛盾？8、如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？9、如何进行福利管理？企业福利的形式。10、如何评判企业薪酬体系的健康程度？企业战略目标与薪酬薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。薪酬的核心问题是：回报与激励激励：为公司创造价值的人（知识创新者与企业家）回报：为公司做出贡献的人（一般员工）2：8规律：80%的人决定稳定，20％的人决定未来企业战略与成功关键：当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与薪酬基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素）薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实现的内在驱动要素。案例：亚马逊书店要雇佣某种特质的员工——有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。其策略是相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。薪酬理念与策略

——某企业的薪酬理念薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，雇员得到公平和一致的待遇。确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合。薪酬与战略的案例：薪酬的基本框架系统案例:薪酬结构薪酬管理的三大部分基本薪酬：BasicSalary奖金:IncentivePay福利:Benefits企业薪酬管理需要解决的

四个基本问题为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）怎样才能支付得起（人力成本）目的：第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜第二，为恰当的事奖酬第三，适当的方式奖酬第四，适当的水平奖酬企业中的三种人要使奉献者得到合理回报分配不合理的结果建立分层分类的薪酬策略与管理体系薪酬决定及其模式薪酬决定的要素是：市场责任（职务价值）素质与技能（行为）绩效

为什么而付酬?1、在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点有所不同，要依据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。功能型流程型时效型网络型不同类型公司的报酬形式工作文化与报酬体系设计：功能型工作文化与报酬体系设计：时效型工作文化与报酬体系设计：流程型工作文化与报酬体系设计：网络型薪酬回报与工作文化网络型流程型时效型功能型职位角色个人组织团队个人绩效评估2、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基于职务价值的薪酬模式（管理及其他）基本技术：职务价值评价基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家）基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）如何进行市场薪资调查如何进行职务价值评价前提：进行工作分析目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织汇报关系等）注意事项：注重信息的准确性工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自任职者的上级的信息进行确认。决策1：采用何种工作评价方法？职位评价的四种主要方法排序法点数法要素比较法职位归类法：CLASSFICATIONMETHOD决策2：采用哪些薪酬因素？薪酬因素的确定基于应企业的价值取向（即组织的价值观重视什么）、战略与经营目标；马尔科维奇（MILKOVICH）与纽曼（NEWMAN）认为，薪酬因素的选择应满足“三性”原则：与工作的相关性与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目标）可接受性决策3：如何确定总点数？为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值应尽量大。决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要程度确定其相应的权重；为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小组独立做出评判，合并分析结果。决策5：如何为因素以及等级分配点数？由谁组织评价过程？(略)

职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系职位分析及描述职位评估设定级别-了解工作-测量职位的大小和重要性-为相似的职位群制定公平的级别工资范围-建立级别范围和管理政策内部公平性职位评估要素知识技术知识管理范围人际关系技巧解决问题思考的环境思考的挑战应负责任采取行动自由影响范围影响性质内部公平性SBP（SkillBasedPaySystem）基于技能的报酬系统员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的技能的范围、深度和类型，其特点是：得到的报酬是技能单位与水平，而非职务通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平报酬变动随技能的提高而提高，不随职务走报酬决定时，资历的影响较小技能提高后，获得高工资的机会很多作用：增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作有利于员工的自我开发与管理问题：技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电NORTHERNTELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制度）使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60％使用团队激励，58％采用弹性福利，71％利润分享提供股权。SBP的适用性扁平化的组织高竞争压力（国际、国内）组织规模缩减速度型组织高授权性组织高技术企业关键要点：确定指导个人在技术模块中晋升的政策如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作为“返还”时间（如6个月），限制每个人允许掌握的技术的数量，防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有的公司允许员工数量掌握5——6门技术模块。对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已经熟练掌握某门技术？谁认证他们？什么时候认证？如工作样本测试提供一个员工不仅已知道如何去完成一个任务，并且准确的完成它。与工作相关的书面测试或面试组成管理委员会或人力资源专员负责认证，参与者包括直接主管、团队领导、工程师和同事与员工沟通SBP系统如何进行绩效评估建立以战略为导向的企业KPI指标体系（略）经理股票期权（ExecutiveStockOption）理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。推行条件：企业属于非政策性垄断行业；企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）；获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。薪酬的几种主要形式

MBO管理者融资收购（ManagementBuyout）

MBO是“杠杆收购（LBO，即LeveragedBuyout）”的一种，所不同的是MBO的主要投资者是目标公司的经理和管理人员，他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营管理能力。通过MBO，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双重身份。MBO的理论基础：消除代理成本（所有权和经营权分离，信息不对称，个人私利和道德风险使代理成本不能消除，但可通过有效的治理结构给以消减，MBO合二为一）。影响MBO的主要因素包括：

MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度；MBO交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求；投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。MBO中外比较对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为MBO的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个MBO过程的控制主要来源于行政干预；由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。法律等中介机构的健全度差异。案例分析公司激励机制的演变过程结果与影响通过以上的过程，代表政府的第一大股东与代表管理层持股的第三大股东互换座次，以何享健为代表的管理层终于成为上市公司的第一大股东，实现了管理者和所有者位置的回归，企业家掌握企业命运。粤美的也因此成为国内第一家完成ＭＢＯ的上市公司，引起了市场广泛的关注。

福利管理1，福利的定义及福利管理的基本内容补充性工资福利保险福利退休福利雇员服务福利管理人员的福利福利的趋势福利管理：西方企业福利概况1，演变及原因2，目前福利的主要内容及结构四大块补充性工资保险福利退休福利雇员服务福利每一块的比重及占个人收入的比重补充性工资福利1，定义：P4922，失业保险定义管理者如何控制失业保险？P4933，带薪假期4，病假5，遣散费6，补充性失业福利保险福利1，工伤保险定义费用控制2，人寿保险3，医疗保险基本做法控制医疗费用的做法退休福利1，社会保障社会保障的定义社会保障的3种型式2，养老金计划3，个人养老金帐户4，妇女的退休保障问题5，最近的趋势雇员服务福利1，个人服务福利信用互助会咨询服务雇员援助计划其他个人服务2，与工作关联的服务福利弹性福利计划：福利的新趋势1，雇员对各种福利的偏好：一种调查结果P5142，自选福利3，计算机在福利管理中的运用：处理复杂的福利计划沟通福利收益人计算关于中国企业的福利管理1，问题企业福利体系不成熟福利管理不专业2，趋势越来越多的福利需要专门化的管理失业和退休问题日益突出管理人员的福利1，为什么要有管理人员福利？2，管理人员福利的类型HumanResourcesManagementP4063,中国的管理者福利在中国被称为管理者的“好处”，如免费的公司汽车好的住房（北京的CEO花园）没有预算和正规化管理原因是怕员工说不公平，实际上又舍不得放弃（BENEFITS）是对雇员的一种间接报酬。Abenefitsisanindirectrewardgiventoemployeestoorganizationalmembership.公司应该考虑的福利问题：1，把福利包括在内，总报酬水平应该定在什么水平？2，总报酬中的福利部分应该占多少比重？3，各种福利应该保持一个什么样的结构？4，企业的福利开支如何保持在一个可以接受的范围之内？5，什么人应该享受什么福利？FRINGEBENEFITS福利的定义：福利的类型从类别上划分，可分为六种：保障，保险，健康，退休、短暂离职和康复活动。保障、保险、附加从法律的角度看，可分为强制性福利和企业自愿福利两种。从支付对象看，可以分为管理者福利和员工福利两种。保障型福利工伤补偿：对因工受伤的员工进行的一种补偿。美国的法律规定，工伤的人无需证明雇主有错就有权得到医疗费康复费等，而雇主得到的是雇员不到法院起诉，从而可以不承担无限责任。失业补偿金：也是政府规定厂商必须支付的。还有一种补偿性失业补贴，由企业自行决定是否给付。SUB社会保障（socialsecurity)：主要指养老金、退休金和对丧失劳动能力以及孤儿的救助。健康福利（理疗福利）有两种类型的健康福利：基本的和高级的。基本的包括一般门诊和医疗费用，高级的可能还包括牙医、费用昂贵的体检等等。在西方，健康福利增加太快对企业主来说是一个头痛的问题。因此就有一个如何管理健康保险的问题。有四种方法控制：共同承担费用、建立基金、把健康福利交给一个能提供更低价格的机构去做以及把健康福利交给一个接受费用包干的医疗机构去做。LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1－3年的专业训练

四能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密的测量仪表，受过某种行业或社会公府的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校专业教育

五会运用高等数学，应用数学知识；具有机械、电力、化工、土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，相当于受过四年制技术专科或大学本科的专业训练

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．