国家烟草行业如何建立员工能力模型

第三部分建立员工能力招聘与留才培训人才杨国安教授员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，我们的公司需要和拥有怎么样的人才？学习要点

能力问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？

外聘 内训员工核心能力 留才能力审核 解雇（专业+核心） 外借□

员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力□

根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地建设员工能力□

公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率□

公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换成本等方面努力□

通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才真培养工作做得更有系统和有效□

要保持组织活力，人才“解雇”是必要的系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计

招聘与留才

建立员工能力第三部分之一员工能力的规划模型主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：1、能力厘定

A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？2、能力审核

A、我们目前有什么能力？

B、主要差距在哪里？3、能力提升

A、Buy外购：招聘

B、Build内建：培训和培养

C、Bounce解雇：淘汰低绩效者

D、Bind留才：留住关键人才

E、Borrow外借：外籍人员、顾问公司需要何种人才？战略组织能力人员旧新能力的类型专业能力－知识、技能、能力－与具体工作相关，并会影响到工作绩效核心能力－团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心……－针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？GE领导能力愿景Vision客户/质量至上Customer/QualityFocus诚信Integrity责任心/投入Accountability/Commitment沟通/影响Communication/Infuence共同承担/无边界SharedOwnership/Boundaryless团队建设者/授权TeamBuilder/Empowerment知识/专业技能/智慧Knowledge/Expertise/Intellect主动/速度Initiative/Speed全球化思维方式GlobalMindset可观察的行为指标愿景1、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。2、有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。3、激励其他人全力实现愿景，影响他人想法，以身作则。4、适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化客户/质量至上5、倾听客户意见，将客户满意度、包括内部客户列为重中之重6、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。7、努力实现产品/服务的交付质量。8、坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。

员工核心能力培训与发展奖励绩效评估接班人规则招聘/甄选能力模型的落实

人力资源审核结果-存在的问题员工核心能力评估标准晋升标准甄选标准培训发展

设计标准目标的实现ⅡⅡ

判断/决策Ⅱ

客户至上

Ⅱ

规划和组织Ⅱ

改进/创新ⅡⅡ

工作行为

专业知识和管理技能

Ⅱ

团队合作Ⅱ

部属发展Ⅱ

沟通ⅡⅡ

激励和方向ⅡⅡ

诚信和职业道德

Ⅱ

对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准言行一致：

杰克·韦奇的两难境地

达成业绩解雇引导给机会明日之星遵循价值观否是否是建立员工核心能力方法

招聘/筛选培训/自学反馈与指导早年定型的能力（天生的）√

可以传授的能力

√

需要行为改变的能力

√能力模型的优点 □

支持公司战略-根据公司需求有系统地培养员工能力和行为 □

有效协调人力资源的重点 -为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图 □

针对个人需要 -以个人需要为基础，制定个人发展计划能力审核能力类型现在能力能力差距未来需求专业能力

核心能力

弥合能力差距的战略

“外购人才”战略□

“外购人才”战略的事实 -加强现有人才资产的有效方法，尤其是在变革或增长过程中 -行之有效：产生非常积极的影响 -行之无效：代价高昂的错误（超过百万的决策）

□

根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的“命中”率？（合适人员=能持续保持好的表现+留在公司一段合理时间）通过“外购”建立能力 1、标准（STANDARDS）-我们需要什么的人才？ 2、寻找（SOURCING）-如何能找到合适人选？ 3、选（SCREENING）-你如何辨别候选人是否具备所需能力？ 4、巩固（SECURING）-如何确保合适人才接受任聘？团队取向： ●

请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历 ○您当时有何感想？结果如何？ ●

请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。 您当时是如何面对这个情况的？

寻找有肋于提高团队成效的能力

评估建立高绩效团队所需的能力行为面谈的范例问题实例：西南航空公司 1、标准态度＞能力标准：友善、乐于助人、有创意、乐趣 2、寻找广告、互联网、主动申请、员工推荐 3、筛选 小组面试（30-40人）5分钟演讲/表演 客户面试 4、巩固员工欢迎新员工实例：西南航空公司

结果：人员是竞争优势的来源（生产率、友善气氛）客户表扬与诉信（5比1）非常灵活的工作安排，乐于相互帮助员工流失率最低美国十大最适合工作的公司之一。案例研究：德碁□

挑战：-1997年人员流失率：27%-在1997年，有66名工程师和工程管理人中离开公司。工程师一般在公司工作两到三年。

□

原因：-主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产DRAM产品又生产逻辑元件。-竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、晋升升机会（至少提升1级）、加薪（20-25%）-最近2年德碁业务有很大的不确定性-德碁公司前高级经理（任职4年）张先生成为世大公司总经理。他把自己的老部与招至麾下。张先生：领导力强，直接打电话给员工家里要把他们给聘请过来。

德碁案例分析该做的事

沟通团队氛围关键人才留住不该做的事不轻易采取法律行动不加薪影响人去留的四大因素直接上司工作本身报酬公平对公司的认同感这些关键人才的去留受干扰的：多沟通大多数：多沟通决定：马上让其走，不要影响其他人实例：微软 1、标准（STANDARDS）聪明>知识，雄心>经验 2、寻找（SOURCING）主动申请：15000份/月校园招募：35位全职专业人员（100所大学）+每年600位实习生社会招募：75％，300位全职专业人员 3、选（SCREENING）多重面试（3－10人）严格标准（N-1政策，“不聘”为当然决定） 4、巩固（SECURING）高级主管充分参与接受吕：90％（75％）；72％（校园招募）人才是竞争优势的来源招募最好的人才是微软核心能力员工流失率为产业一半留才战略留才战略未来公司现任公司挖人：尽量不破坏现有的薪资结构，多用弹性手段提高员工工作满意度的方法控制（Control）:使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力承诺（Commitment）:向员工展示工作前景和方向以促其努力工作具有挑战的工作（Challenge）:给员工安排具有挑战性的工作，以提代学习新技能的机会合作/团队协作（Collaboration）:将员工组成团队进行工作文化（Culture）:营造欢快、令人兴奋和开放式的环境报酬（Compensation）：与员工分享收益/赞誉交流（Communication）：公开地、毫无保留地经常与员工分享信息领导（ConernforDueProcess）：尊重个人尊严并接纳不同作法/风格电脑和技术（Computer）：向员工提供令其工作更便捷的方法和技术能力（Comprtence）：确保员式具备完成工作的技能金蝶做得好的金蝶做得不好的——38票——30票——15票——10票——20票——23票附录1：GE领导力Ⅰ

诚信 1、保持行为的诚实/真实性。 2、

信守诺言：为自己的错误承担责任。 3、

坚决遵守体现GE行为道德规范的公司政策。 4、言行一致。受信于人。

Ⅱ共同承担/无边界 1、

坚持持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想。 2、

鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。 3、

信任他人；鼓励冒险和无边界行为。 4、

组织群英会作为所有人员各抒己见的载体。倾听各方意见。

Ⅲ主动/速度 1、

实现真实、有效的变革。将变革视为机遇。 2、

预测问题，提出新的更为有效的工作方法。 3、

憎恨/避免/消除‘官僚作风’，追求简练、明确。 4、

理解和利用速度作为一项竞争优势。Ⅳ全球化思维模式1、体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。2、注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。3、考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。4、信任并尊重每一个人。

Ⅴ客户/质量至上

1、

倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中这重。

2、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。、

3、努力实现产品/服务的交付质量。

4、

坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。

Ⅵ知识/专业技能/智慧 1、处理和随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣。 2、

树立跨职能/多文化意识，体现广泛的业务知识/视角。2 3、利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智。 4、从不相关的信息中快速整理相关数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动方案。

Ⅶ愿景 1、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。 2、在前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。 3、激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。 4、适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。

Ⅷ责任心/投入 1、积极投入，实现企业目标。 2、

体现勇气/自信，支持信念、思想和共事者。

3、

公正、有同情心，并愿意作出困难的决策。 4、不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏。Ⅸ团队建设者/授权 1、选择有才干的人员；提供指导的反馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能。2、下放全部任务；授权团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一。3、认可和奖励工作成就。营造积极/有趣的工作环境。 4、充分利用团队成员的多样性（文化、种族、性别），以实现企业的成功。Ⅹ沟通/影响 1、进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流---欢迎意见/异议。 2、仔细倾听，探索新思想。 3、利用事实和合理论据来影响和说服他人。 4、打破团队、职能部门、以以及层级这间的障碍，建立有益的关系。

建立员工能力

培训人才确保持续增长

第三部分之二中国企业普遍的人才培养方法

□

不明确、不一致的标准与流程□

人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度□

很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划□

人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻□

企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务）□

普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动常见结果1.

员工觉得人力资源系统“不公平”（黑箱作业）→人才流失2.

人才所有权：人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的主管（一起“成长”和共同进退3.

公司文化：以老板为中心与绩效导向4.

现有管理人员的素质：-缺少有系统的培养计划，以致主管素质和能力比较“平庸”（相比于欧美竞争对手）-在一具职位工作时间过长，容易失去创意/动力，建立个人山头-被动地，而不是前瞻性地处理领导问题（等到问题严重时才采取采取行动）5.

未来管理人才：关键职位没有储备/接班人选-现有管理团队的质量、未来管理人才准备、员工忠诚和流动性、公司文化等后遗症

）1、谁具备接班人的潜力？2、我们需要怎么样的人才？3、如何培养他们？品格知识/能力态度/行为明确、一致的标准

特质业绩客户忠诚度组织能力股东价值员工成长和投入甄选过程的公平性和可信度

两个同级的人其中一个被重点培养，两个人会分别怎么想?

例：GESLATE系统如何达到公平和可信的？

任聘顾问ESC：一旦任命必须终身从事ESC，直到离开GE，向CEO直接汇报有严格、清楚的标准人才甄选过程

□

流程的公平、公开和可信性与合适人员的甄选-对员工士气的影响-对公司文化的影响□

流程设计-明确标准-以事实为依据（多个渠道）-过程中的相互制衡□

例子-GE“C”流程-花旗银行人才盘点方法-飞利浦管理发展过程人才评估流程

□

CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以完成以下事项：-评估现任者的绩效及潜质-讨论关键职位找出接班人选□

在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去2年的绩效评定、能力评估、职涯面谈等）□

要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会者共同讨论（相互制衡）人才评估范围

评估委员会被评估者可能接班人人才评估矩阵问题1：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法问题2：讨论培养计划问题3：讨论可能接班人PeterDavidSusanMaryJohnSamPatrick优秀满意不满意潜质高中低10%晋升20%培养65％一般员工人才评估流程

关键经验生意头脑领导能力全球化思维模式自负盈亏责任

创业任务

转亏为盈任务

海外任派任务

谈判任务

淘汰低绩人员来强化能力杰克·韦尔奇对“C”级员工的作法：解雇他们。尽快打发他们。用不着再费力地想把他们改变成A级或B级□

为什么解决低绩效者很重要？ -对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺 -对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才 -对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上 -没有最好把利用你的精力和时间□

为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？ -缺少认识-缺乏勇气-感情包袱-缺少接替人选□

应如何进行？ -建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程 -总是先提供指导和改进的机会 -过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求） -越快越好。千万不要拖人才“培养“架构

学习重点*与个人培养计划挂钩*与企业需求挂钩学习方法组合●经验学习与课堂学习的轻重比例（80-20规则）●综合使用不同学习方法达到学习需要

学员组合●个人学习与团队学习

●内部学员与外部学员课程前后设计●课前：电子化学习、期望设定、评估

●课后：应用项目、在工作中强化行为、持续学习

讲师组合●外部授课者/专家●企业领导●关键客户

接受学习后应注意的问题实践绩效评估教授/辅助行动学习特殊项目反思●课堂学习●反馈●辅导/指导●经历性训练挑战●工作轮调●艰巨任务●发展任务反思可重复、转移实践深化学习挑战学以致用，留住人才案例：摩托罗拉的中国快速人才培育计划设计原则：1、综合课堂和经验学习，学员的大部分培训时间将在中国进行（周期为一年）2、由各经营单元拥有和赞助学员（学员在完成学习后需回到原经营单元）

案例：摩托罗拉的中国快速人才培育计划阶段0：筛选与甄选※由各经营单元提名高潜质人员、7级以上、英语考试※小组面试（领导素质、品格）※评估中心阶段1：课堂学习使公司成功的摩托罗拉文化基准经较方法（如何对流程和实践进行基准比较）阶段2：基准比较用两周时参观曾荣获CEO优秀质量奖的亚洲摩托罗拉设施和单位。阶段3：在职行动学习项目为期4个月分析和改善本经营单元的一个项目计划，如广州售后服务项目阶段4：报告和建议训练报告技巧正式向高级管理层报告实践项目：结论和建议期后活动每两个月所有学员都聚会半天，接受其他培训，听取激发性演讲

附录1：“员工能力”支柱的诊断能力：要实现战略，我们在确保人才到位方面成效如何？附录2：人才评估矩阵10％10％10％65％5％优秀满意不满意潜质高中低10%晋升65％高价值员工20%培养需要改善员工（3个月）

附录3：接班人规划图

职位现任者

姓名职称最佳候选人

直接部属职位现任者接班候选人

立即可接任

立即可接任1-1-2年接任

附录4：人才评估结果对关键职位现任者的评估姓名：出生年月：简短描述：照片目前职位：任职日期：地点：进入日期：工作级别：始于：教育背景：XY公司内外工作经历专业技能情况：参加课程年份创业经历转型经历自负盈亏责任国际任务产品管理绩效代码：员工未来期望：培养和培训计划：潜质代码：能力评定：流动性：职业情况Ⅰ职业情况Ⅱ

附录5：接班人规划图LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当