国家烟草企业招聘程序与招聘实施

企业人员招聘与配置讲师：张国君（Godwin）电话：33128236/34804066-mail:godwinzhang@163.net世界上的任何组织，无论大小，也无论其所处何处，若想维系其生存与发展，就必须不断与周围环境、组织和社会进行物质、能量和信息的交换，其作用就如同我们身体里的“血液”一样。招聘者警示：招聘了不该招聘的人，拒绝了不该拒绝的人。第一节招聘需求分析何谓招聘？企业为了发展的需要，根据人力资源规划及工作分析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一定岗位任职的过程。补充有效招聘的要件申请者－职位匹配申请者－组织匹配职位－组织匹配时间－方式－结果匹配时间结果申请者职位组织方式招聘环境分析外部环境经济条件（人们对产品及服务需求量的增减等影响）劳动力市场（劳动力数量及素质影响）法律法规（熟悉国家及地方法律法规，避免或减少企业损伤）内部环境企业战略规划和发展计划影响人力资源管理任务企业财务预算影响人员需求招聘环境分析续上人力资源配置状况分析考虑因素

1、人员自然流矢：退休、辞职、解聘、意外死亡等；2、人员与岗位的配合以及人员之间的协调。人力资源配置状况分析一、人力资源总量配置分析

1、动作与时间研究

标准时间一天目标生产量所需人力＝

每人明日工作时间一、人力资源总量配置分析

2、工作分析

每月工作总量所需人力＝

（每人明日工作时间－休息时间）每月工作天数续上二、人力资源结构配置分析使用类别非熟练工人熟练工人技工职员工程技术人员专业管理人员管理人员待分配资源类别人数785822001005075355非熟练工人5050熟练工人60028572技工2008192职员100100工程技术人员602850专业管理人员80755管理人员3535三、人力资源质量配置分析1、工作难度与人员能力水平关系

工作能力

业务知识

技术水平2、人员素质的高低与职位匹配的关系四、人与工作量配置分析1.0人力配置.负荷率ABCDE(A、B、C、D、E分别代表五道工序)五、人员使用效果分析能力低绩效高能力高绩效高能力低绩效低能力高绩效低工作绩效个人能力招聘需求确定1、企业人员自然减员2、组织机构调整及企业业务变化3、企业现有人力资源配置不合理第二节招聘准备第一单元工作分析和胜任能力分析工作分析的基本流程一、准备阶段1、确定目标和重点2、制定总体实施方案（包括建立工作小组，分析收集信息，时间安排等）3、收集和分析有关资料（如组织机构，工作流程，部门职能等）二、实施阶段1、与有关人员进行沟通2、制定具体实施计划3、实际收集和分析有关信息三、结果形成阶段1、与有关人员审核、确认工作信息2、形成职务说明书3、形成任职条件说明四、应用与反馈阶段1、培训有关人员如何使用职务说明书2、使用职务说明书过程的反馈与修改确定工作分析的目标和重点工作分析员工招聘确立绩效考核标准制定薪酬体系培训与开发工作分析方法的选择观察法面谈法调查问卷法工作日志工作实践典型事件法根据目标、岗位特点、实际条件选择工作说明书的编写一、内容

工作标识（名称、编号、部门、工作位置、说明书编写日期）工作综述（工作总体性质描述）工作活动和程序（工作任务、责任、流程及与相关部门的沟通关系等）工作条件和物理环境（工作地温度、光线、安全措施等）一、内容

社会环境（工作中的人数，需要与配合部门之间的人际关系等）工作权限（决策权限、监督权限及资金预算权限等）绩效标准聘用条件（工作时数、薪酬结构、福利待遇、晋升、培训机会等）工作规范（任职基本资格、健康状况、学习能力、兴趣爱好等）续上二、编写要求清晰具体简洁胜任能力分析关键能力因素认知能力（分析思考能力）工作风格（在特定环境下的工作态度及方式等）人际交往能力（与上下级、同事及客户沟通的能力员工能力与工作需求不匹配的解决方法1、变更职务的工作内容（减少或降低职位的工作内容及责任）2、改变及强化现职人员（运用培训手段等）3、变更现职人员的职位（轮换、调动等）第二单元招聘程序和策略招聘主要程序及步骤招聘前提人力资源规划工作说明书招聘程序招募选择录用评估招聘主要程序及步骤审核申请表/履历调查背景测试面试/评价中心确定职位空缺组建招聘团队工作岗位分析发布招聘信息做出决定：录用/不录用人员选拔招聘的常规程序招聘原则效率优先双向选择公平公正确保质量－降低成本，获得最佳人选－用人单位与劳动者－遵循法规，人人有就业权－人尽其才，用其所长，职得其人人员配置原理一、要素有用原则没有无用之人，只有没有用好人。没有用好人的问题：1、没有正确地识别人。2、没有创造人员可用的条件，环境。二、能位对应原则大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。三、互补增值原则以己之长补他人之短四、动态适应原则人与事的不适应是绝对的，而适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的。通过不断进行员工与岗位的调整，以做到人适其位，位得其人。五、弹性冗余原则人与事的配置既要考虑工作的满负荷，又要符合人的心理和生理要求。招聘策略与计划策略：结合本企业实际特点，给招聘活动注入有特色、有活力的东西，它包括招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道策略、招聘宣传策略等。计划：1、人员需求清单2、招聘信息发布时间和渠道3、组建招聘团4、招聘者选择方案5、招聘的截止日期6、新人到位时间7、招聘费用预算8、招聘工作时间表9、招聘广告样稿确认第三单元招聘渠道分析与选择招聘渠道选择分析步骤：分析单位的招聘要求分析招聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法招聘渠道与方法的选择内部招募1、内部提升2、部门间调动3、工作轮换4、反聘5、员工推荐1、管理与技能明细表2、布告法3、内部推荐法4、工作竞标法途径方法外部招募1、大专院校2、竞争者及其它组织3、特殊群体人员4、残疾人5、少数民族6、军人7、失业者等1、招聘广告2、人才中介机构3、校园招聘4、招聘会5、互联网6、自荐7、熟人推荐来源方法P&G校园招聘程序：参考招聘会/申请表派发填写申请表初试问题能力解决测试TOEIC测试复试录取通知加入公司30～40分钟65分钟2小时60分钟招聘渠道中的利弊利弊招聘广告覆盖面广，自我宣传成本较高，针对性较差人才中介机构劳动力市场、职介所时间集中，成本低，申请者多，及时性较强专业性较差，人员素质不太高猎头公司较适合招聘高级管理人才和专业技术人才费用高，信誉及水平需调查利弊校园招聘用于补充后备力量和专业人才缺乏经验，需大量培训，不够稳定，较昂贵招聘会直接面对，效率较高质量较难保证，持续时间短互联网信息量大，传播广，时效性长虚假信息较多自荐减少广告费和代理费，成本较低非正式性，不确定性熟人推荐速度快，成本低，通用面广易形成裙带关系，选择面较窄，妨碍平等就业第三节招聘实施第一单元人员选拔方法与运用人员选择的方法与运用常用方法：笔试面试情景模拟心理测试一、个人简历的筛选评估：那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难以发现。”调查发现约有30％的简历都包含言过其实的内容。补充筛选的方法：1、识别简历造假的常见方法：学历作假省略或延长雇佣时间，给人以连续雇佣的现象夸大或谎称拥有某些专业知识和经验施放自我雇佣烟雾咨询顾问诱饵玩“破产”把戏2、巧读求职信：

看职业素质看独创性看分析概括力看总体印象3、筛选简历的秘诀：

注意与工作有关注意个人风格的契合注意有无应警惕的地方略去有歧视的信息要合情合理边看边做记录把结论留待看完后再下制作一份个人履历筛选调查表二、应聘申请表的筛选1、申请表填写是否完整2、确定申请者是否看懂并遵照申请表的指示如实填写3、确定自己是否看懂申请者提供的信息4、申请者提供的信息是否真实有用5、制定一份筛选申请者的调查表申请表跟进编号姓名性别出生年月应聘职位申请表筛选等级评估日期评估成绩最后一次面试成绩面试结果备注三、笔试方法一般知识与能力等社会文化知识、智商、语言理解力、数字才能、推理能力、记忆力等。专业知识与能力等如管理知识、人际关系能力、观察力等。人格等如性格、兴趣、心理特点等。笔试步骤：(1)命题。命题是笔试的首要问题，命题恰当与否，决定着考核的效度。(2)拟定“标准答案”，确定评阅计分规则。(3)阅卷及成绩复核。关键要客观、公平，不徇私情。

笔试有两种分类：1、根据试题的性质，笔试可以分为论文式笔试和直答式笔试。2、根据考试的科目不同，笔试可分为基础文化测试和专业知识测试。

论文式笔试：

通常是应试人按照论文题目，写出一定字数的文章，发表自己的观点、看法和主张。论文题目有三种选择方法：自由选拔，区间选择，指定选择。自由选择就是应试人选题完全不受任何限制，由其任意选取一题目；区间选择，就是应试人从指定的若干题目中选取一个；指定选择，就是主考人指定题目，应试人没有选择余地。一般来说，为了了解应试者的创造能力、决策能力、推理判断能力和综合分析能力，以及了解应试者对某一问题的独特见解和态度，可以运用论文式笔试进行综合考核。这种方法主要适用招聘高级管理人员。

直答式笔试：

它是通过填空、判断、计算和问答等形式来测试应试者的知识水平。它主要考察应试者的学历以及理解能力和记忆能力。这种方法适用于招聘一般人员。笔试的优点：①公平性。其表现在两个方面，一是所有应聘者都参加题目相同的笔试，二是按考试分数高低作为录用依据之一，在其他条件相同的情况下，高分数者则优先录用，低分数者则很可能不被录取。②客观性。一般来说，笔试具有一定的客观性，特别是直答式笔试，客观性更强，这种测试取材广泛，答案肯定，评分客观精确，能够比较好地反映应试者的知识水平。笔试的缺点：①笔试测试效果如何，是否能真实反映应聘者的水平，取决于试卷的命题好坏。若命题不恰当，设计不合理，则考试成绩不能真实反映应聘者的实际水平。②笔试试题即使全面，也不可能覆盖所有知识点，同时由于试题固定，数目有限，这样应试者的成绩往往有一定的偶然性。这就是我们常说的考试要有一定运气。③笔试的结果，只能反映应聘者的学历，掌握的知识量有多少，往往不能表明应聘者的实际工作能力。面试的步骤与方法面试故事面试的特点：以观察和谈话为工具面试内容因组织、工作/岗位、申请者的不同而具有灵活性双向沟通面试的结构要素：面试者应聘者面试内容（包括提问和评分标准）实施步骤面试的内容：个人信息仪表风度工作经验工作态度、动机与工作期望事业心、进取心、自信心语言表达力综合分析面试的内容：8、自我控制力与情绪稳定性9、人际交往倾向与人际关系10、精力与活力11、兴趣及爱好续上面试的基本步骤：面试前的准备面试开始正式面试确定面试目的，设计面试问题，确定面试时间、地点，了解应聘者相关背景资料等。从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它问题。问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。结束面试面试评估完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、愉快结束，整理面试记录。根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用或第二次面试。续上面试问题的设计与准备：题型一、采用开放性问题，而不是封闭式问题诱导性问题：“如何”，“为何”，“何时”等；开关问题：“是不是”，“会不会”，“有没有”等。二、根据问题要达到的目的，分为：

1、导入性澄清问题

“请用2－3分钟简明介绍你的主要经历及优缺点”

2、技能水平确定性问题

“在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机打不出东西，请问是什么地方可能出错?”题型

3、理论性问题

“你如何对付在工作中耍小聪明的同事?”

4、着眼过去的行为描述式问题（STAR追问法）

情景（Situation）任务（Task）行为措施（Action）行为结果（Result）

续上题型

5、着眼将来的行为描述式问题

“如果……,你将会如何解决?”

6、应变性问题

“假如……,你该如何处理？

7、意愿性问题“你在工作中感到最满意的是什么?”

续上面试的过程应聘者面试者直接接触综合了解反馈信息面试的发展面对面交谈答辩式演讲式讨论式案例分析模拟操作应聘者业务水平，工作经验，外貌风度，求职动机，表达能力，反应能力，个人修养，逻辑思维等。面试的目标面试者应聘者1。创造轻松和谐气氛，使应聘者发挥正常水平；2、让应聘者了解公司的发展、应聘岗位、人员状况等；3、了解应聘者专业知识、专业技能及非智力素质等；4、决定是否录用应聘者。1、创造融洽气氛，尽量发挥个人水平；2、充分说明自己具备的条件；3、希望被理解、尊重，并得到公平对待；4、充分了解自己关心的问题；5、决定是否愿意加入应聘单位。行为描述面试假设前提：1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为2、说与做是截然不同的两码事行为性面试提问的例子请你描述下在工作中面冲突时及你是如何处理的？请给个例子说明当你的同事/团队士气低落和感到疲倦时，你如何去激励他们的？3.你有无遇到过需要作出重要决定的情况？当时你扮演着什么角色？你是如何去作最后决定的？

小故事：

搬家太勤也被拒

一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位人事经理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公司的行政管理一职。然而，接下来的事情却让他一头雾水，人事经理问他搬了几次家，他如实回答5月份自己搬了3次家，这时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材料全部退回。后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者的主要原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他能干好工作。现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，虽然这种作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些求职者半年搬一次家，有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说明他们的心态十分浮躁。

小故事：

先进厨房煮道菜

德国愈来愈多的大公司正采取一种别开生面的招聘政策，他们要求应征公司高级主管的人员到厨房做一道像样的饭菜，让应聘者在有压力的环境中烹饪，以观察他们的各种能力。得盛银行的一位主管史蒂芙女士说：“我们的业务需要招三名高级人才，便从应征者中挑出八人，然后要求他们一起下厨房做出一顿饭菜。”她选择了一份菜单，包括意大利烩饭和鸡胸肉，然后让他们一起做菜。她说，这是考核人才的全新方法，它与一般的面试方式截然不同。德国有名的人力公司“天才网络”，已在法兰克福总部建造了一间“招聘厨房”，为客户挑选应聘人才。公司的行销主管纳特高先生说，厨房是最能考验高级主管人员技巧的地方。他还说，这是一种了解应聘者的可靠方式，传统的考验人才的方法可以了解一个人的理论知识，但在厨房里，更可以看出他的执行能力。天才网络公司征求每个高级管理人才时，每个职位会过滤大约1000人。在通过传统方式过滤后，会请最符合要求的前10名到“招聘厨房”考试。招聘公司的人力资源经理每次都会到场观察，并评估入围者的鉴别力、创意、团队运作技巧等。 又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工，如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位上的工作人员。压力性面试补充压力性面试的例子“已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要聘用你？”2.“你已失业超过6个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早被其他公司聘用了”。3.“你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便会离开本公司”。情景模拟法

通过向应聘者提供一种情景，观察其在情景中的行为反应，主要关注应聘者与未来行为相关的意向或倾向，而非过去的行为。情景模拟测试的常用法公文处理模拟法无领导小组讨论法角色扮演心理测试法1、能力测试（普通能力、特殊能力、心理运动机能等）2、人格测试（生理特质、气质、动机、价值观、社会态度等）3、兴趣测试（想做什么和喜欢做什么）第二单元特殊政策与应变方案针对特殊群体的招聘政策依照国家法律合理体现对特殊人群的使用。特殊人群包括：妇女、残疾人、少数民族、退伍军人等。招聘应变方案招聘的备选方案1、部门之间人员调动2、加班加点（满足短时间工作量大的大需求）3、转包（租用公司外部员工）4、应急工（包括兼职工、临时工、独立承包商等）招聘的备选方案5、员工租赁（通过租赁公司进行）6、工作重新设计（扩大化、丰富化）续上招聘需求为正值时的方案1、外部招聘2、内部招聘3、内部晋升4、技能培训招聘需求为负值时的方案1、招聘冻结2、提前退休3、增加无薪假期4、裁员招聘的评估补充评价招聘工作的标准准确性可靠性客观性全面性二.

有效招聘的评价指标招聘成本评估每位申请人的单位成本=招聘总经费/申请人总数每个合格申请人的单位成本=招聘总经费/录用者总数2.招聘数量与质量评估录用比=录用人数/应聘人数100%（该值越小，录用者素质越高）招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%（该值大，完成率越高）续上2.招聘数量与质量评估应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%（该值越大，招聘信息效果好）录用成功比=录用成功人数/录用人数100%（该值越大，录用人员质量越高）续上三.招聘信度与效度评估信度：测试结果的可靠性和一致性。2.效度：测试应聘者的有关特征与用人单位想要测的特征一致。第四节离职面谈第一单元离职面谈离职程序员工提出书面申请所在部门批核办理工作及财物移交人事部门进行离职面谈离职人员向人事部门办理相关手续离职原因分析1、个人原因：追求物质利益最大、人际关系、职业兴趣、能力差距等；2、组织内部原因：薪酬福利不佳、不满领导风格、缺少晋升及培训机会、工作压力过大等；3、组织外部原因：社会价值观、竞争对手、政策法规、交通、家庭关系等；离职面谈的内容及技巧内容：1、建立融洽而良好的关系2、肯定原来的工作，探究离职原因3、提出改进意见4、寄予良好祝愿离职面谈的内容及技巧技巧：1、面谈前的准备（选择轻松、明亮的环境，时间以20-40分钟为宜；准备好相关资料）；2、咨询技巧（营造轻松气氛，友好真诚，聆听离职者的感受，留意离职者话间流露的信息）；3、面谈后作业（整理笔录，找出问题症结提出改善建议，真实向上级汇报）。第二单元降低人员流失的措施一、物质激励1、支付高薪（是稳定员工的重要措施）条件：提高工作效率；开发新产品增加盈利2、改善福利（是吸引人才、稳定人才的重要）二、精神鼓励1、满足事业的需要将员工个人理想与组织的目标联系在一起；2、强化情感投入开放式直接沟通、提供企业内外的社交活动机会、把工作变为一种乐趣；3、诚心诚意留人企业管理者要诚心诚意，求贤若渴；4、不同周期的留人员工在企业的生命周期分为：引入阶段；成长阶段；饱和阶段；衰落阶段。管理者应注意员工不同阶段的发展，关心其成长，并提供发展机会。续上三、组织困难时期1、加强激励，鼓励竞争2、关心爱护，教育引导3、充分放手，有效制约4、考虑人情，制度保证结束语作为组织战略引导的一个系统过程，从职位空缺的产生到适宜人选的就位，招聘过程的每一个环节都是紧密联系的，任何一个环节的强度减弱都可能会导致整个链条的断裂。谢谢！LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会