国家烟草行业区域销售目标管理培训

我们共同关心的话题一、为什么要确定目标？意义何在？二、目标如何制定？三、目标为何要分解？如何分解？四、如何让部属认可目标并变成自觉行动完成她？五、如何使上下目标达成一致？区域销售目标管理高宏昌2003年二月用目标指引行动不要让你的部属到处乱跑（旗子、山、队长）销售必须有一个明确的目标（灯塔、蓝图、方向）用目标指引行动计划必须以目标为中心目标是计划存在的前提，目标是计划存在的根本内容。目标－－目标措施－－达成时间－－考核标准计划必须以目标为中心，统筹安排工作，规范员工按计划办事，去激发员工行为动机，引导员工为团队有效实现目标行动。目标的控制活动－－员工明确工作方向、标准、自我控制、自主管理－－指导上级对下级的控制目标－控制的关键、有效的控制目标指引员工的努力，它是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效地把握住目标，则管理活动就将是有效的、高效的。在最关键处确定目标目标不可能面面俱到：目标要有侧重点，在最关键点确立目标。每个市场区域都有自己的营销关键点，在关键点确立目标，使之彻底实现。关键点在哪里？关键点的选择必须要抓住主要矛盾，要能收到牵一发而动全身的效果。目标方向的优劣与管理效能成正比看谁能跳过横线（搞摸高活动）以目标为导向，主动追求未来效果必须面向未来目标不是现实行为中的既成事物，而是对未来的期望值。目标指引员工主动追求未来成果，面向未来，努力前进，不是被动进行应变。选择恰当的方向：目标方向与工作效率共同决定着管理效能。提高区域经营管理水平部属为什么辞职1、员工不能做自己渴望做的事，对工作失去乐趣。2、工作没有挑战性或工作压力无法承受。3、找不到一个属于自己的目标，迷失了方向，被动应付任务。目标管理为能何开发部属的能力心理上激发干劲智力上提高解决问题的能力能力开发的原动力在于部属有主动追求的干劲，而目标管理恰能最有效的激发部属的干劲不仅知道该怎样做，又会去作（问题是：以往仅仅停留在告诉部属怎样做，指导他们怎样去做上，而忽视了要使他们自己会去做。）化整为零更易实现目标目标需层层分解，落实到个人。区域销售单位人数5－10人，最适中的是7人。区域销售单位可以创造性的确立目标并自己决定实现它。目标性强，具有实效性。围绕目标实现自我管理个人应对区域小团体负什么责任自我管理培养了员工协调合作的团队精神。应有的权限与自由：员工对工作的安排达到了最合理化。实现目标为中心的管理方法，使大家共同向着一个目标努力，管理者的权利得到全体员工的认同和拥护，员工更容易团结。让员工“加入”一个目标员工的立场很大程度上取决于他自我感觉在公司或区办中处于一个什么地位。对目标和方向的点要设在那里最好由部属自己决定，然后从某一点做起，确定自己怎样做。这种做法会激发员工的积极性，员工会这样想：“这个目标是我决定的，它是我的目标。”从而产生拥有感，这种拥有感成为员工工作的动力。要让员工意识到他们不但是进入了公司或区办，而且是加入了一个宏伟目标让员工“加入”一个目标在目标面前人人平等所有的人员都在为实现公司的目标而努力，只是分工不同而已。让员工切实感到自己加入了一个目标，成为目标中不可缺少的一分子时，它就会主动进取，随时发现工作中存在的问题并立即解决。

实现对成本的目标控制固定费用：办事处房租，办公用品，人员固定工资等变动费用：人员提成、奖金，开发费用，交通费用，通信费用，应酬费用，宣传费用。盈亏平衡点重视工作成果而不是工作形式目标管理强调工作成果而不是工作本身（后羿学艺的故事）怎样准确的把握目标区域经理以有效的目标以及部属目标为中心进行管理提示工作成果是企业经营的靶心。工作方法，工作形式都是围绕靶心的环。射箭就要射中靶心，而不能去射那些环。目标管理就是盯紧工作成果，而不是工作方法和工作形式，这也是此种管理方法的优越之处。将责任和权力交给员工数字的威力（查尔斯史考伯故事）员工的工作绩效只有参与者相互了解后才能产生动力（业绩成果比较表放到显眼处）用愿望指导行动自我控制使员工从内心发出我要干的愿望，并以此指导自己的行动。实现目标过程中经理应提醒员工的问题1、经常将实施目标情况与目标要求比较，及时总结现有成果并研究发展问题2、了解与别人的差距，请教他人。3、注意自己工作进度和质量，与其他相关人员的协调。4、实施中，经常地、定期地与上级取得联系，避免盲目性。目标太遥远会使员工丧失信心需要制定分段目标通过各阶段的目标的实现，最终实现目标。人类的普遍心理是：如果当工作到了一定的时间和程度，而没有看到一定的绩效和成果，就会产生焦躁不安的厌倦情绪，对手中的工作失去兴趣，也就谈不上调动自己的工和作积极性，这样自然会使工作止步不前。制定分段目标就能解决此问题，发现自己距离自己目标的实现越来越近，干劲怎会不越来越来足呢？实现一个分目标后，就会精神百倍的投身到下一段目标的工作。每个阶段都应该有一个目标如何制定目标找出问题的瓶颈。找出问题，判断问题的瓶颈，准确把握它。发掘、创造问题如何制定目标1区域经理及项目团队对拥有的资源分析：目标市场潜力、市场基础、（渠道状况、终端状况）人力资源（固定业务员、兼职业务员、枪手店员、药师、枪手医生包括专家、可转换人力资源如竟争产品中优秀销售人员等）资金状况（自有流动现金、资信额度、其他可调动的资金等）区域经理及项目团队对目标市场一个或多个竟争对手分析（目标竞争对手市场基础、市场营销策略优势、劣势，市场份额的大小）找出市场机会，制定竟争策略及目标。应该怎样分解目标员工的实际能力管理者必须保证将目标分解后，能够得到由下到上每一层次都能完成自己目标的保证；分目标应该纵向到底，即目标分解从最高管理层开始直到个人，一贯到底，而且横向到边，让每个人都有自己的目标；分目标必须保证总目标的实现，在内容上上下贯通一致，做到只要分目标实现，总目标就已能够实现。分解目标应考虑在时间上协调平衡。（同一段时间几个目标）要考虑分目标的实现需要什么具体条件，受那些因素制约，谁实施更合适。如何制定目标2公司对区域市场目标的期望值总的市场潜力估计，业务班子能力估计。占有的细分市场潜力评估及拟开发的细分市场潜力估计。细分市场市场负责操作人员拟定自己的目标计划。区域负责人与项目小组每个人单独磋商目标方案。如何制定目标３与公司营销管理层就目标设立进行沟通区域负责人和区域团队共同订立确定区域市场总的目标与员工一起分解总目标与员工一起确立实施计划。与员工一起确立行动方案。订立特殊情况（订立目标时的情况发生重大变化）的行动预案。促使下属快速行动立即行动由“想”而“干”：把目标落实到行动，彻底完成工作，最终将目标实现。克服只“想”不“干”的方法１、找出存在问题，动作缓慢的原因２、给各小组和个人规定一周的工作，责令完成。假如完成了，就应当给与奖励，并提出下周工作计划，逐渐培养实干精神，从内心重视目标实现。３、奖励实干、干出成绩的员工；４、升职制度的保证，让有成绩的员工担任职位。定性目标关系区域市场营销的成败人员资源的开发目标（人员选择、凝聚力、个人能力、人员职业规划等）品种选择及市场营销规划公共关系（目标人群、团体等）让员工参与决策目标管理是激发员工去超越现状的创造过程。区域管理人员要成为员工的管理顾问，要做一个有“弹性”的管理者。将员工的绩效放在第一位。群策群力的效果目标愈个人化愈有效并不是公司在制定目标，只有个人才能制定目标。销售经理并不能代表公司的意志，区域经理也不能代表公司的意志。在安排工作中要使所有的人都能作为一个个体去确认以目标并实现它。（公司组织就像一个人一样，其实组织就是人性目标，公司目标、区域目标等只是一种习惯的说法而已。）目标管理中的目标，必须是个体的。经理人员必须从思想深处认识到目标是个人的，即使团体目标，最终也要落实到每一个个人。只有目标是个人的后，员工才会为自己的目标付出一切努力。让员工自己评价自己评价考核的目的主要是为了更好的达成目标。目标自我参与筹划－自我控制完成目标－自我评价（自我总结以利扬长补短，谋求进步发展）区经理应对下属的目标绩效作出评价，如和下属评价不一样，用事实来说话，并对事实作出合理确切的说明，争取达成评价的一致。对完成目标者要给予奖励，未完成目标者，要同员工探讨失败原因，寻求解决问题途径。通过对事实的合理剖析，自己对员工提出忠告、建议或经验传达给对方。在区域小团体中实现自我竞争将目标完成情况以进度比较表的形式展现在办事处的墙上，让每个参与销售的人员度能了然于胸，从而产生自我竟赛的局面，保持区域小团体的活力。区经理需经常了解其他团队的销售情况，并通报给自己的小团体，以形成各区自建的竞争。主动帮助员工完成目标给员工以必要的指导员工可以最大限度的利用上司，寻求上司的帮助和指导。经理既不能过度干涉，也不能听之任之，给予员工必要的指导。保持员工的积极心态１、经理要创造轻松愉快的工作氛围２、团结的集体才是有效的集体。３、注意员工的健康状态和家庭问题让员工参与标准的制定强加的标准导致不满以可实现的目标去调动员工的积极性尽量保持简单形式保持组织形式结构的简单保持目标有重点的简单简单产生效率LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1－3年的专业训练

四能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密的测量仪表，受过某种行业或社会公府的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校专业教育

五会运用高等数学，应用数学知识；具有机械、电力、化工、土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，相当于受过四年制技术专科或大学本科的专业训练

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．知经验224466881103．才智、创造体力10203040505．注意力集中程度5101520256．对各种仪器设备所负责任大小5101520257．对材料或产品所负责任大小5101520258．对他