国家烟草企业指导新员工的常用方法

如何指导新员工

目录目的篇特点篇方法篇指导篇操作篇目的篇为什么要指导新员工？KASO 模式KNOWLEDGE知识KILLING技能ATTITUDE态度OTHER其它价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机知识技能潜能行为为什么要指导新员工？1）适应工作2）融入团队3）企业文化建设阶段内容角色学习投入阶段（3-6个月）公司1、投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来培养新员工。2、试用期3-6个月员工“二个定位”：A、公司对个人职业生涯发展中的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能？等等。B、个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？阶段内容角色价值形成阶段（从第7个月到第12个月）

公司1、评估；2、反馈。员工“二个肯定”：一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。二是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司还是在什么什么方面做得不错的。阶段内容角色能力发挥阶段（从第13个月到18个月）公司与员工“二个授权”：

第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的改进。第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。阶段内容角色价值提升阶段（从第19个月起到第24个月）公司与员工“二个评估”：

首先要评估这位员工是否有一定的管理目光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系，总之，是否具有进一步的管理潜能。第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。特点篇新员工感受——陌生的世界陌生具体的表现人同事、上级、老板、客户等；环境工作环境、卫生间、宿舍、食堂、作息时间等；工作工作内容、工作标准、工作流程等；新员工的一般特点特点典型行为对策表现积极服从安排、肯干、学习欲望强、争强好胜要及时予以表扬、鼓励；好奇问“为什么？”要鼓励他们多问；拘束小心翼翼、怕出错要与他们多沟通、谈话，熟悉工作和生活环境及同事；希望得到认可会因鼓励/表扬/批评而高兴/生气主动的去关心、帮助他们，使新员工尽快适应新的工作、新的环境，与同事成为友好相处的朋友。新老员工之间是一个磨合过程挑剔工作效率配合欠默契性格不了解习惯不熟悉规则不了解因此：年轻没有经验并不是问题，因经验只代表过去，而不代表未来；低学历也不是问题，因为学历代表的是系统学习和潜力，并不代表悟性；没有背景也不是问题，因为背景代表的是资源，并不代表运作资源的能力；入行时间短也不是问题，因为行业时间越长代表其惯性思维越强，创新能力越弱。方法篇什么是3UP?Start-UP：上岗能够按要求做好工作；Follow-UP：能够主动地工作；Step-UP：能够独立思考地工作；Start-UPFollow-UPStep-UP不会会会熟精熟通五个层次不会——不了解、不知道、未做过；会——做得出来；熟——代表着能够在效率与品质这两方面，同时达到一定标准的要求。

精——对所从事的工作能有“深度”的了解。要具备“独立思考”的习惯，并且能习惯性地运用“系统性的分析”与“结构性思考逻辑“，才可能对事物产生彻底而深度的了解，以便主动、独立地改善事物。通——就是“融会贯通”的意思。必须在同一个领域中，经历过两种类型以上的事物，在“精”于不同类型的事物之后，比较分析不同类型之间的差异，加以去异求同，而在面对此一行业內的其他新事物时，便能够驾轻就熟地因应。Start-UP起步目的：能理解岗位常识并落实到行动中；掌握工作所需的基本技能并能运用到工作中；能准确把握上级指示；理解工作的程序；能向上级汇报并商谈；Follow-UP跟进目的：能适当的安排工作并落实到实处；对工作有责任感；Step-UP提升目的：工作中有问题意识；知道改善改进的方法；不依靠他人，能自己处理工作；努力进行自我开发；指导篇指导者的角色上司？管理者？教练？培训师？对指导人要求1）指导耐心；2）热心关怀；3）成功信心；指导的内容分类指导内容工作指导结合实际工作进行现场指导，有针对性地进行培养，含礼节礼貌、工作环境、卫生间、宿舍、食堂、作息时间、楼层情况、工作内容、工作标准、工作流程、同事、工作用品的放置地点等。生活指导生活上与员工间的沟通指导，含卫生间、宿舍、食堂、作息时间、同事介绍等。指导的互动方法

a、指导人——说、做、赞赏、指导、善于诱导员工思考b、新员工——尝试去做、与指导人一起确立工作目标，直至能熟练掌握工作的各项要求。常用的教育训练方法训练方法定义优点缺点讲授法以口语的方式将知识作系统的介绍。时间省；费用省；场地要求不高；信息传递快；学员人数较多；主题易被控制；单向沟通；缺少反馈；学员感觉比较枯燥；不利于记忆；示范法以示例或行动演示的方式，让学员有实际操作的训练方法。易引起学员注意力；参与感较强；学习过程较为灵活；学习成效较高；场地要求高；学习人数较少；需预先计划准备；局面控制不易；常用的教育训练方法训练方法定义优点缺点讨论法一种由团体共同参与的开放式训练方法，能引导学员思考和讨论，共同研讨解决问题方法。参与性高；培养表达能力；激发创意，分享经验；结果易于接受；对局面控制的要求较高；预先计划；时间不易控制；案例研究法借由实际或假设的案例，让学员在此特定情景下分析研究，寻找问题解决之道。学员参与容易；训练推理和思考能力；主题明确；需预先计划准备；时间不易控制；资料准备不易；常用的教育训练方法训练方法定义优点缺点角色扮演法通过让学员扮演一定的角色，来感受特定情景中的人物所遇到的问题，以便能设身处地的理解并解决。参与性高；培养表达能力；增强信心；培养同理心；投入度要求高；预先计划；较费时间；做观察检查说尝试指导赞赏指导的步骤

A、说给他听就是说明工作内容、标准、意义，让他产生兴趣，有动手的冲动，信心倍增。如：“你一定会…..”、“这工作因为……，所以很重要，也许开始让人觉得难，不过你很快就会学会的。”、“这项工作的关键是……”等，使充满自信，激发更大的兴趣。B、做给他看慢慢地示范一遍，让新员工们仔细观摩，并及时地指出重点和需要注意的问题，以期给新员工们留下深刻印象.C、让他尝试去做就是让新员工照着你的样子学做一遍或几遍，你现场进行指导，指出正确的做法和不正确的做法，切忌打击新员工，诸如：“你怎么这样笨呀！”、“这么简单的事都不会做。”等。D、对他赞赏就是努力寻找新员工做得好的东西，对他进行适当的夸奖，这会使他增大学习兴趣。诸如你可以说：“不错，进步很快。”、“做得很标准”等鼓励、欣赏性的话。E、观察与检查观察其表现，如工作上、生活上，帮助他；检查是对其所做的工作进行跟进、指导，避免其犯错或及时进行弥补，促进其提高、成长。赞扬六原则及时：一旦看到了你所期望的行为或工作完成，就立即赞扬。诚心：你的赞扬是出于真心赞赏别人的努力。具体：不要空泛地赞扬，应具体。个人化：面对面的赞扬对他人最有意义。正面：不要先赞扬后批评。主动：先赞扬，让员工做对事，否则你就可能只好去应付他们所犯的错误。指导时的注意事项（一）面对新员工，一定想想自己刚刚走上岗位时的笨绌情形，不可对新员工进行责骂与嘲笑：时常要提醒自己，无论新员工做错了什么事，你都不要批评他们，而只是提醒他们，耐心与大度非常重要。切忌对新员工发火，否则你的不满情绪会使他们对未来丧失信心：“我开始就把事情干砸了，以后好不了！”。别当着众人提醒新员工的某些做法不妥，否则会使新员工感到很难堪：“我自己很不好意思，他还让我当众出丑，真是无脸见人。”记住：给他人台阶下，也就是给自己台阶下。指导时的注意事项（二）切忌妄下结论，凭表面现象做出判断，否则会使新员工不知所措，心灰意冷。要切实了解清楚事情的来龙去脉。说话不绕圈子，吞吞吐吐和旁敲侧击只会使新员工产生怀疑心理和“你故意找我别扭”的印象。善用鼓励。新员工犯了错误，很容易失去自信，使他心灰意冷，要及时安慰和鼓励他。OJT十大禁语你应该（你不应该）….你绝对（要、不要、不可以….）….你必须（你一定要）….否则….我说不行就是不行！不听老人言，吃亏在眼前！我告诉你，如果你不….你一定会….沒办法！这件事照规定就是这样！你实在是遭糕透了….你又犯错了！你怎么老是….操作篇如何让新员工适应？

任何员工第一天上岗都会感到拘谨和不安。要创造一个轻松愉快的环境，善意、温和地帮助他们，使他们感到“这里的人都很好！”理解并鼓励他们。如：“别担心，我起初也是一样，两三天后就习惯了。”注意把新员工向有关人员介绍，使其很快融入一个协作关系网之中，减少其孤独感。例如，你可以说：“这位是新来的**，他担任**工作，请多关照。”注意进行自我介绍和职责说明，让新员工了解你，并与你友好相处。使新员工了解企业全貌，带他们到处走走，熟悉环境，消除其陌生和不安感，由客人过度到主人，为未来发展打下良好基础。指导人确立与考核表

新员工类型指导人时间操作方式一般员工领班/优秀员工两个月日常的生活与业务指导，确定工作目标；指导人每周一次书面信息反馈人事部门；人事部门每月与指导人沟通一次；部门主管每月与指导人、新员工沟通一次；领班主管/优秀领班两个月主管级（指分部门负责人）经理/优秀主管三个月除继续以上四项外，另加：新员工的述职报告；指导人评价；经理级（含职能部门主管）副总经理/指定专人三个月副总经理总经理三个月选择、培养指导人的标准a、敬业精神b、业务能力c、亲和力d、沟通能力针对性指导全新员工——指未从事过此岗位工作的员工；新员工——曾经从事过相同或类似工作的员工；升职或调动新员工指导重点种类指导重点工作指导生活指导全新员工重要重要新员工标准规范的介绍与示范侧重生活指导升职新岗位工作内容、标准调动新岗位工作内容、标准重要指导时间从新员工正式进入岗位，到其转正为止。《指导人确立与考核表》中时间为参照时间，具体由人事部门、指导人、部门主管一起协商确定；考核（1）新员工的工作表现，主要是态度与意识、技能、经验等；（2）新员工对指导人的评价，主要是态度、亲和力、沟通表达等；（3）人事部门组织对新员工转正考核；新员工入职接待流程新员工入职人事部门办理手续人事部们介绍新员工给进人部门主管部门主管指定新员工指导人部门主管组织部门欢迎新员工新员工指导人带领新员工熟悉环境并办理相关手续指导人新员工办理入职手续新员工部门欢迎仪式首先新人由人事部门介绍给用人部门主管；用人部门主管介绍新员工给部门同事、欢迎；同事之间相互介绍、欢迎；管理人员仪式首先新人由人事部门举行专门会议；人事部门主管介绍新管理人员给公司各部门主管/经理；同事之间相互介绍、欢迎；人事部门主管在员工大会上介绍新管理人员给公司员工；Q&A谢谢！LOGO薪酬管理单击此处添加副标题一、理论基础Part101培训发展其他福利02福利补充保障03薪资政府规定的保障（如养老、医疗等）04员工薪酬结构持股分红Contents目录05海外培训奖金06国内培训津贴薪酬的本质及其功能劳动力成本说：劳动报酬说：交易价格说：人力资本回报说：保证劳动力再生产需要：引导人力资源配置：考虑人力供求状况；鼓励人力投资：提高员工创造力；激励员工多承担责任，多做贡献。决策依据薪酬决策环境条件绩效考核实际薪酬企业文化支付能力职务评价薪酬差别市场约束生活指数最低工资法律规定薪酬决定机制公平的全面涵义对外比较公平；对内比较公平；员工待遇比较公平。奖酬的趋势－－与绩效挂钩越来越多的企业实行了以绩效为基础的工资制度；福利和培训发展同样在拉开差距。我国企业存在的问题调查问卷“本单位工资发放与绩效是否紧密挂钩？”认为“严格考核，紧密挂钩”的占36.9%；认为“考核严格，但挂钩不紧”的占35.71%；认为“考核不严格，无法挂钩”的占23.81%。可见存在问题比较普遍。二、薪酬体系设计Part2薪酬体系设计的内容薪酬结构设计：薪酬水平：薪酬差别：支付政策：支付周期与方式；薪酬调整：调整频率与幅度。薪酬体系设计的程序从企业战略开始，决定薪资战略；组织设计与企业文化设计：确定机构设置，明确价值观以及薪酬政策；职务分析与职务设计：确定职务设置以及相应的责任、绩效指标以及任职资格；职务评价：确定职务间相对价值；绩效考核：确定员工的实际贡献与潜力；人力资源与薪酬市场调查：考虑不同人力资源的供求形势以及同行支付水平；设计实际薪酬体系。企业战略组织结构／企业文化职务分析／职务设计薪酬政策薪酬体系人力资源与薪酬市场分析职务评价绩效评估薪酬体系设计的程序要搞好薪资调查当今世界薪资水平实际上是一种员工接受的心理契约。工资水平的确定一般取市场工资的中位数；高层的工资跨度大，低层的工资跨度小；高层的交叉小，低层的交叉大。交叉部分同级工资跨度工资水平工资等级支付政策根据绩效考核的可能性、员工消费习惯确定年薪制、月薪制、周薪制、日工资、小时工资、计件工资等；。公开支付／不公开支付？调查：不公开发薪水的单位有多少？讨论：您认为公开支付效果好还是不公开为好？调薪政策长周期大幅度；短周期小幅度；定期调薪与即时调薪。为适应人才竞争，每年需要调整薪酬，有的半年一次。薪资差别的确定绩效差别为基础：计件工资、销售提成、利润分成技能差别为基础：技能工资、职称工资年资差别为基础：年功工资责任差别为基础：职务工资综合评价为基础：结构工资不同类别员工的薪酬体系操作工人的薪酬体系；营销人员的薪酬体系；研发人员的薪酬体系；经营者的薪酬体系。奖金的应用优点：比较灵活集体计奖／个人计奖综合奖／单项奖三、职务评价Part3薪酬差别－职务评价方法排级法（一一强制对比法）：套级法（典型职务对比法）：评分法（基本参数计点法）：是最常用的方法。评分法程序与方法职务分类：确定付酬要素：分级赋值：分配权数：划分工资等级：职责规模岗位对企业的影响岗位履行的监督管理职责职责范围岗位的责任范围岗位的沟通技巧任职资格工作复杂程度解决问题的难度环境条件

CRG评估体系

国民职务评价方案职务分类：把企业人员分成生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员。工人定级的职务要素包括教育程度，经验，独立工作能力，体力要求，脑力或视力要求，设备或工艺责任，材料或产品责任，对别人的安全所负责任，对别人的工作所负责任，工作环境条件，危险性；主管人员定级采用管理能力，解决问题能力，创造能力，分析能力，经济责任，独立工作能力，适应能力，工作经验，教育程度；各职务要素分成五档，分别赋以1、2、3、4、5分。

分级

知识等级说明一能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力

二能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料。需要讲解能力

三会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用种种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1－3年的专业训练

四能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密的测量仪表，受过某种行业或社会公府的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校专业教育

五会运用高等数学，应用数学知识；具有机械、电力、化工、土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，相当于受过四年制技术专科或大学本科的专业训练

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．知经验224466881103．才智、创造