HR 岗位工作清单

HR岗位工作清单岗位名称HRSUP岗位定员1人所在部门HR直接上级HRM员工姓名版本VI.0一、主要工作职责（按重要性从上至下）员工招聘员工福利（宿舍，餐厅管理和保险等）员工关系（情一荣誉激励、理一公司制度，法--国家政策法规一劳动合同）员工培训（入职培训、日常培训的组织、检查、评估、反馈）绩效和激励（协助经理）工资和考勤员工档案管理人力成本管理二、主要例行工作内容（详细工作和责任描述）01、上班打开电脑查询邮件和交接本，处理相关问题2、处理和跟进未完成的计划工作3、根据入职、离职、调动等情况整理员工档案，同时通过系统申请增加和取消员工的指纹打卡4、检查员工缺编情况，进行员工招聘，如果缺编严重影响酒店经营时，及时协助经理向集团提交招聘需求.5、面试员工，根据新员工入职流程办理新员工入职手续（如合同签定等）6、巡视员工食堂，如不符合标准，及时汇报给经理7、巡视各部门的日常培训工作，如不符合要求，及时汇报给HR经理8、学习、了解本岗位涉及的各项制度、流程、标准、文件周1、根据《酒店质量管理执行手册》和日常事务工作制定下周工作计划，做好周会工作准备2、每周工作回顾与总结，经理在周会上汇报3、对离职员工进行离职面谈，将员工反映问题汇总后汇报给经理4、巡视员工宿舍，如不符合要求，及时汇报给经理5、重点事务（如缺编、招聘、培训等）的跟进处理6、提交周工作计划、周人力数据表到HRM月1、员工工资的核算2、培训计划的制定3、完成培训总结报告4、每月组织一次新员工入职培训5、员工社会保险网络操作6、根据集团要求提交考勤表、工资表、人房比数据、培训计划与总结、集团代缴社保及反馈、花名册、通讯录、人员异动统计表、HR月报、人力产出成本薪资分析表以及其他临时下发文件在规定时间上报的数据。7、提交合理化建议8、带教新的人事专员，做好集团人才储备9、门户开放政策的实施员工恳谈会：每月召开一次，由总经理主持，HR负责在各部门抽调2-3名基层员工参加，并形成会议纪要上传系统。餐厅委员会：每月召开会议，汇总餐厅意见箱的问题和员工代表会上反映的问题并上传责任系统，形成会议纪要。宿舍委员会：每月召开会议，汇总员工代表会上反映的问题并上传责任系统，形成会议纪要。10、节日送关怀机制的实施节日加菜“除夕、元旦、元宵节、端午节、中秋节”：节日前2周提交加菜方案，申请预算，和配菜公司落实，拍照上传系统，报销填写，系统录入等中秋派月饼：提前2个月确定快递月饼的员工名单，准备贺卡，准备月饼申购方案，如期派发核实（快递），拍照上传系统，一周后把照片张贴员工信息栏，报销填写，系统录入等11、月度员工生日会的实施生日员工名单确认，生日会筹办“贺卡、蛋糕、物品准备”，拍照反馈，报销填写等季度1、优秀员工评选机制的实施季度初的20日前汇总各部门提交的候选名单：组织评选委员会；设置好投票箱开放员工投票；季度末25日截止投票午饭时间在员工餐厅开展计票工作；优秀员工与高管共进晚餐安排，拍照上传系统，一周后把照片张贴员工信息栏，报销填写系统录入等2、季度员工大会季度/次，会议筹办，奖励奖品准备，拍照反馈，报销填写等半年1、部门岗位技能竞赛的实施半年/次，活动筹办，拍照反馈，报销填写等年1、荣誉墙管理机制的实施荣誉墙设置，收集员工事迹，内容更新1年/次，拍照至少2张上传系统，报销填写等2、新店员工之夜&开业纪念章的实施（连锁酒店）纪念章：提前收取分店员工对纪念章的设计方案，反馈给品牌部，品牌部在分店庆典之前1天制作好纪念章并给到分店。会议筹办：“节目安排、物品准备、邀请集团领导和同城兄弟店领导、员工餐厅布置会场”。会议举办与总结：开业前一天下午举办，拍照上传系统，一周后把照片张贴员工信息栏，报销填写，系统录入等3、荣誉员工授牌机制（年资牌）的实施荣誉员工名单：年会前2个月提交名单审核。奖牌申领：提交审核后的名单向采购部申购年资牌拍照与总结：分店年会上颁发年资牌，同时拍照分享，张贴于员工信息栏，报销填写系统录入等4、年度户外&体育文娱活动的实施方案制定和实施，员工建议搜集，活动筹办，拍照反馈，报销填写等5、年度大会的实施会议筹办“工作分配、物品准备”，拍照反馈，总结反馈，报销填写等6、新年利是提前1个月提交方案：提前一周准备好封利是、桔子；统治领导派发及登记签名表；拍照上传系统，一周后把照片张贴员工信息栏，报销填写，系统录入等三、本岗位工作涉及的制度、流程、标准和表格（名称目录，按重要性排序）1、员工入职流程2、员工招聘流程3、人事变动流程4、员工离职流程5、员工外派流程6、荣誉墙管理机制7、门户开放政策8、新店员工之夜&开业纪念章机制9、荣誉员工授牌机制（年资牌）10、优秀员工评选机制11、节日送关怀机制12、月度员工生日会机制13、年度户外&体育文娱活动机制14、部门岗位技能竞赛机制15、季度员工大会机制16、年度大会机制四、本岗位与其它部门有关的业务（名称目录，包括分店业务和集团各部门之间交叉）1、通过邮件或0A申请增加和取消员工的IT权限，由工程部网管跟进设置2、如果缺编严重影响酒店经营时，及时向集团提交招聘需求3、员工工资的核算，根据集团薪酬方案进行核算，由财务审核后发放工资如何设计绩效管理方案设计绩效管理方案是HR经理的一项重要职责，也是令HR经理比较头疼的事情。本文笔者结合自己的工作，对如何设计绩效管理方案做的思考。绩效管理难做，不受欢迎，不被认可，这是事实。无疑，这已经成为许多HR经理的一块心病。毕竟，绩效管理是人力资源管理的核心，毕竟，企业对HR经理在绩效管理方面的表现抱有很大期望，希望他们能在这方面有所突破，有一番作为。为挽回这种被动的局面，HR经理要做的就是一条：“制定计划并快速行动”。汤姆•彼得斯说：“制定计划并快速行动是青年人的修养、我想，这也应该是HR经理比较重要的一项修养。下面，就来谈谈HR经理在绩效管理方面应“如何制定计划并快速行动”。如何设计绩效管理方案？通常，设计一份操作性强的绩效管理方案应从以下四个方面入手：一、全面盘点绩效管理所涉及的要素首先，在设计方案之前，HR经理应坐下来，对涉及绩效管理的诸要素进行全面的盘点，争取把所有的关键要素都考虑到方案当中。这里，如下要素应作为关键要素进行考虑：一）人的要素人是第一位的，人的要素，就是企业员工在绩效管理的责任分工的问题，这是必须首先搞清楚的问题，如果这个问题在方案里得不到有效的解决，后续的工作势必会更加困难，很多企业的绩效管理之所以流于形式，导致失败，多半是因为这个问题没有解决好。那么，在绩效管理中，企业员工的责任分工是怎样的呢？通常，一个企业员工有4个层面的分工，他们是：企业老总、HR经理、直线经理、员工。在绩效管理中，他们的责任分工有如下几点：1、企业老总。主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持，推动绩效管理不断得到开展和深入。也就是说，企业老总应是HR经理的“鼓手”和“啦啦队长”，为HR经理提供态度上的支持和智慧上的帮助，最大可能地帮助HR经理实现他的想法，使绩效管理方案最大程度地被直线经理所了解和认可，获得推行，并在推行的过程中，抽出更多的时间加以关心，使方案被正确地、及时地执行，推动绩效管理建设不断向深入和高效率的方向发展。2、HR经理：主要责任是设计绩效管理建设方案，组织各直线经理有效执行方案，使方案得到落实；作为企业内部的绩效管理专家，为直线经理提供实施过程中的咨询，帮助他们不断正确地理解绩效管理，不断提高绩效管理的技能，成为自己主管领域的绩效管理专家。3、直线经理：直线经理应该是企业绩效管理的中间力量，是桥梁，上对企业的战略负责，下对员工的发展负责，其重要性非同一般，他们的主要职责是执行和反馈，执行企业的绩效管理方案并将执行过程遇到的问题向人力资源部进行反馈，使绩效管理体系不断得到调整和提高，更好地直线经理服务。4、员工：员工是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。这是绩效管理中人的要素。这里，需要注意的关键点有这么几个：1、如何获得企业老总的认可，这是问题的关键。毕竟，绩效管理企业是整个企业的管理变革，而且不是一般的变革，对有些员工来说，甚至是“灾难性”的，不可避免地要遇到一些阻力，遇到一些困难。这时候，仅凭HR经理一个人的力量是不够的，这就要求企业老总必须更多地站到前面，支持并推动绩效管理工作得以有效的开展，惟有获得企业老总的支持，绩效管理方案才可能和直线经理见面，否则,一切都免谈。所以，HR经理必须在如何和企业老总沟通并获得老总的认可方面着实下一番工夫。前面讲了，直线经理是绩效管理的中间力量，他们才是你的方案最终的推销对象，获得他们的首肯，是HR经理需要花大量时间做的工作。企业老总的支持是很重要，但执行要靠这些直线经理，如果他们在执行当中不尽力，不到位，前面的工作也是白做。所以，HR经理还必须认真做好一个“行销”计划，把绩效管理方案有效地推销给直线经理，让他们“买”的明白，用的舒心。二）产品要素实际上，绩效管理方案就是HR经理倾心打造的一个“产品”，产品的性能是否优秀，是否实用，使用的效果是否好，都将成为直线经理接受方案的检验标准。所以，在人的要素解决了之后，HR经理应着手考虑产品要素。产品要素主要解决为什么、是什么、做什么用、怎么用这几个问题。1、为什么？要使方案具备说服力，HR经理就必须对企业的绩效管理现状进行深入的调查研窕，向管理层提供有说服力的报告，指出当前现状的不足，然后才是有针对性地提出解决方案。2、是什么？毕竟，绩效管理与我们以前所做的绩效考核有很大的不同，无论在理念、方法和工具上都有着很大的区别，如果HR不能很好地描述清楚绩效管理是什么，那么方案也有可能被拒收，甚至可能被彻底否定掉。所以，HR经理必须思路清晰地把绩效管理是什么的问题解释给企业老总和直线经理，不但要清晰，而且要简洁，太复杂的东西，恐怕也会被管理层以时间借口抹杀掉。3、做什么用？解决了绩效管理是什么的问题之后，就要解决绩效管理做什么用的问题。与绩效考核的用途相比，绩效管理的用途更加丰富，更加让人着迷，也正因为如此,绩效更加不被管理层接受，他们认为华而不实，不如绩效考核来得直接，来得实在，所以，这也是HR经理必须费一番脑筋考虑的问题。4、怎么用？怎么用的问题，是流程的问题。对绩效管理来说，流程设计的是否妥当，将很大程度上影响它的实施。通常，一个完善的绩效管理体系，有如下五个流程：a、设定绩效目标绩效目标是绩效管理的基础，没有绩效目标就谈不上绩效管理,更无从考核。落实到具体的操作上，在设定绩效目标阶段，主要的工作就是为员工制定关键绩效指标，形成关键绩效指标管理卡。所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的制定做出说明，引导直线经理走到指标管理的正确轨道上，使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。b、绩效沟通与辅导，建立员工绩效档案在关键绩效指标制定完成以后，直线经理应就关键绩效指标的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时，为使绩效管理更加合理科学，直线经理应为员工建立业绩档案，业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核和绩效反馈中就可以很真切地感受到。C、绩效考核绩效考核被很多管理者奉为“圣经”，很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核，大有不把你“烤糊”势不罢休的架势。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环，我以为这种提法是不妥的，似乎整个绩效管理都为了考核，除了考核就再没有其他的工作可做了。实际上并非如此，绩效考核只能是绩效考核本身的最关键的一环，永远也成不了绩效管理的最关键的一环。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。d、绩效反馈绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行绩效考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。这里，我总结了绩效反馈面谈的五步法。绩效反馈五步法第一步：收集面谈资料面谈资料包括：关键绩效指标管理卡、职位说明书、业绩档案管理卡、员工上一绩效周期的考核资料以及其他的相关资料（如工作计划、工作总结、临时的工作安排等）。第二步：拟订面谈计划在进行面谈之前，直线经理应制定面谈计划，对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排，以便于有效地控制面谈过程，使面谈取得成效。第三步：将面谈计划通知相关员工在面谈计划拟订完毕之后，直线经理应提前通知相关员工，以便于他们能提前做好准备。第四步：实施面谈面谈采取一对一的方式，一次只约见一个员工，进行面对面沟通，双方对员工的业绩表现做综合全面的沟通，表扬正面表现，以扩大其影响，对负面的表现,本着“只描述不判断”的原则，提出建设性的改进意见，以帮助员工在未来的工作做的更好。第五步：形成面谈记录在面谈结束时，应形成书面的面谈记录，双方签字认可。e＞绩效管理体系的诊断和提高没有绝对完美的绩效管理体系，任何的绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方，为使绩效管理体系不断得到改进和提高，我们必须在实施了一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。另外，在解决怎么用的这个环节里，还有一个问题也很关键，就是工具的使用。使用什么的工具，HR经理应予以解决，根据绩效管理的流程，设计相应的管理工具，我以为大概有如下几个工具：《关键绩效指标管理卡》《业绩档案管理卡》《绩效反馈卡》，《绩效改进卡》，《绩效满意度调查表》《绩效申诉表》。淡然，每个企业有每个企业的实际，HR在做这些表格的时候应紧密结合企业的实际，借用夏保罗教授的话说，就是对优秀的管理工具进行“5-10个percent的本土化”。尤其是关键绩效指标管理卡，不仅要结合企业的实际，更要结合员工的工作，从网上当下的考核表万万不可直接使用。3）结果要素绩效管理的每一个流程都会产生一些结果，对这些结果怎么使用，方案应给出明确的解释。二、与企业老总保持积极沟通HR经理在盘点完这些要素之后，应就每一要素的内容与总经理保持沟通，沟通应分多次进行，而且应在方案成型之前进行，否则等你方案全部出来，总经理一看又是个大部头，恐怕要倒胃口。所以，HR经理不要怕跑断腿，不断与总经理沟通细节，逐项达成共识之后，才着手开始写作完整的方案，这样总经理接受起来会比较容易一些。三、着手写方案在和总经理就细节的问题达成共识，就可以着手写方案了。四、向直线经理推销方案在方案定稿以后，HR经理应组织相关的培训研讨，把方案的详细内容逐项讲解给直线经理，把