离职分析报告

第页共页离任分析^p报告离任分析^p报告离任分析^p报告〔一〕针对“如何与自动离任员工进展离任面谈”的课题，本公司综合部课题小组各成员积极参与研究，历时一个月多月终于完成，现总结如下：一、课题开展总体情况1、20xx年12月第2周——设定目的。1〕建立员工离任面谈标准化程序；2〕总结离任面谈方法及技巧2、20xx年12月第2周——现状调查。通过对标杆企业的离任面谈程序及技巧的研究，对本公司的离任面谈现状进展调查。3、20xx年12月第3周——原因分析^p。提交公司现状分析^p内容。4、20xx年12月第4周——建立离任面谈标准化程序。5、20xx年01月第2周——完成标准化程序修正并提交分析^p报告二、离任面谈现状调查结果根据不同层面的管理者进展访谈及问卷调查发现，管理者对直接下属的离任人员几乎都进展离任面谈，人事部门对90%的离任人员也进展了问卷式调查，说明离任面谈虽然在整个HR工作特别是在离任管理中越来越受重视。但是由于实际操作中遇到的一些问题，比方不能和员工进展很好的沟通，难以从离任面谈中提取有效信息等使得“离任面谈”没有发挥其应有的作用。究其原因：从调查数据上显示，面临的所有困难中，占比例最大的是“离任员工所说与所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面谈技巧掌握不够”〔9人占36%〕、“离任员工不愿配合”〔8人占32%〕和“改良意见无法施行”〔7人占28%〕。但是由于实际操作中遇到比拟多的问题，难以从离任面谈中提取有效信息等使得“离任面谈”没有发挥其应有的作用。三、改善措施离任面谈承载着管理者对它的众多期望，但是在现实环境中却面临着种种的困难，需要在离任面谈中加以改善才能更好的面对，更应该对公司的用人环境进展改善：1、补救和预防行动。建立上下级之间的沟通桥梁，形成良好的互动渠道，员工的想法和工作中的意见可以及时接收和疏导处理，形成良性正面的工作气氛。同时改善员工安康和工作环境的平安系数等。2、战略性改良。以员工为导向、给员工受权或开展团队建立活动、改良流程等。以员工为导向、欣赏员工的表现，每一个人都希望受到尊重与赏识，管理者必须学习如何去理解员工的爱好、试着去满足员工个人的期望，对员工的表现给予肯定。“受权”对今日工作环境而言，毫无疑问的是留住优秀人才重要的策略。为了对员工提供不同程度的支持，管理者必须设法让员工有才能独当一面，并且防止对员工事事干预、控制的事情发生。3、建立离任面谈标准化程序。4、对管理层人员进展面谈相关知识的培训。员工离任意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开场。此时，企业假如可以出面对其既往生涯进展全面客观的总结、评价，对其新的职业生涯进展必要合理建议，那么对离任员工来说将是莫大的抚慰，也是企业对员工个人开展负责任的表现。因此，离任面谈是“以人为本”的一种表达，既是对离任员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理抚慰，减少员工的离任给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离任面谈看作是一种包袱或例行公事，而应该高度重视，并纳入员工关系管理体系之内，使员工离任后仍然可以成为企业的人力资。离任分析^p报告〔二〕天士力集团，其前身是天津天使力结合制药公司，成立于1994年5月6日。市场范围覆盖了全国31个省市及东南亚、欧洲、南美、非洲局部国家。公司现有员工2438人，科技人员比例为5.09%专业技术人员占比例为6.8%销售人员所占比例为50.8%，产业人员所占比例为37.4%。〔见附表1公司员工现状〕公司员工中学历逐年上升，具有较高学历的年轻员工在公司中占据主导地位，其中以研究院尤为明显，形成了以一批博士、硕士为核心的公司研发队伍，为公司的可持续性开展奠定了良好的根底。目前，公司员工无论从学历、年龄构造，还是从才能上都渐呈合理。〔见附表2公司高学历员工分布状况〕从公司1999至今的情况看，公司员工的流动率根本处于一种比拟合理的流动状态：每年进入公司的员工较多，同时，有少量员工由于各种原因分开公司，寻求自己的开展。为了把握公司员工流动的趋势，尽量减少公司的优秀员工流失，定期进展员工流动状况分析^p是有必要的。离任员工构造分析^p1、员工离任状况从20xx年01月01日至20xx年06月30日，共有33名文员以上的员工离任，其中男员工为22名，占总数的67%，女员工11名，占总数的33%；离任员工在公司平均工作时间为20个月左右，工作时间在20个月以内离任的员工为20人，占离任总人数的60、6%，其中工作不到12个月的员工为16人，占离任总人数的48、5%；离任员工较多的两个部门分别为：广告公司〔5人〕和人力资部〔4人〕，共占离任总人数的27%；大学毕业分配来的员工为11人，占总数的'33%，社会招聘员工为22人，占总数的67%；离任员工中包括两名硕士和一名博士。2、离任现状分析^p从员工离任现状可以得到以下结论：男性员工的流动率较女性员工要高，男员工的离任率〔67%〕为女员工离任率〔33%〕的两倍；大学应届毕业生在公司具有较好的稳定性，社会招聘员工的离任率〔67%〕高于大学毕业生的离任率〔33%〕，约为毕业生的两倍；高学历的员工忠诚度较高，员工离任人数较少；新员工对公司的忠诚度不如老员工的忠诚度高，老员工较新员工稳定；员工离任主要集中在来公司的一年左右的时间中，占离任总人数的48、5％，主要原因有四：没有做好员工选拔工作，导致局部不符合公司要求的人员进入了本公司，造成局部员工不能胜任工作或不能适应本公司的工作环境或企业文化；公司为员工提供的培训和开展时机比拟少，许多员工必须分开公司攻读学位，从而造成人才流失；公司招聘时，没有如实告诉员工公司的真实情况，造成少量新员工的预期和现实条件不符合，这既有新员工自身定位上的原因，又有公司主观上的原因；公司内部的沟通渠道较少，新员工不能很快适应公司的工作环境。员工离任原因分析^p纵向比拟，公司员工的流动人数有所增加，但是，流动率仅为2、1%左右，比上一年的2、6%有所下降，和社会总体流动率〔约为5%〕相比，公司的员工离任率是比拟低的，员工离任原因呈现多样化的趋向。通过对离任员工的访谈和调查，发现员工离任主要有如下几个原因：原因一：少数员工因违背公司规章制度和劳动纪律被辞退，其中3人因此离任，这对于一个组织维持运转是有必要的，而且这个数字相对是比拟低的，反映了公司员工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的才能维持组织的正常运转；原因二：局部员工因不适应本职工作而被辞退或主动辞职。其中包括工作技能达不到工作岗位的要求的；不认同公司企业文化的；还有不能正确处理人际关系或工作关系而导致离任的；原因三：局部员工因迫切希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位，但公司不能提供此类条件造成了这些员工的离任；原因四：局部员工出于自身职业生涯开展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的开展，从而分开公司；原因五：局部员工因公司提供的条件不能到达个人对工作、收入的预期而分开公司，或者认为公司的内部选拔力度太小，在公司不太有可能晋升时机，去其他公司寻求个人开展空间；原因六：还有少数员工因家庭原因造成了离任。公司采用的人才政策公司领导根据对外部咨询专家对离任员工所做的分析^p，广泛听取了公司员工和专家的建议，从如下几个方面对公司的政策进展适当调整，以到达挽留人才，员工与公司同开展的目的：1、加强员工选拔的力度。把好选拔员工的关口是预防员工离任的根底，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否合适应聘岗位，而且聘请人事测评专家参与员工招聘，对员工的个性特征、开展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进展测评，从才能、气质类型、认同感上选择最合适公司的员工。同时，考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度，加大了校园招聘的力度。2、加强员工的培训工作，选送员工进修。公司领导认识到，作为成长型企业，知识型员工占据了公司员工的主导地位，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远开展出发，加强对员工的培训都是非常重要的。因此，公司进一步加强了培训工作。首先，通过猎头公司高薪聘请某著名外资公司的原培训经理，对公司的培训工作进展了系统的变革；其次，培训内容更加丰富，既包括职业技能的培训，也涉及公司管理、员工根本素质等的培训。培训方式既聘请有专长的公司员工或外部专家进展公司内部培训，也采用和大学、培训公司结合培养的方式，甚至采用委托培养方式培养在职硕士、博士，满足有这种需求的优秀员工的需要。这种方式满足许多优秀员工对职业生涯开展的需要。3、适度关心员工。公司有一局部优秀员工确实是由于家庭原因此导致离任，公司领导努力从生活上关心员工，进展员工的工作满意度调查，理解员工的思想状况，及时发现公司管理中存在的问题；同时，对员工最关心的薪资体系、福利体系和培训选拔体系进展了重大调整