人力资源管理总论PPT课件教材讲义

人力资源管理总论一、大人力资源观（1）1)人力资源战略是根据企业远景制定的，企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。2)大人力资源管理包括组织建设、文化建设与系统建设、通过文化企业整合战略、组织和系统，落实到各相互配套的操作系统。3)人力资源不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。组织建设包括“硬”的组织结构规划和“软”的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并通过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其系统地向组织渗透，并有意识地融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面。一、大人力资源观（2）二、大人力资源管理二位座标图

将来

硬

软

今天

学习型组织创建,HR战略,职务分析,职务评估（薪酬）,HR规划,HR会计,制定明年工作目标,员工发展目标,职业生涯计划,团队建设组织变革与发展,工作设计,人力储备……

招聘、面试,绩效评估,在职辅导,目标管理,团队协作、冲突处理,授权,福利、劳动法规,升降、调迁,人事档案管理……

企业文化建设,HR政策、工作氛围建立,企业精神,用户满意度提升,组织归属感,……员工行动规范,员工激励、绩效伙伴,组织归属感,认可制度,人际关系、冲突处理,参与管理,沟通,员工满意度调查,……

企业战略与人力资源管理企业组织建设，流程再造。人力资源管理操作系统：––人员选拔与HR规划系统––绩效管理系统––员工激励与培训发展系统––薪酬管理与职务分析系统企业营销支持系统企业生产制造支持系统企业物流支持系统••••••环境变化战略调整企业文化变革三、人力资源部的角色

策略

策略伙伴

变革推动者制度

人

行政事务

雇员伙伴

运行四、人力资源管理新的模式（1）

在新的模式中，人力资源必须能为企业的生存创造价值。人力资源进行了重组。它具有战略性的功能。人力资源的变化与企业的主要变化是密切相关的。

1)各级经理都参与了人力资源管理。

2)公司职员的人数越来越少，有些功能被分化出来。技术含量高、发展速度快的部门，常聘请企业外的专家来解决某些特定问题。四、人力资源管理新的模式（2）

3)在公司与其他公司、供应商、经销商发生贸易关系也会运用到人力资源管理。“人的问题”转变为“与经营问题有关的人”。

4)人力资源管理能创造价值的领域有：

有效地管理使用人才；通过绩效评估和回报提高公司的竞争能力；提高个人及组织绩效以精益求精；不断改革创新，创造灵活性来提高企业的竞争力；在工作程序设计、策划、发展及组织内部变化中采取新方法；通过高素质的员工培训及员工的交流等方法运用技术并实现技术一体化。

每个经理均是人力资源经理选才：人力资源规划、职务分析；人员面试选拔、岗前培训、试用期考核。用才：人员配置、目标管理、绩效管理、人工成本分析、任职资格及潜能评估、职务授权与任务授权。育才：部属培训发展计划、岗位轮换、知识管理、在职辅导、人才版本升级。留才：员工激励、责、权、利结合；科学公正奖酬、员工职业规划。汇才：企业文化、建设；学习型组织、员工满意度；身体力行。五、人力资源管理成功的五个特征（1）1)制定一套核心的价值理念和领导能力：必须建立一套核心价值理念和领导能力；吸引并留住代表公司核心理念的员工；推进公司人力资源战略。2)重新定义公司经营哲学：员工是一种资源，是一种价值；建立公司与员工之间的伙伴关系。3)投资于生产力杠杆：人力资源的7个生产力杠杆：招聘、报酬、绩效管理、培训、组织发展、人力资本、多样化。五、人力资源管理成功的五个特征（2）4)根据业务发展，重新调整人力资源组织，使其与经营目标一致：确保高层人员参与人力资源管理工作；对人力资源功能进行重组，以保证更好地实施价值取向；在人力资源功能中对技能重新定义；在传统的人力资源外，扩充人力资源的功能。5)制定三种领导模式：公司的领导模式——对所有员工进行高潜力考虑，严密的标准化的人员选拔程序；高潜力领导层模式——对部分高潜力员工的确定及培养发展；高层领导层模式——集中于高层领导，高度集中化、标准化培训。六、人力资源管理六大要素（1）

获取

开发

整合

职务

分析

控制

保持调整

激励六、人力资源管理与要素（2）1)

获取职务分析根据组织的目标、战略、价值观、确定职能分工、劳动分工形成、制定岗位职务说明书规划制定近、中、远期人力资源规划招聘据此开展招聘、考核、选拔、委派工作六、人力资源管理与要素（3）2)整合：使员工在组织、思想、心理上与企业认同并融为一体。3)保持与激励：员工激励、薪酬管理、福利、劳动法规4)控制与调整：合理完整的绩效考评制度、升降、调迁、奖惩制度、离退政策。5)开发：人力资源规划、教育培训计划、组织发展工作。6)职务分析与职务评估、薪酬设计。七、人力资源管理流程（麦肯西项目1）

人员招聘：

人员配置：●入门工作级别？●人员调动频率如何？●需要什么样的人材群？●怎样通过人员配置培养不同的技能。●人才的来源？●怎样的人员部署资源？●谁来做分配决策？

组织机构和工作岗位设计：

个人发展：●什么样的组织结构？●怎样评估能力和技能的强弱？●采用什么样的模式？●什么样的培训合适？●什么样的工作划分？●有什么其它辅助发展措施？

●怎样按照个人需求来安排工作？

业绩与奖励：●如何建立业绩评估指标？●薪酬多少？如何将薪金和业绩与价值创造联系？●薪水中多少比例是风险性的？●怎样结合业绩和能力进行评估？●用什么方法解除业绩不佳的员工？

七、某金融集团人力资源战略案例

（麦肯西项目2）

人员招聘：●建立招聘计划流程、招聘流程和多元化的招聘渠道以及同化新员工的方法。人员配置：●建立第三梯队制度；●干部轮换计划；●对业绩和能力的硬性考核方法和流程；●以A类干部考核委员会客观、全面考核和提升干部的方法。组织及岗位设计：●建立人力资源和培训部的组织架构和岗位设计；●建立共同资源部间组织架构和流程。人员发展：●设立重点人才培养制度；●一个行政、二个营销和七个专业系列的生涯规划；●指导员制度和定期反馈、沟通流程；●专业和管理系列培训大纲。绩效评估与报酬：●建立工作绩效果,领导素质和个人品德全面考核方案；●总、分公司A、B类干部和普通员考核流程；●总公司40多个部门和二级机构考核指标；●新的薪金的奖金制。

成功企业人力资源管理系统功能图

系统总功能:充分开发运用人力资源,保持智力资本竞争的优势人力信息采集与处理系统工作岗位分析与评价系统人事招聘与任用调配系统技能鉴定与培训开发系统员工评价与绩效考核系统组织与劳动定员定额系统员工薪酬保险与福利系统人工成本控制分析系统员工关系维系与激励系统组织和工作设计达到科学合理，适时提供职务说明书。

人力资源规划，选拔优秀人才及时满足企业需求。

全面提升员工的专业技能，促进企业整体素质的提高。

全面监测员工素质状态，为招聘培训薪酬谢晋升等服务。

贯彻科学合理定额定员，全面地提高全员的劳动效率。强调效率优先实现按劳付酬，建立员工的安全防护网。

掌握人工成本动态，提出企业减低人工成本政策建设。

营造文化氛围鼓舞士气，保持员工的积极主动创造性。

准确及时地为企业提供人力资源管理相关的数据资料。

企业人力资源操作平台选才：人力资源规划与人员选拔系统。用才：高执行力绩效管理系统。育才：员工激励与培训开发系统。留才：职务分析与薪酬管理系统汇才：企业文化、组织建设流程再造、学习型团队。

GE公司对人力资源管理人员的需求个人的才能企业的才能组织性才能员工能力评估国际化的人力资源管理HRM的变革满足企业人力资源需求薪酬系统设计企业人力资源效率评估个人职业生涯规划个人的影响力和感召力专业的技能、技巧善于与上下级沟通积极有效务实领导发展战略与策略联盟企业组织与工作设计科技开发与企业推动企业生产系统的设计企业内的政治与权力企业与财务整体评估多元化的价值观员工心理辅导与咨询企业文化的构建提升全员效率的策略员工的雇用合同员工关系与家庭问题HRM部门的需求功能性才能第二部分人力资源管理战略一、人力资源管理战略概述（1）●HRM战略是一个持续滚动的分析过程，它主要解决企业战略如何适应外部环境变化，并提供合格的人才的问题。

HRM战略必须回答以下几个问题：

1)我们企业的使命是什么？──我们需要何类人员。

2)我们的目标是什么？──我们需何种组织。

3)企业所处的内部环境状况：──企业优势与劣势，对人力资源所需能力相关程度；──环境有何机会可帮助、发展激励员工；──哪些因素会影响关键岗位员工的流失与短缺。4)企业战略规划的制定──决定人员选择和人力资源战略。战略决择包括：

人才选择须回答以下问题：──内部选拔→外部招聘；──个人→集体；──短期绩效→长期成就。

组织变革与组织发展问题5)完成企业战略的关键因素──企业中长期员工发展规划。6)企业文化──企业的领导目标、员工的态度、行为规范与价值取向。一、人力资源管理战略概述（2）二、人力资源管理战略（麦肯西项目）

员工层次、关键职位技能、类型数量

行业环境、业务战略和领导

风格对人力资源的影响。

业务战略决定人员选择和人

力资源战略。将企业价值创造落实到个人。运用绩效评估衡量个人业绩。人才选择

战略选择自行培养个人短期结果招聘集体长期成就对员工的价值定位四、执行力人力资源战略将企业的注意力集中于：执行力企业文化的建设；

优化组织结构与流程；

高执行力员工素质模型的开发；

中高层管理后备梯队建设；

以绩效、潜力为基点的绩效管理系统；

学习型组织的创建；

企业系统组织更新能力的开发。五、企业人力资源战略展开（1）1)企业需要何种人力资源，方能实现战略性的目标。2)企业需拥有何种资源和机会，吸引留住发展、奖励员工，为公司战略目标努力。3)如何提升员工的整体素质，发现高潜力员工，进而提升公司的可持续竞争力。4)企业从何处，从何种渠道、何种方式、何种HR政策，招聘选择到自己所需的人。五、企业人力资源战略（2）

例1：家长式人力资源战略

运用于寻求稳定的企业:──集中控制人事的管理；──强调秩序和一致性；──硬性的内部任免制度：──重视操作与监督；──人力资源管理的基础是奖惩与协议；──注重规范的组织结构与方法。

例2：发展式人力资源战略当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，企业采用发展式人力资源战略：──注重发展个人和团队；──尽量从内部招募；──大规模的发展和培训计划；──运用“内在激励”多于“外在激励”；──优先考虑企业的总体发展；──强调企业的整体文化；──重视绩效管理。例3：任务式人力资源战略企业面对局部变革，采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度：──非常注重业绩和绩效管理；──强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查；──注重物质奖励；──同时进行企业内部和外部的招聘；──开展正规的技能培训；──有正规程序处理劳动关系和问题；──重视战略事业单位的组织文化。例4：转型式人力资源战略

当企业陷入危机，全面变革急不可待，与这种变革相配合的是转型式人力资源战略：──企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；──进行裁员，调整员工队伍的结构，缩减开支；──从外部招聘骨干人员；──对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；──打破传统习惯，摈弃旧的组织文化；──建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。

美国电报电话公司（AT&T）

人力资源战略案例AT&T公司是一家全球性公司。90年代初，公司制定了发展公司核心竞争力，扩大市场份额，成为世界信息产业的“领头”公司的战略。当时，公司共有19个子公司，每个子公司负责各自特定的市场与新产品销售。公司各职能部门为各子公司提供统一的服务。公司管理的中心工作是研究与开发人力资源管理及财务管理。面对多变的外部环境和竞争激烈的市场，公司决定将海外的最终产品生产企业均搬至

×国，并改革组织机构为直线制，减少管理层次，削减员工，降低成本，主动占领国际市场。为加强公司核心竞争能力，制定了围绕着以公司领导层改革的人力资源战略，并将该战略层层分解。该战略的内容是：──加快公司领导层的决策，努力改变公司现状；──构造新的战略合作联盟，努力降低成本；──提倡员工差异化，鼓励员工之间开展竞争；──全面提升员工整体素质，及管理层领导素质──深化国际人力资源管理，开发海外人力资源评估系统；──对员工实行灵活多变的报酬与福利政策；──改善人力资源部门的服务职能，改进人力资源开发与管理成本/效益比。第三部分绩效管理系统绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划绩效管理系统目标1)确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是吸收该部属参与共同决定的。2)上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系：

公司的绩效管理者与部属共同负责完成；

鼓励每一位部属承担起本人绩效管理的责任，包括对本人在培训和发展的责任。3)在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。4)每年须进行一次正式的绩效评估工作，并与直属管理者进行一次正式的绩效评估面谈。目标管理

目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程1)

企业最基本的目标——创造价值。2)

企业创造价值目标的木桶原理。3)

平衡计分卡四大绩效领域是企业创造价值目标的具体展现：

财务绩效领域；客户价值领域；内部运营领域；学习、发展、创新领域。•

自我谈话自我形象目标业绩

文化氛围•

确立目标的要点：

––管理者对部属下达目标不能授权；

––双向沟通、部属参预，是目标下达的原则；

––部属必须：1）对目标清楚；2）对目标作出承诺；

––管理者对部属目标能否完成要负全责；

––下达目标过程中，应鼓励部属商讨完成目标的计划方案；

––双方过成共识，形成的目标任务书是“契约”合同。企业在目标管理中遇到的问题1)

目标难以确定2)

标准难以量化3)

目标难以长期化4)

目标难以灵活变动5)

主管的影响度6)

目标制定参与性较差7)

不同层次对目标的理解差异8)

目标监控失去平衡目标制订的步骤1)公司总体目标2)本单位的目标3)阶段目标4)人员目标5)目标修正关键绩效目标KPI设计流程1)制定公司战略、年度绩效计划、决定重点战略目标。2)对重点战略目标分解，确定关键绩效因素。3)根据关键因素，参考同行及公司现有绩效指标收紧有关数据指标。4)核实KPI指标的计算方法和数据来源。5)结合职位、职责，为具体职位KPI。6)上下沟通，检查关键绩效指标与实际一致性。7)运用SMART准则，将KPI制定出可行的计划方案。关键绩效目标(KPI)设计原则1)KPI基于公司整体业务战略而定。2)KPI应于所在单位当年经营目标相关。3)KPI应是与员工职位职责直接相关的工作成果。4)KPI应体现任职位的工作重点。5)KPI指标应确保可以衡量。6)从出发，突出团队目标与个体目标的一致。7)职责、职权、责任三位一体。8)改进理念，突出绩效的进步。9)团队理念，强调团队协作、团队绩效与个人绩效不可分割。目标的内容目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展目标的执行●运用目标SMART准则，将目标展开为具体的行动计划。目标的SMART要素1)Specific（明确的）2)Measurable（可测量的）3)Action-oriented（行动导向的）4)Realistic（务实的）5)Time-related（有时间表的）SMART特征1)明确目标2)科学程序3)沟通参预4)收集信息5)发现问题6)分析问题7)不断完善8)综合提练9)系统思维10)分清主次11)目标分解——计划明确责任自我激励统一思想增强信心团结协作减少扯皮分工协作形成目标计划书明确目标的三大方面1)在什么时间?2)在什么约束条件下?3)达到什么结果?目标标准的特征1)基于工作而非人2)为人所知3)具体且可测量4)付诸文字1)可以达到2)经过同意确定3)有时间限制4)标准可变实施目标管理的六个步骤1)实施目标管理是一个从总体到具体的过程。通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。2)期间共有六个步骤：

(1)工作职责→(2)关键结果→(3)具体标准→(4)工作目标→(5)行动计划→(6)目标控制。目标的控制1)必须在行动计划的关键点上予以控制。定期检查（每季度一次）与平时的工作检查反馈应结合在一起。2)控制必须将“目标”与“结果”联系在一起。3)控制检查应由主管与部属共同参预来完成。4)控制检查的目的是为了及时发现问题，解决总是。为此检查目标应从三方面入手：

责任者原因；上级原因；环境原因。5)目标控制检查面谈后应做好书面记录。目标任务书

目标名称：在…时间﹙在…条件下﹚，达到…结果4321考核结果检查人涉及部门负责人时间表原因措施问题分析步骤标准完成步骤目标标准：当部属在执行计划的过程中，建立应开展以下七项工作：1)有效促进部属行为进行。2)定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。3)不断给予部属业绩反馈和征求反馈。4)支持、培训部属，做一个好的教练。5)确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。6)以身作则作出表率。7)做好年终总评提出新一年发展目标。HRM绩效评估系统

考评考评考评考评考评目的项目技术方法程序评估过去绩效目标因素评分法•上下参与•本人准备作总结发展将来技能描述评语法•

评估行为•上级准备考绩表公平奖酬态度项目分解评分法•不间断考评•本人总结汇报开发潜力潜力360度评分法•多种形式考评•上级对照目标考排队法及时反馈•评打分报告法及时指导•共同讨论行动方案

••••••

•制定工作发展目标

•制定个人发展目标

•两级领导评语签字

•给出考评结果（总结）

•本人签字绩效评估的意义（1）

保证招聘到合适的员工；将合适的员工放到合适的岗位；正确制定人员资源规划；正确制定员工发展计划；及时发现企业及员工中的问题；实施奖酬的依据，合理进行人员调整；评估满足员工需要。绩效评估的意义（2）科学公正对部属业绩作出；薪酬奖励的依据；任职资格考核；制定部属培训发展规划；合理人员调整；及时发现问题，采取措施；双方参预建立绩效伙伴关系。年未绩效评估目的一是总结过去；二是发展将来；重点评估有否进步。年终绩效评估的二大系统一、奖酬系统二、发展系统部属绩效的冰山全貌

昨天、今天、明天绩效能力态度条件

提升部属绩效的方法

部属绩效

主管指导

部属责任心员工对绩效评估的需求1)加深了解自己的职责和目标；2)成就和能力获得上司的赏识；3)获得说明困难或解释误会的机会；4)了解与自己有关的各项政策的推行要求；5)了解自己在公司的发展前程；6)在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

……绩效评估中四种员工类型

（态度）

高

安分型贡献型

12

低高（能力）

堕落型冲锋型

34

低

工作表现取决于人的态度工作贡献取决于人的技能绩效评估中四种员工类型

态度培训奖励

21

能力惩罚辅导

34绩效伙伴

绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。

设定期望目标

提供可行的观察行为辅导和反馈和结果绩效评估的方法目标因素评分法等级评估法序列比较法相对比较法小组评估法重要事件法报告法定性评语法强制比例法情景模拟法360度评估法综合评估法怎样做好年终评估工作（1）1)考核准备工作上级填写考绩表上次考评不足本年优缺点明年发展及专项培训提前5-7天通知部属安排场所准备相关资料目标任务书年终考绩表职务说明书绩效跟踪记录本人做好年度工作总结并做好续职报告人事部考绩前培训管理者解释考绩表评分标准互评自评方法明确考评程序布置考评的具体安排怎样做好年终评估工作（2）2)考核表设计任务完成情况：

–—动态考核项目；

–—当年目标任务完成情况；

–—静态考核项目；

–—例行职责；

–—能力；

–—态度；明年发展目标：

–—工作发展目标；

–—个人发展目标；描述性评语上级签字；年终评估总分；本人签字。怎样做好年终评估工作（3）3）如何做好考绩面谈：开场白；本人汇报；上级考评；对照考核要素：

——

评分说明打分理由，肯定优缺点，提出不足；明年发展计划的确定；总结：宣布考绩总分、工资晋级结果；本人签字；约定下次面谈时间。怎样做好年终评估工作（4）4)考绩结果工作：二级审核；

人事部汇总统计复核；

主管向上级汇报；

争议对象复审；

审定考核等级，考核文件归档。反馈面谈----绩效评估的重要环节（1）

程序一：“面谈准备”阶段。这一阶段主要工作有：搜集所有的材料和表格，详细阅读有关资料，起草一份面谈要点提纲，选择一处不受干扰的谈话地点，确定一个共同适宜的谈话时间并且提前通知面谈对象，明白告之面谈的目的。程序二：“面谈实施阶段”。这一阶段的要求是，按照考评要素——说明具体分值和打分的理由，肯定优点和成绩，指出不足之处，谈话的重点放在具体的工作表现和结果上，而不是其性格上，首先对无异议之处进行交谈，然后对有异议之处加以讨论应留有时间让对方表述申辩，并熟悉地运用聆听和引导技巧，而达到面谈预期的效果。最后商定下讨论发展行为计划的具体时间。反馈面谈----绩效评估的重要环节（2）

程序三：“面谈汇总阶段”：这一阶段的主要工作有：认真阅读每一份《员工考绩评估表》的“受评人意见”对持有强烈不同意见的员工进行客观分析，制定具体协调对策，并填写《员工绩效评估面谈反馈情况汇总表》连同《员工考绩评估表》包括人事行政部归档。成功的面谈应做到（1）：1)建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追过去，而是为了改进未来。2)明白告之本次面谈的目的。3)对照目标/标准逐一讨论，进行绩效评估，并说明考评分数的依据，一切以数据说话。4)肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处。5)面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通的过程。6)勿将考评与工资混为一谈。7)避免算旧帐。8)不要与他人作比较。成功的面谈应做到（2）：9)给部属发言及说明的机会，不要制止部属发言。10)尽量不要罗嗦，不要说教。11)具体指出与你要求较接近的事例。12)说话期间不受干扰。13)谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如部属“性格”等。14)客观提供部属建设性的改进方法。15)让部属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作（改进）目标。16)谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心的离开谈话地点。第四部分人力资源计划与选拔系统人力资源（HR）规划1)HR规划含义：帮助企业在需要的时刻找到合适的数量，合格的人才去做合适的工作。2)HR规划意义：

帮助企业预测企业内外环境变化；最有效地利用现有的人力资源；优化人力资源的开发与发展；通过HR规划，为公司战略提供合格的人才；人力资本控制；人事决策的功能。人力资源规划的基本程序

企业战略规划与决策产品市场需求技术与组织结构现有企业人力资源盘查人力资源需求预测预测生产经营变化工作时间变化人力资源供给预测确定净需求量劳动力的稳定性晋升计划补充计划制定调整计划培训开发计划调整政策工资财务计划反馈调整制定执行计划方案人力资源规划制定的程序三个基本环节：人力资源的需求和供给预测；制定调整供求差额的调整政策；制定执行计划。人力资源规划的内容1)晋升规划；2)补充规划；3)培训开发规划；4)调配规划；5)工资规划。人员选拔程序制定人力资源规划申请表筛选试用期考察↓↓↓人员招聘渠道面试正式录用↓↓明确空缺职位其他人才评估测试↓↓职务分析决定录用人选↓↓招聘广告背景调查体检人员招聘渠道1)

外部渠道：2)内部渠道：

人才市场招聘；内部招聘；互联网招聘；岗位轮换；刊登招聘广告；人员晋升；校园招聘；职业生涯；借助猎头公司；人才库；内部员工推荐。人员选拔漏斗40份简历→简历筛选电话访谈

10→素质测评／相关测验

4→人事部面试

2→用人部门面试背景调查

1→决定录用人员招聘中人力资源部与业务部门的分工合作；建立人员招聘选拔的政策与程序；招聘面试是一种带有预测性的人员评估；职务说明书是招聘面试的依据；传统面试与行为描述面试结合；关键职务的招聘面试须与其他人员选拔方法结合使用。员工招聘与选拔（1）1)如何制定求职申请表申请表所提供的信息，正是初次筛选的依据。求职申请表应提供的信息：个人基本信息（姓名、性别、婚姻状况、家庭住址）；工作经历（现职单位及地址、现职务、曾任职务、任职年限、离职原因）；教育与培训（文化程度、学位、接受培训情况）；个人健康情况（体检证明）；申请工作岗位要求，申请原因；其他。员工招聘与选拔（2）2)面试传统面试（一对一）；行为描述面试；小组面试；项目成员参预面试。员工招聘与选拔（3）3)面试者须知：使用结构式指引；了解职缺的任职条件；训练自己及同事；让受试者多讲话；延搁迟延决策；重点了解－－非结构式面试；了解过去是否做过此工作；了解过去是否做得好否？牢记有关法令；注意面试环境的布置（握手、微笑、简单寒暄、座位、光线、气温、噪音）；开放式的提问；

及时记录综合。员工招聘与选拔（4）4)情景模拟选拔技巧指根据对象可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目。将被试者安排在模拟的工作情景中处理各种问题。

公文处理：公文一般有文件、备忘录、电话记录上级批示、报告等组成。对象根据自己的经验、知识能力、性格、风格去处理5~10

份文件。

谈话：

––电话谈话；

––接待来访者；

––拜访有关人士。

员工招聘与选拔（5）无领导小组讨论：这是一种通过讨论一个真实的管理问题了解对象心理素质和潜在能力的测试方法。从中可观察权利欲、主动性、表达力、自信、说服力、分析力、抗压力等。最后可要求对象写一份讨论记录，以分析其书写表达力、归纳力、综合分析决策能力等。角色扮演：要求对象扮演一个特定管理角色来处理日常管理问题，侧重了解一个人的心理素质和潜在能力。即席发言：给对象一个题目，让其稍作准备即席发言，以了解对象的反应理解能力、语言表达、言谈举止、风度气质、思维发散等心理气质。

员工招聘与选拔（6）5)

心理测试：是通过一系列科学方法来测量被试者智力和个性差异的一种方法心理测试的内容。

智力测试：

––智力是指人类学习和适应环境的能力；

––包括观察力、记忆力、想象力、思维能力等；

智商IQ=智力年龄（心理年龄）/实际年龄X100%

个性测验：

––个性指一个人比较稳定的心理活动特点的总和；

––个性包括：个性特征（气质、性格、兴趣、能力）个性倾向性（理想特度、信念、价值观等）；

––通过个性测验了解一个人个性的某一方面（例：动机人际关系等）。再结合他的其它指标，考虑此人适合担任哪些工作？员工招聘与选拔（7）特殊能力测试：指某人具有他人所不具备的能力。心理测试形式：

––笔试

––投射法

––让对象通过一定的媒介，建立起自己的想象世界，从而显示出其个性特征，这有媒介可以是图片、故事、句子、线条等。心理实验：

––实验室实验法

––情景实验法仪器测量法：测谎仪、脑电波仪、动作稳定仪等。第五部分人力资源激励与

培训发展系统企业激励层次1)是所有者对高层经营者的激励。重点在于保证高层经营者行为长期化与所有者长期利益保持一致，股权、股票、期权激励作用加大。2)经营者对员工的激励：激发其工作动机，勉励其工作干劲，调动其工作主动性、积极性与创造性。短期激励功能：吸引、保留、激发；长期激励功能：认同、归属、承诺。员工激励的难点1)员工不是纯理性的，他们受心理性、感情性因素影响很大，而心理活动是不能直接测量。2)员工的行动是多因性，同样的动机可表现出不同的行为，而且一行为可源于不同的动机。3)员工的行为要受动机以外的其他个人性因素（如个性、价值观等）及客观外界情景性因素影响。

人的行为基本心理活动过程内刺激需要动机行为目标目标业绩外需要理论（1）1)马斯洛需求层次理论：生理需要→安全需要→社交需要→尊重需要→自我实现需要。2)赫茨伯格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一是激励，一是保健：

(1)激励因素：成就感，认可，工作本身，责任感，晋升，发展

(2)保健因素：公司政策，监督，工作条件，报酬，人际关系，工作安全3)强化理论：该理论体现的是一种工作绩效和奖励之间的关系：(1)正强化、(2)负强化、(3)处罚、(4)自然消失。4)期望理论：个人的期望可以激发出个人向上的力量激发力量=效价×期望值，左右员工潜力的发挥。需要理论（2）二种人性假设X人性假设––经济人Y人性假设––社会人管理者态度影响的二种结果1)积极的结果：赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、承诺、以身作则、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励……2)消极的结果：缺少指导、不放手、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平……激励的金字塔模型

价值型责任心激励畏惧型激励●HRM激励机制模型（某外企个案）公司使命目标目标分解岗位职务等级体系职务分析岗位职责薪酬管理人员定岗优化组合激励评估考核交流培训发展人力资源挖掘与发展员工满意度深层激励的职业规划与发展管理（1）1)信息沟通：双向沟通二个目标结合。2)要求满足：员工高层次要求的满足。3)工作丰富化：

––员工选择自己要做的事；

––双方讨论重机新设计工作和工作；

––转换以及调整工作责任，使工作；

––生活质量提升。4)部属事业发展：与部属讨论其职业发展领域所需的技能。为下属提供继续教育，参与特殊项目来发展个人能力。

5)绩效评价––将员工绩效与组织贡献结合，增强组织归属感，听取部属自我评价。6)发展事业途径––事业发展途径多样化。7)职业发展激励思想，基于组织和员工共同成长和发展观念，有利于下属的事业和生活向个性化发展，有利于提高员工工作和生活质量。深层激励的职业规划与发展管理（2）工作生活质量（1）1)七十年代：

尊重人；参与管理；有意义的工作；

培训发展；感受工作的意义；二个目标一致；

工作轮换；工作丰富化；灵活的工作时间。2)员工职业生涯发展：

理解个人事业的二个方面：

––主观：价值观、态度、个性；

––客观：职业选择职位、特殊技能等。职业发展指个人为达到事业目标而作出相应决策和实践的过程。3)职业规划：指个人对职业、组织和发展途径的选择，不断寻求工作与生活质量满意的平衡过程。4)管理者帮助下属规划和发展他们的事业是最具长期效应的激励措施。企业为员工提供一定的岗位和职业来实现组织目标，员工需要通过自我评价和认同事业。使员工的需要和利益相属于组织的目标和利益，正是管理者帮助员工规划和发展他们事业所必须的。工作生活质量（2）人力资源培训开发的基本理念1)企业竞争靠人才，人才靠培训与发展；2)做一流企业，育一流人才；3)可持续发展的企业是不断学习的企业；4)培训是一种投资，产生的效益>投入成本；5)受教育培训既是每一个员工的义务，也是每一个员工的权利。人力资源开发的范畴1)二个重要目标。2)所有人力资源开发的活动包含学习和变化。3)人力资源开发帮助员工选聘合适的岗位，晋升，调整，综合技能提高，素质提高和其事业发展。4)人力资源开发的原动力只能从员工内部打开。1)

人力资源培训对于企业的成功十分重要：支持经营策略；为激烈的竞争做准备；培养将来的领导者；建立注重客户的公司文化。2)学习：我们在组织中的大部分行为均是通过学习得到的学习意味着改变我们的行为，使我们做以前不能做的事我们在组织环境中学习，包括：

––运动技巧；

––技术知识；

––人际关系技巧；

––态度（企业文化的认同）。态度对人的行为和整个组织运转影响重大。培训和发展企业发展新趋势1)人力投资的确立；2)人才版本升级与员工培训费用增加；3)培训方式与工具现代化、多样化；4)员工教育法律化、制度化、5)培训的职业化。企业系统培训模式确定培训需求评估培训效果制定培训计划执行培训计划培训需求分析步骤1)观察2)调研3)分析4)报告员工何时需要训练1)员工个别绩有问题时；2)员工有异动时；3)引进新设备产品或制程时；4)拓展员工个人才能时；5)提升组织整体绩效时；6)雇佣新进员工时；7)企业战略调整时。训练计划之拟定1)确定组织目标：希望借由训练达成什么组织营运目标？2)工作和任务分析：需要的是什么？3)设定训练目标：希望借训练达成什么效果？4)训练的方法及材料：如何寻找、收集及准备需要的教材？5)训练计划的拟定：什么是最佳的顺序与组合？6)训练计划的评监：训练后之效果与训练前所定的目标是否一致？培训目标与计划的内含1)基本与技能：公司文化、公司历史、公司政策、公司期望、员工行为准则·····

2)工作和任务分析：需要的是什么？3)设定训练目标：希望借训练达成什么效果？4)训练的方法及材料：如何寻找、收集及准备需要的教材？5)训练计划的拟定：什么是最佳的顺序与组合？6)训练计划的评监：训练后之效果与训练前所定的目标是否一致？培训与发展模式1)通用业务发展课程；2)新员工发展课程；3)新提拔经理发展课程；4)有经验员工发展课程；5)有经验经理发展课程；6)公司业务需求课程。培训效果评估方法1)培训评估表2)课程测验3)行动计划––行为改变4)绩效提升5)投资回报率企业培训系统架框图公司战略目标↓确定培训需求↓分析现状↓

•

建立评价方法与标准→制定培训目标→建立机构

•

选择培训方式•

确定培训课程

•

确定设备需求准备培训材料•

选择培训辅助手段

•

确定受训对象•

选择培训讲师

•

分析、修正计划实施培训计划•评估培训效果或评价标准↓结业美训练发展协会（ASTD）（1）1)职场学习（学习型组织）：学习与职场行为合一，学习伙伴，习惯学习主题工作化、生活化、活性化，学习绩效拉近2)变革管理：当今最大挑战如何发动变革，变革无所不在；个人同时担负不同角色，管理者自动调正，迎接改革。3)绩效改进（成为绩效改进工作者）：绩效改进角色、任务发生变化、分析绩效、改进绩效、衡量绩效。4)技术应用：学习媒体多元化，360度全方位学习；远距离教学技术，人机互动式教学硬软件；以新技术和方法，360度全方位学习过程。5)生涯策略：个人规划自我，对生涯拥有最大的自主空间与机会，个人思考与工作间互动，了解未来，生涯规划美训练发展协会（ASTD）（2）第六部分职务分析与薪酬管理系统一、职务分析概述（1）1)什么是职务分析：职务分析是人力资源开发与管理的最基本作业，人力资源管理六大要素：获取、整合、奖酬、调控、开发、职务分析。职务分析是最基本的要素。职务描述是一种对职务的设置目的、主要职责、工作内容、权限范围、机构关系以及工作环境、工具、设备等做简要的文字说明的文件。描述过程主要概述完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。2)职务分析的意义：开展有效的目标管理；员工招聘、面试；制定员工培训发展计划；开展职务评估，并制定科学公平的企业薪酬体系；确定人员编制，制定人力资源规划；确定组织机构；进行绩效评估；协调组织中的各种关系。

一、职务分析概述（2）职务分析的投入产出图人职责设备工具环境条件关联关系工作转换入出用户一、职务分析概述（3）3)职位分析的基本术语：任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件；职位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员；职务：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质、类别完全相同，完成工作所需条件也一样。一、职务分析概述（4）4)何时做职务分析:建立一个新组织战略；战略调整业务发展，致使工作内容变化；

技术革新，劳动生产率上升，须重新定岗定员；建立制度需要（例评估、培训、晋升）。二、职务分析的内容（1）1)

职务分析投入产出分析图

（1）

（2）（3）

关联关系

工作输入知识人技能态度设备、工具环境、条件工作转换特征程序、技术、办法？人机职能分配？活动、行为、联系？用户入出职责价值链中的职务分析图

职责价值•关联关系•工作转换投入入出用户二、职务分析的内容（2）2)职务调查的内容：职务调查就是收集和分析下列信息的过程：工作责任；机构组织的因素；激发积极性的因素；有助于提升的因素；环境因素。

••••••工作目的；工作内容；工作职责；工作标准；工作所需能力；工作所需能力；二、职务分析的内容（3）3)职务分析的程序：明确目标、选择组织；方案设计阶段；组织结构分析与职务分类；选择标杆职务；信息收集分析；职务描述——职务说明书；运用阶段；修正阶段。二、职务分析的内容（4）4)

六种工作分析方法：工作表现法；实地观察法；面谈法；关键事件法；问卷调查法；工作日志。三、职务描述的内容（1）1)职务设置目的和工作性质。2)主要职责（干什么）。3)工作中的挑战与障碍因素。4)该职务的关联关系。5)规模、权限。6)范围。7)任职资格。三、职务描述的内容（2）8)职务说明书撰写要点：选择一个科学实用的职位说明书格式；职位任职者与上级主管共同参与；及时地维护和跟进；有实施职位说明书的保障制度。三、职务描述的内容（3）9)职务设置目的叙述：目的（职位目标、限制、存在的理由）：职位目的──“3W”：

WHY岗位设立目的；

WITHIN岗位职权范围；

WHAT岗位主要内容；从整个组织考虑，从具体的工作考虑。练习：1)这项工作要完成整个机构总目标中的哪一部分？

2)这项工作对整个机构产出是什么？

3)如果这项工作不存在，哪些事将不能进行？

4)为什么一定需要设置这项工作？三、职务描述的内容（4）10)“职位目的”撰写案