现代管理学第八章激励

现代管理学第八章激励1第一页，共四十八页，编辑于2023年，星期日一、行为、动机与激励㈠关于人性的假设1、人是理性的还是感情型的2、行为主义的还是人本主义的3、追求个人利益还是追求自我实现4、X理论还是Y理论2第二页，共四十八页，编辑于2023年，星期日人性假设理论麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是基本上消极的X理论;另一种是基本上积极的Y理论。3第三页，共四十八页，编辑于2023年，星期日4第四页，共四十八页，编辑于2023年，星期日㈡动机理论所谓动机是个体试图通过某种行为满足其需要的直接动力。

1、动机的来源人的需要是动机的基础。动机是驱使人产生某种行为的内在力量，它是由人的内在需要所引起的。需要是指人们对某种目标的渴求，它能使某种结果变得有吸引力的一种心理状态。

2、动机的形成形成动机的条件一是内在的需要，二是外部的诱导、刺激。其中内在的需要是促使人产生某种动机的根本原因。5第五页，共四十八页，编辑于2023年，星期日3、动机的特点⑴动机是一种内在力量，具有内隐性。无法直接了解别人的动机，而只能通过观察其行为来判断一个人的动机。⑵动机是高度个性化的。同样的行为，不同的人可能具有不同的动机。因为不同的需求可以通过同样的行为来得到满足。⑶动机是受目标控制的。人之所以愿意做某事，是因为做这件事本身能满足其个人的某种需求，或完成这件事能给他带来某种需求的满足。6第六页，共四十八页，编辑于2023年，星期日4、动机的功能唤起、维持、强化⑴动机能唤起人的行动。人的行为总是由一定的动机引起的，动机可驱使一个人产生某种行为。⑵动机能维持人的行为趋向一定的目标。动机不仅能唤起行动，而且能使人的行为具有稳固的和完整的内容，沿着一定的方向前进。⑶动机能巩固或修正行为。动机会因为良好的行为结果，使行为重复出现，从而使行为得到加强；动机也会因为不好的行为结果，而使这种行为减少以至于不再出现。

7第七页，共四十八页，编辑于2023年，星期日㈢激励

激励是指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。根据动机理论，一个人的行为取决于其动机的强弱，而动机的形成又取决于人的内在需要和外界刺激，因此，管理者可以通过外在的刺激，在一定程度上影响人们的动机，从而使其产生组织所希望的行为。管理者之所以要研究员工的动机和激励的方法，是因为它们与员工的工作业绩有关。工作业绩（P）是一个人的能力（A）与动机（M）的函数：P=F（A，M）。激励的作用就在于可以激发人的内在动机，变消极为积极，使人努力地谋求上进，并充分发挥自己的才能。

8第八页，共四十八页，编辑于2023年，星期日二、内容型激励理论㈠马斯洛的需求层次理论美国心理学家马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论。他把人的需要归结为5个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。生理需要：食物、水、住所以及其他方面的生理需要；安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要；社会需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要；尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注等。自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要等。这是一种追求个人能力极限的内驱力。9第九页，共四十八页，编辑于2023年，星期日10第十页，共四十八页，编辑于2023年，星期日1、人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升2、需要的存在是促使人产生某种行为的基础3、当某种需要得到满足后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用。如何满足各种需求？生理需求:钱安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险社交需求:友善的同事,各种社交活动尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑战性11第十一页，共四十八页，编辑于2023年，星期日㈡阿尔德弗的“ERG”理论１９６９年在《人类需要新理论的经验测试》一文中修正了马斯洛的论点，认为人的需要不是分为５种而是分为３种：⑴生存的需要，包括心理与安全的需要。⑵相互关系的需要，包括有意义的社会人际关系。⑶成长发展的需要，包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。12第十二页，共四十八页，编辑于2023年，星期日这三种需要并不都是生来就有的，有的是通过后天的培养而产生的。三种需要之间存在着多样化的关系。阿尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。马斯洛的需要层次论建立在满足--上升的基础上，ＥＲＧ理论不仅体现满足--上升的理论，而且也提到了的挫折--倒退这一方面。挫折--倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。ＥＲＧ理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。

13第十三页，共四十八页，编辑于2023年，星期日㈢麦克利兰的“成就激励理论”大卫·麦克利兰（DavidMcClelland）等人提出了三种需要理论，他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要。成就需要：达到标准、追求效率、争取成功的需要。权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。该理论的观点归纳如下：1、除了生理需要外，其他需要分别是归属需要、权力需要与成就需要。人们需要社交，需要得到别人的接纳与认可，这是大家所公认的；除此之外，人们还需要获得一定的支配权，并希望能获得成功。14第十四页，共四十八页，编辑于2023年，星期日不同的人对这三种基本需要的先后次序和重视程度是不同的。追求事业的人，一般更重视追求成就需要和权力需要，而对归属需要的追求则相对较弱。2、具有强烈成就需要的人往往显示出以下三个特征：⑴喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境。他们喜欢独自面对挑战性的问题，如果某一问题不是他们能独立解决的，他们就不会有成就感。只有当问题是靠他们自己的努力解决的，他们才会感到满足。因此，高成就需要的人愿意对其行动承担责任，在工作中相信自己的能力，敢于作出个人决断。⑵往往倾向于谨慎地确定有限的成就目标。他们对成功有一种强烈的要求，同样也非常担心失败。他们对待风险采取了一种现实主义的态度，倾向于承担中等程度的风险。因为如果目标过低，风险很大，则成功的机会过于渺茫，会使他们难以体会到成功的喜悦。15第十五页，共四十八页，编辑于2023年，星期日⑶希望得到对他们工作业绩的不断反馈。高成就需要的人很想了解其工作业绩的优劣，如果能够从上级那里得到嘉奖或表扬，他们就会感到莫大的满足。3、培养人们高成就需要的方法：⑴个体应努力获得有关自己工作情况的反馈，以提高自己获得成功的信心，从而增强追求成功的欲望。⑵选择一种获得成功的模式，如模仿成功人物的做法。⑶努力改变自己的形象，把自己设想为某个追求成功和挑战的人。⑷根据现实情况审时度势，提出切实可行的目标，并付诸于实施。16第十六页，共四十八页，编辑于2023年，星期日这一理论把重点放在鉴别和培养成就需要上，丰富了马斯洛对自我实现需要的描述，它对于管理者发现高成就需要的人及培养下属的成就需要是非常有用的。但这一理论对于管理者应如何激励占绝大多数的低成就需求者的问题没有进行深入研究，有关这方面的理论是由赫茨伯格提出的。17第十七页，共四十八页，编辑于2023年，星期日㈣赫茨伯格的双因素理论双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格经过大量的调查研究，于1959年提出来的。18第十八页，共四十八页，编辑于2023年，星期日双因素理论的基本内容：⑴满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意赫茨伯格修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点，认为满意与不满意是质的差别。他把影响人的工作动机的种种因素分为两类，能够使员工感到满意的因素叫激励因素，会使员工感到不满意的因素成为保健因素。根据调查，激励因素包括成就感、得到认可、工作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人的成长与发展；19第十九页，共四十八页，编辑于2023年，星期日保健因素大多属于工作之外的因素，包括公司的政策、监督、人事关系、工作条件、薪金等。给予奖赏、责任和发展的机会（有激励因素），员工会感到满意；不表扬、不授权（无激励因素），员工也不会感到不满意，而只是没有满意感。工作有报酬（有保健因素），员工不会感到满意，而只是没有不满意感，但若光让干活却无报酬（不具备保健因素），员工就会不满意。⑵激励因素是以人为工作本身的要求为核心的如果工作本身富有吸引力，那么员工在工作说就能得到激励；如果奖励是在执行之后，或离开工作场所之后才有价值或意义的，则对员工工作只能提供极少的满足。20第二十页，共四十八页，编辑于2023年，星期日也就是说，当工作本身具有激励因素时，人们对外部因素引起的不满足感会具有较大的忍受力；而当他们经常处于“保健”状态时，则常常会对周围事物感到极大的不满意。⑶只有激励因素的满足，才能激发人的积极性并不是所有需要的满足都能激励人的积极性，只有那些激励因素的满足，才能激发起人们的工作积极性。保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪，而难以起到激励作用。因此，激励的确要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。双因素理论就如何针对需要激励员工进行了深入的分析，提出要调动和保持员工的积极性，必须首先具备必要的保健因素，防止员工不满情绪的产生；21第二十一页，共四十八页，编辑于2023年，星期日但更重要的是针对激励因素，努力创造条件，使员工在激励因素方面得到满足。为此，要重视工作内容的设计、任务的分配等。需要注意的是，对于哪些属于激励因素，哪些属于保健因素，赫茨伯格是根据对美国50年代末部分工程师和会计师的调查得出的，并不一定符合各国的实际。对于每一个人来说，不仅需要因人而异，激励因素和保健因素也会各不相同，对一个人来说是激励因素，对另一个人可能属于保健因素。因此，在实际运用中，应区别对待不同人的保健因素和激励因素，才能提高激励效果。

22第二十二页，共四十八页，编辑于2023年，星期日三、过程型激励理论这类理论主要有期望理论、强化理论和公平理论。㈠期望理论美国心理学家弗洛姆于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。期望理论的基本内容：期望理论认为，人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测，一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关，人就是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性，来估计决定其是否采取某种行动。

23第二十三页，共四十八页，编辑于2023年，星期日决定激励程度的因素有两个：即期望值与效价。激励的程度是期望值与效价的乘积所决定的。可用下列公式表示：Ｍ＝Ｅ·ＶM表示激励模度（或叫动机水平），反映一个人工作积极性的高低和持久程度，它决定着人们在工作中会做出多大的努力。E表示期望值，是指人们对想要实现的即定目标的主观慨率，即主观估计达到目标的可能性的大小。V表示效阶，又叫做目标价值，是指人们对某一目标的重重视程度与评价高低，既人们在主观上认为实现目标后获得奖酬的价值大小。24第二十四页，共四十八页，编辑于2023年，星期日25第二十五页，共四十八页，编辑于2023年，星期日对同一目标，由于个人的需要不同，所处的环境不同，他对该目标的价值估计也往往不同。效价放映了一个人对某一结果的偏爱程度。在现实生活中，期望值与效价的结合有着多种多样的情况，主要有以下几种：（1）Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(低)

（2）Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(高)

（3）Ｍ(低)＝Ｅ(高)×Ｖ(低)

（4）Ｍ(中)＝Ｅ(中)×Ｖ(中)

（5）Ｍ(高)＝Ｅ(高)×Ｖ(高)只有在期望值高，效价也高的情况下，才会对被激励对象产生最大的激励力量。26第二十六页，共四十八页，编辑于2023年，星期日激励模式偏离的原因努力——绩效并非成正比。个人技术原因，上司的偏见绩效——奖励员工认为奖励并不完全看绩效，还有其他因素，如资历、与上司的关系等奖励——个人目标组织的奖励是否满足员工个人目标的需要，注意个性化的奖励（个人需求通常高于组织的给予）期望理论对管理者的启示管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。27第二十七页，共四十八页，编辑于2023年，星期日㈡公平理论公平理论也称做平衡理论或社会比较理论，是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1965年提出来的，该理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工积极性的影响。报酬对人们工作积极性的影响。公平理论的基本内容：人们的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且更受相对报酬的影响，每个人都会不自觉地把自己所得的报酬以及自己付出的劳动，与他人所得的报酬及他人付出的劳动进行社会比较。如果它们相等，就认为是公平的，就会成为激励力量，能激发职工的积极性。28第二十八页，共四十八页，编辑于2023年，星期日公平理论29第二十九页，共四十八页，编辑于2023年，星期日员工所选择的参照对一般有三种：“他人”、“制度”和“自我”。“他人”包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。“制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。对于组织层面上的薪金政策，不仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成文规定。组织中有关工资分配的惯例是这一范畴中主要的决定因素。“自我”指的是员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。30第三十页，共四十八页，编辑于2023年，星期日当员工感到不公平时，他们可能会采取以下做法：⑴曲解自己或他人的付出或所得；⑵采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；⑶采取某种行为改变自己的付出或所得；⑷选择另外一个参照对象进行比较；⑸辞职。31第三十一页，共四十八页，编辑于2023年，星期日如何做到公平？科学合理的薪酬分配制度尽可能多的采用客观标准、量化标准过程公开化更多的民主32第三十二页，共四十八页，编辑于2023年，星期日㈢强化理论美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）首先提出了这一理论。该理论认为行为的后果才是影响行为的主因(即认为行为是结果的函数）1、正强化。正强化是指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。在强化方式上，可以采取连续的、固定的正强化，也可以采取间断的、时间和数量都不固定的正强化。33第三十三页，共四十八页，编辑于2023年，星期日2、负强化。负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。负强化的刺激物包含减少奖酬或罚款、批评、降级等。在实施方式上，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织目标的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至完全避免这种行为重复出现的可能性。3、不强化。不强化是指对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。这是一种消除不合理行为的策略，因为倘若一种行为得不到强化，那么这种行为的重复率就会下降。34第三十四页，共四十八页，编辑于2023年，星期日4、惩罚。惩罚就是对不良行为给予批评或处分，它可以减少这种不良行为的重复出现，弱化行为。但惩罚一方面可能会引起怨恨和敌意，另一方面随着时间的推移，惩罚的效果会减弱。因此在采用惩罚策略时，要因人而异，注意方式和方法。5、综合策略。综合策略是指对某人的不同行为采取一种以上的策略。当有两种互不相容的行为，即一种合理另一种不合理时，可采用综合策略强化合理的行为、减少或消除其他不合理的行为。在斯金纳强化理论的基础上，研究者又形成了一些有助于运用行为强化思想的规则，如哈姆纳（Hammer）提出了六项行为规则：35第三十五页，共四十八页，编辑于2023年，星期日强化理论的运用：如何影响下属？36第三十六页，共四十八页，编辑于2023年，星期日1、不能以同样的方式奖酬所有的人，绩效大小不同，奖酬也应不同。如果管理者给每一个人以同样的奖励，其结果是惩罚了完成工作最好的，奖励了工作最差的。当这种情况发生时，前者会改变工作的积极行为。2、无反应本身具有强化的效果。管理者经常通过他们不做某些事和实际做某些事来塑造下属的行为。例如，不纠正一个员工上班迟到的行为，有可能被认为上班迟到是对的。管理者必须仔细检查他们作出反应或不作出反应会导致的后果。3、一定要告诉下属，他们怎样做才可能得到奖励。通过让下属清楚强化的灵活性，管理者能增加其下属的工作自由度。37第三十七页，共四十八页，编辑于2023年，星期日4、告诉下属他们正在做的哪些事是错误的。这个信息能帮助下属懂得如何改变工作习惯，否则下属就不可能明白为什么奖励被取消或为什么惩罚他。5、不要在下属的同事面前惩罚下属。如果这样做了，这个人实际上被惩罚了两次，可能导致下属寻找抵制管理的方式，其结果对在场的人都不好。6、使结果和行为相一致。这要求管理者公正地对待下属。如一个人工作出色，就应得到适当的奖励；否则他们就会有意控制自己的努力和产出。如果某些人实际得到的比应得的多，就常常会使这些人认为没有理由再增加他们的努力。

38第三十八页，共四十八页，编辑于2023年，星期日四、激励的基本方法最基本的方法是：工作激励、成果奖励和培养教育。工作激励是指通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激安员工内在的工作热情；成果奖励是指在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环；培训教育是指通过思想、文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。㈠合理设计，分配工作

在设计和分配工作时，做到分配给员工的工作与其能力相一致，所设计的工作内容符合员工的兴趣，所提出的工作目标富有挑战性。

39第三十九页，共四十八页，编辑于2023年，星期日1、内容要考虑员工的特长和爱好要求管理者在设计和安排工作前，要事先对每个员工的才能结构有一个比较清楚的认识，这是合理安排人力资源的前提。同时，在设计和分配工作时，要从最大限度地发挥员工的才能结构出发来考虑问题。设计和分配工作时，还要求在条件允许的情况下，尽可能地把一个人所从事的工作与其兴趣爱好结合起来。

2、工作目标应具有一定的挑战性把任务交给一个能力略低于工作要求的员工，或者说，应该对一位员工提出略高于其实际能力的工作要求与目标。如果这位员工不努力，那么，这项工作就有可能完成，目标就有可能实现。这样，不仅能在工作中提高员工的工作能力，而且能使员工获得一种成就感，从而能较好地激发出员工内在的工作热情。40第四十页，共四十八页，编辑于2023年，星期日㈡针对员工的需求给予合理的报酬管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会等。管理者要控制员工的行为，使得它向着有利于组织目标的方向行动，就必须把奖励的内容与员工的需求相结合，奖励的多少与工作业绩的高低相挂钩。1、奖励必须能在一定程度上满足员工的需求2、奖励应与绩效相挂钩在具体方法上，可以采用以下几种：⑴按绩分配，即直接根据工作业绩的大小支付报酬。

⑵按效益分享，即把奖励与员工对组织的贡献直接挂钩。

41第四十一页，共四十八页，编辑于2023年，星期日⑶按劳分配，即根据工作量支付报酬。

⑷目标考核法，即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。

㈢通过教育培训，增强员工自我激励的能力通过教育和培训，增强员工的工作能力，提高员工的思想觉悟，从而增强其自我激励的能力，是管理者激励和引导下属行为的一种重要手段。教育培训的内容主要包括思想教育和业务知识与能力培训。1、通过思想教育，树立员工的理想和职业道德2、通过专业技能培训，提高员工的工作能力42第四十二页，共四十八页，编辑于2023年，星期日激励运用实务1、浮动工资：不仅仅根据工作时间或资历决定工资，而是工作的一部分决定于个人或组织的绩效水平。

形式：记件工资、奖金、利润分成、收入分成