【优选】精益生产运营实务与案例PPT文档

课程目的：理解精益管理的核心本质，推动企业管理的持续优化。从系统的角度，以满足顾客价值为出发点，全面优化工作流程。了解精益管理的适用工具。掌握精益管理的推动路径：即自上而下的规划；自下而上发动2023/6/11主要内容生产管理管什么—生产管理的系统架构从精益管理的起源和发展，理解精益管理的本质精益生产的五项原则精益生产的管理基础精益生产的现场改善技术精益生产的管理工具中国实施精益的改善要点。2023/6/12第一部分：生产管理管什么—生产管理的系统架构2023/6/13过去的好时光生产按国家计划安排，销售也早已按计划策划妥当产品供不应求，销售者是上帝不用担心成本，反正卖得出去产品质量无所谓，给你就不错了唉！采购科有点麻烦，可能要去求人2023/6/14好时光一去不复返难受的生产管理者订单变化频繁工艺条件不具备原料供应不足订单交期紧张设备故障操作者技能不足品质不稳定产能不足技术，生产，质量的三国大战2023/6/15难受的生产管理者生产管理的根本问题交付能力不足设备能力？系统能力？管理复杂多点的计划管理针对异常的救火式管理2023/6/16生产管理是一个系统工程设备管理安全管理：意识、环境、操作、设备、物料、产品安全生产计划和调度管理生产设备管理设备的状态鉴定设备预防性维护体系全员参与的设备日常维护设备快速维修管理设备的维修预防生产人力资源管理加强生产一线的技术力量配置培养高技能操作人才梯队生产管理者能力提升班组管理产品质量管理加强过程控制，提高精品率严格质量检验，杜绝废品遗漏生产变更管理废品（含废版）管理生产作业管理生产工艺布局生产工艺管理作业标准化管理现场规范化管理生产物流管理内部库存管理中间在制品管理成品库管理生产物料配送先入先出管理PQCDMS2023/6/17生产管理是一个系统工程管理监控生产组织资源提供PQCDMS安全管理品质管理工艺管理人力设备设施原料工艺条件生产计划生产实施生产统计生产改善当不能科学总结生产管理的影响要素并有效管理时，生产管理就变成了经验积累2023/6/18生产管理者，管什么？管工艺？管设备？管物料？管品质？管人员？2023/6/19思考精益生产方式与通常概念的生产管理有什么差异？ERP模式与精益生产模式的差异。生产管理的层级基础管理，建立系统应急措施，防范突发异常持续改进，追求卓越2023/6/110第二部分：从精益管理的起源和发展，理解精益管理的本质2023/6/111过去的好时光二次大战结束后，以为代表的西方国家进入了一个经济高速成长期，因为二战对全球经济的破坏，市场消费品始终呈现供不应求的局面。因此，欧美企业始终追求采用大批量、大设备的生产方式，从而获得了丰厚的利润。好景不长，1973年，因为中东战争导致全球的石油危机，进而引发了全球性的经济危机，消费市场低迷，从卖方市场向买方市场转变，欧美企业普遍面临生存的挑战。2023/6/112不能忘却的此时，汽车开始逐步蚕食全球市场，尤其是丰田汽车，以低价格、底油耗、高质量一路攻城拔寨。在市场上，丰田的产品比欧美产品的价格低1/3左右，在欧美企业的观念中，这是他们不可能实现的成本，有理由相信，丰田采用了不正当的经营手段。为了保护自身的生存，欧美汽车产业界普遍使用反倾销诉讼来阻止丰田的市场扩张。他们最终没能胜诉，但从此，一个革命性的生产方式跃然于欧美企业面前，他们纷纷成立研究机构或通过与丰田合资的方式学习领悟丰田的管理模式，最终，他们形成了对丰田方式的自己的领悟，在结合了欧美管理的特色后，将此方式命名为“精益生产方式”2023/6/113西方的再次复苏在英国，由国家和九家大型企业（包括钢铁、和汽车业）联合资助，在加地夫大学成立了精益企业研究所（LERC），专门学习、优化丰田的生产模式，力图于将丰田方式应用于西方国家，该研究所先后发表了专著、论文来推广他们的成果（包括：改变世界的机器、精益思想等），并开发了高效的管理工具来帮助企业走向精益之路。从此，精益生产从丰田的经验越升为系统的理论和工具集。2023/6/114精益管理理解精益管理二战后丰田汽车公司的丰田英二和大野耐一率先提出精益管理的概念。2023/6/115精益管理理解精益管理方式的产生是汽车工业在二战以后死里求生中闯出路子。由于极度缺乏资金，必须减少在库，缩短生产周期。必须以小小的国内市场为对象的“多品种小批量生产”来对应欧美的“大批量生产”理念一：人生存的第一选择是尊重客观，适应世界。2023/6/1161949年战后的劳动生产率是的九分之一，大野耐一指出：并不是人付出了人10倍的体力，一定是人在生产中存在着严重的浪费和不合理。理念二：操之在我2023/6/117大野耐一的重要贡献1制造过剩的浪费2等待的浪费3搬运的浪费4加工的浪费5库存的浪费6动作的浪费7生产不良品的浪费理念三：问题比答案更重要2023/6/118七种浪费之一---等待的浪费等待就是：因生产的某一个要素不到位，造成其他要素的闲置。等待的原因：作业不均衡、安排作业不当、待料、品质不良等。闲视也是等待。2023/6/1192023/6/120七种浪费之二---搬运的浪费搬运是被默认的浪费搬运的浪费包括：放置、堆积、移动、整理等搬运的原因：空间的偏差2023/6/12112342023/6/122七种浪费之三---不良品的浪费不良品的产生，都造成材料、机器、人工、能源等的浪费。任何对不良品的修补，又带来额外的成本支出不良品的原因：制造标准的偏差2023/6/123七种浪费之四---动作的浪费达到同样的作业目的，会有不同的动作组合。不必要的拿上、拿下不必要得转身、移动、弯腰动作的浪费的原因：工位的布局设计2023/6/1242023/6/125七种浪费之五---加工的浪费指过剩的加工行为只需粗加工零件用磨具涂了防锈油，又用防锈纸等2023/6/126七种浪费之六---库存的浪费库存的危害产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费使先入先出的作业困难，不良品晚期发现损失利息及管理费用物品价值变低，变成呆滞品占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设的浪费2023/6/127库存是万恶之源产品不良产品不良人员过多产能不均材料不良机械故障设计不良平安无事2023/6/128企业的钱都去了哪？几乎没有一个企业认为自己有充足的资金，那么整个供应链上的资金去了哪里？全部变成了库存被“储存”起来破产企业的共同点：库存巨大2023/6/129七种浪费之七---制造过多的浪费分为过量的生产和过早的生产不与销售挂钩的东西都是浪费制造过多引发新的浪费提早的消耗材料、人工等费用隐藏“等待的浪费”自然而然地积压在制品引发搬运、堆积的浪费，使先入先出产生困难。是七种浪费中最大的浪费2023/6/130企业的现状不良废弃顾客投诉恶性废弃返工,维修设计变更顾客满意度及信赖性损失在库过大新产品面市延期机会损失会计能够计算的损失(销售的5~8%)会计分析不了的损失(销售的15~20%)期间浪费售价降低不必要的资金冰山一角

循环周期增加纳期延长2023/6/131消除浪费后我们获得什么？更高的生产能力更好的品质水平更低的资金占用更短的生产周期更高的生产效率资金运转效率的提升顾客满意度的提升2023/6/132课堂研讨

结合上述的七大浪费，请识别你所管理的工作中，某一个工作流程的至少5种浪费现象。队内分享后，队长汇总全队的发言，并选择代表性强的事例发表，看看那个队理解得更彻底。重新理解更深层次的浪费是精益管理的第一步2023/6/133精益管理理解精益管理：不能容忍一切无效劳动的思想理念基于系统，流程的诊断工具彻底改善现场的实效性工具其中，起最主要系统分析工具为：

价值流分析2023/6/134第三部分运用精益生产的五项原则分析价值流2023/6/135精益生产的五个原则1.根据用户的需求,重新定义价值5.不断完善,达到尽善尽美2023/6/136重新认识价值1.确定价值从顾客的角度而不是从自己公司、部门或机构的角度确定生产产品过程的价值。了解我们做的许多工作对顾客的需求不产生附加价值。A,浪费B,无附加价值的作业C,有附加价值的作业工人的作业2023/6/137精益生产的五个原则思考三个流程:我们是怎样完成的?2023/6/138精益生产的五个原则确定设计、采购、和生产的整个价值流中的所有步骤，以找出不增值的浪费。发现浪费、考虑改进？可不可以重组更有效的过程？每件事都明显的为生产所需吗？2023/6/139精益生产的五个原则过程流程图示例2023/6/140精益生产的五个原则过程流程图总结很少的增值时间主要问题储存延迟2023/6/141精益生产的五个原则全部生产循环的三个组成部分创造价值的活动：如组装、焊接现行条件下，虽然不创造价值，但不可避免的活动（一型Muda）：如检验、少量运输无效而且可以马上取消的活动（二型Muda）：过大数量的储存、过长的搬运等2023/6/142精益生产的五个原则我们关注于保持增值活动，消除浪费一型Muda如何消除？二型Muda如何消除？如何从产品的供应链的角度上消除无效活动目标成本的真正概念2023/6/143精益生产的五个原则亨利.福特的成功：汽车生产的全过程流动完成大批量、高速流水线、单一品种，T型车生产了19年，共200百万辆。现代真正的挑战在于少量生产时创造连续流动特快专递为什么慢了？做猎人，不做农民部门和职能划分的习惯常识网络化管理、Team制、产品事业部实现流动，要求全面更新自己的思想2023/6/144精益生产的五个原则使创造价值的步骤连续流动，没有迂回和过多的运输回流废品等待发现另一种生产模式，而非大批量和长时间排队。迅速调整工装、适当规模的机器（小型化）按创造特定产品价值的过程，不是按部门和批量来组织生产2023/6/145精益生产的五个原则由最终顾客来拉动仅生产需要的产品，且在需要时按需要的量生产内部顾客拉动瓶颈设备拉动库存（成品、原材料）拉动考虑一家小饭馆的冰箱储存、加工菜肴过程消除推动思维和在仓库销售。2023/6/146精益生产的五个原则完美是最终目标，不要试图一次就完美追求完美意味着不断的自我否定。只有全员参与才能完美。2023/6/147课堂研讨结合您上述分析的流程，说明如何让价值连续流动？队内分享后，选择代表性强的事例，用示意图描述在白板纸上发表。

2023/6/148第四部分精益生产的管理基础2023/6/149精益生产的人文基础

---5S管理与全员参与的改进卓越企业5S活动

优化员工行为养成良好习惯丰田文化：为了人类为了社会为了地球以人为本不断创新,全员参与的改善活动团队精神组织创新三基建设—基础管理，基层组织建设，基层队伍胜任力2023/6/1505S是什么?

SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS

5S/6S/7S/8S

SeiriSeitonSeiso

Seiketsu

Shitsuke+Safety+Save

+Study整理整顿清扫清洁素养

+安全+节约+学习2023/6/1515S的理解整理—由正确价值观指导的正确行为训练整顿—高效，规范，防错清扫---保持再用状态的管理清洁---从制度要习惯，从监督到自然素养---重塑人格，持续改进整理：三定：定品、定位、定容整顿：三易：易取、易放、易管理。透明化清扫：三扫：扫黑、扫漏、扫怪清洁：制度化、规范化素养：形成制度，养成习惯2023/6/1525S改变了企业“人造环境，环境育人”认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风。革除马虎之心，养成凡事认真的习惯

（认认真真地对待工作中的每一件“小事”

）

遵守规定的习惯

自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯

文明礼貌的习惯

彻底改变了人，为生产世界一流品质的产品奠定了坚实的基础2023/6/153建立员工快速成长的通途化繁为简，以简驭繁一是岗位职能简单化，一个岗位所承担的工作内容（不是工作量）越少，工作效率越高，对员工的技能要求越低，员工培训成本也越低；二是操作简单，操作中越不依赖于员工的主观判断，工作越不容易出现错误，工艺布置越省力越可以降低操作疲劳度，减少失误；现场作业标准的两个“唯一”2023/6/154精益生产的管理基础--作业标准化以人的动作为核心精确到每一个动作注意作业安全推进站立式作业，防止懈怠注意减少操作者劳动强度。检验、设备调整，刀具研磨的标准化2023/6/155作业标准实例2023/6/156支持标准作业的方法搬运工作标准化少人化离人化移动式作业多能工培养动作的三不：不摇头、不转身、不“插秧”2023/6/157标准化与多能工胜任岗位基本掌握熟练掌握教导他人注意：自检技能的认定2023/6/158多能工与少人化精通所有岗位的的熟练工现场管理人员的轮换作业人员在组内的轮换每天数次的工作岗位轮换2023/6/159多能工的优势调节情绪，避免肉体疲劳消除负担容易落到熟手上的不公平感便于技能传授人员参加所有工序，增加了责任感和视野有更多的机会创新尊重人格2023/6/160离线的班长岗位顶替帮助调整质量监控工作指导2023/6/161精益生产的客观基础

---设备与品质保障生产设备管理设备的状态鉴定设备预防性维护体系全员参与的设备日常维护设备的预见性维护设备快速维修管理设备的维修预防2023/6/162产品质量管理加强过程控制，提高产品一致性严格质量检验，杜绝废品遗漏生产变更管理不合格管理消除人为失误的防错管理2023/6/163Poka-Yoke（初期的防错）案例分析：1961Yamaha电器公司安装开关总成：

2个按钮；

2个弹簧：装配方法：从盛有弹簧的大箱子中取出两个弹簧装配开关问题：如何彻底解决这个问题？采取的措施：发动员工提高质量意识，但并不十分有效人为的错误与后果：有时在发货时发现弹簧未装现场修理费用昂贵而且很困难2023/6/164没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常，而这只有通过每天、每个瞬间的严格控制才可能做到。---张瑞敏2023/6/165善战者无赫赫之功、善医者无煌煌之名将以无能为能“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”---德鲁克2023/6/166从人安装设备说起第一次是工作异常第二次是管理异常第三次是管理者失职将异常当做正常来管理2023/6/167讨论与思考1.日常工作中的常见异常有哪些？2.针对三项常见异常制定应急预案。（注意，不包括向上级请示）2023/6/168第五部分：精益生产的现场改善技术2023/6/169生产布局优化标准作业与生产线平衡准时化物流2023/6/170生产布局优化2023/6/171工艺布局的主要作用优化物流方式便于工人操作减少场地空间精益生产的基础保证2023/6/172现场布局与作业优化1）固定式布局方法（产品中心）以产品为中心，人、机械、道具移动。2）按功能及加工方法布局（设备中心）按功能、区域放置的布局，精益生产称之为乱流布局。2023/6/1733）流水化布局（层流）精益生产称之为层流布局现场布局与作业优化2023/6/174现场布局优化LAYOUT改善的基本原则原则一：各工序的有机结合，相关联工序集中放置原则。相关工序按工艺顺序集中并与整体工艺相协调。流水化布局原则。原则二：最短距离原则尽量消减搬运流程不可以交叉，直线运行搬运手段适当有效空运减少安全2023/6/175原则三：流水化作业原则按产品工艺顺序放置，按人员作业的便利性平衡配置。原则四：尽可能利用立体空间减少地面放置立体空间摆放。原则五：在作业的角度，安全，便于操作原则六：对于未来变化具有充分应变力，方案有弹性（柔性）对应产量变化、工艺变化、设备更新等情况。现场布局优化2023/6/176连续流程式流水布局搬运较少中间品减少，缩短生产周期，减少材料费及利息大部分工作可以专业化，因此教育培训难度不大减少行政程序内部协调容易装配作业流水化布局流水化、高效率易培训中间品减少依次布局，容易管理专业化，设备移动少连续流布局的优势2023/6/177几种合理的布局方式2023/6/1782023/6/179布局案例1.操作者运输时间3’30”2.运输距离268m3.在制品储备8个4.人员搬运浪费2023/6/180布局案例1.人员走动距离2m2.送件时间10”3.减少人员2名4.在制品储备2个2023/6/181布局案例2023/6/182布局案例2023/6/183布局改善在制品制造周期人员日产能力13000件3200件

15天

3天

67人

55人

800件

1800件2023/6/184U型生产线—加工领域的最佳布局按工序排布生产线训练多能工，公平的作业分配、灵活的用工原则进出料一人担当，组成一个流生产的布局建立立式作业方式，不要让人退化为猴5.移动式作业方式2023/6/185U型生产线特征2023/6/186生产速度的同步化一个流生产，缩短制造周期先提高人的利用率，尽量选择小型，低价设备努力向零缺陷目标迈进把U型线连起来，消除孤岛U型生产线特征2023/6/187把U型线连接起来每个孤岛将产生半个人的作业，连接若干个孤岛，便可以集中零头工时，以整数减人。2023/6/1882023/6/189标准作业与生产线平衡2023/6/190作业效率的思考2023/6/191采购科有点麻烦，可能要去求人任何对不良品的修补，又带来额外的成本支出原则六：对于未来变化具有充分应变力，方案有弹性（柔性）对应产量变化、工艺变化、设备更新等情况。分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其也工序中去。动作的浪费的原因：工位的布局设计Poka-Yoke（初期的防错）建立员工快速成长的通途确定标准作业的5个程序生产不能超过看板枚数规定的数量Seiso

Seiketsu

Shitsuke改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。领导者存在的目的，是为了最大限度让创造价值的人更好的完成工作。不要扣除不合格品的富裕量产品质量无所谓，给你就不错了网络技术与敏捷制造（电子看板）Straighten提高作业效率提高作业员及设备工装的工作效率，在节拍时间内充满式作业，提高生产效率。减少单件产品的工时消耗，缩短制造周期，提高资金周转率。减少在制品的堆积、等待，实现“一个流”的生产；在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化实现柔性生产系统；2023/6/192装配线的改善Linebalancing的改善原则改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。优先改善瓶颈工序基于数据调研进行改善2023/6/193标准作业组合表与山积图2023/6/194标准作业组合表与山积图2023/6/195Linebalancing的改善方法2023/6/196Linebalancing的改善方法2023/6/197Linebalancing的改善方法2023/6/198将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序。通过动作分析，减少工作时间工艺改善，减少工作时间合并相关工序，重新排布生产工序。分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其也工序中去。Linebalancing的改善方法2023/6/199装配线的改善案例2023/6/1100加工线的改善---标准作业作业组合汇总在一起的结果叫标准作业2023/6/1101标准作业的条件

1、作业方面

①以人的动作为中心

②反复作业

2、设备方面

①设备故障少

②线上作业的偏差小

3、品质方面

①加工品质的问题少

②精度偏差小确定标准作业的5个程序一、确定节拍一天的实际工作时间不要扣除设备故障、等待材料、修正时间不要扣除作业人员的疲劳、休息时间不要扣除不合格品的富裕量2023/6/1103确定标准作业的5个程序二、确定一个单位产品的完成时间2023/6/1104确定标准作业的5个程序三、确定标准作业顺序2023/6/1105四、确定在制品的标准持有量如果作业按工序的流转顺序进行，手持只是设备上加工的部分如果作业与工序顺序相反，设备间至少保持一个在制品注意品质检查需要的数量和工位注意工艺要求所必要的数量确定标准作业的5个程序2023/6/1106确定标准作业的5个程序五、编制标准作业票循环时间作业顺序标准手持纯作业时间进行质量检验的位置安全注意的位置2023/6/1107确定标准作业的5个程序标准作业票必须张贴在现场作业改善后一定修改标准作业2023/6/11082023/6/1109标准作业三种工具工程别能力表标准作业组合票标准作业表标准作业练习2023/6/1110标准作业三要素节拍手持顺序2023/6/1111作业顺序2023/6/1112标准手持2023/6/1113没有经验者的前后安排经验丰富的教练助跑区间2023/6/1114准时化物流在必要的时间搬运必要数量的必要的产品搬运与生产周期某产品通过三道工序加工后，可交付到顾客手中，每件每工序加工时间1分钟，每一批次生产100个，待一个工序全部加工完成后，转移至下一个工序继续加工，转移过程需要1分钟，那么，此批产品全部完成，需要的周期是？302分钟加工加工加工搬运搬运2023/6/1116LEANERP库存点模式

设计

采购

半成品

装配

运输生产周期顾客要求的交付期渠道库存成品库存半成品库存原材料库存无库存为库存生产为订单装配为订单制造为订单设计快餐店裁缝店2023/6/1117准时化物流规划生产线内物流车间级物流工厂级物流2023/6/1118车间级物流准时化物流与标准化生产标准化物流设计节拍运输量运输距离顺序2023/6/1119搬运设计2023/6/1120水蜘蛛设计按生产节拍均衡供料根据产品特性采用标准化容器物料存放区的物品码放顺序和位置易于检取便于生产线取用的供货点手推运货车的考虑送货人选2023/6/1121物流过程的先入先出斜坡架步进式移动货位划分与先入先出牌2023/6/1122第六部分：精益生产的管理工具---准时化、同步化、柔性化2023/6/1123均衡生产—能力、品种、节拍的平衡生产作业指令—看板与顺序计划运用信息技术实现生产系统的透明2023/6/1124均衡生产—能力、品种、节拍的平衡2023/6/1125实现「准时化生产」的前提

——均衡化生产人人喜欢有节拍的平稳工作三个破坏分子顾客的需求--工厂有明显的淡旺季之分多劳多得---前后工序的能力不一致众多的品种--不同品种的加工时间不一致总量均衡按品种的数量均衡2023/6/1126总量均衡

将连续两个时间段相互间的总生产量的波动控制在最小程度5月份订单4000台，6月份10000台，如何排产：工厂在不同时期的浪费前工序日产量500台，后工序日产量400台，如何排产工序间浪费2023/6/1127实施生产均衡化的三项原则要使用最小限度的作业人员要保持充足的设备能力灵活用工制度2023/6/1128在生产旺季增加临时工在两班间的空余时间加班，可以提高37.8%不主张两班联班。2023/6/1129在生产淡季减少临时工调配到其他生产线有偿休假换模练习TPMQCC活动对本工序改善2023/6/1130生产能力计划根据销售订单，进行总量均衡必要时与销售沟通，加强某种产品的销售力度。根据均衡的结果，编制能力需求计划包括：人员能力、设备能力、原料能力2023/6/1131按品种的数量平准假如一个月需要生产9600台轿车，4800台跑车，2400台货车，月产16800台车。按品种的数量均衡和节拍时间

月产量班生产量节拍

A品9,6002402'480/240B品4,8001204'480/120C品2,400608'480/60

16800/月420辆/班1.14'480/4202023/6/1132工时均衡Ａ品装配７0’，Ｂ品装配６0”，Ｃ品装配50”，按60秒节拍生产，如何排混流生产是平准化的最高境界2023/6/1133混流生产是平稳化的最高境界混流生产线：将产品、装置、部件的形状或加工组合方法相似，即使尺寸大小不同，在一条生产线上加工装配。改变排线方式，使用垂直布局显现需改善的问题点建立“一套化”的供料方式快速换产能力建立同期化工厂2023/6/1134生产作业指令—看板与顺序计划2023/6/1135生产指令总装线顺序计划、成品库销售拉动加工线顺序计划、后工序的纳入指示看板顺序计划方法2023/6/1136信息少不行，多呢？快速信息传输—看板系统2023/6/1137现行条件下，虽然不创造价值，但不可避免的活动（一型Muda）：如检验、少量运输包括：人员能力、设备能力、原料能力可以随时增加和减少产量由于极度缺乏资金，必须减少在库，缩短生产周期。每个孤岛将产生半个人的作业，连接若干个孤岛，便可以集中零头工时，以整数减人。整理—由正确价值观指导的正确行为训练物料存放区的物品码放顺序和位置易于检取破产企业的共同点：库存巨大混流生产是平准化的最高境界提高作业员及设备工装的工作效率，在节拍时间内充满式作业，提高生产效率。看板必须适应小幅度的需求变化队内分享后，队长汇总全队的发言，并选择代表性强的事例发表，看看那个队理解得更彻底。改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。重新理解更深层次的浪费是精益管理的第一步物品价值变低，变成呆滞品消除人为失误的防错管理多劳多得---前后工序的能力不一致无效而且可以马上取消的活动（二型Muda）：过大数量的储存、过长的搬运等前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况推动和拉动2023/6/1138看板KANBAN与看板2023/6/1139看板运行示意2023/6/1140生产指示看板2023/6/1141看板运行规则后工序必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前工序领取必要的物品如果没有看板，领取一概不能进行超过看板枚数的领取一概不能进行看板必须附在实物上2023/6/1142看板运行规则看板也能变成凶器生产均衡（小批量领取及小批量生产）、合理的工序布局、标准作业定时不定量、定量不定时的搬运方式混载运输2023/6/1143看板运行规则前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品生产不能超过看板枚数规定的数量当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序生产。前工序必须能够快速作业转换2023/6/1144看板运行规则不合格品绝对不能送到后工序不合格包括不良品和不良作业，因此作业的标准化是实现看板方式的前提之一。2023/6/1145看板运行规则必须把看板枚数减少到最小程度只有实施工序改善才能减少看板枚数看板枚数可以成为现场管理水平的标志2023/6/1146看板运行规则看板必须适应小幅度的需求变化月末的实际生产和月初的预计可能截然相反可以随时增加和减少产量10%的范围内波动对使用量不稳定的零部件的考虑2023/6/1147看板的其他方式实物看板标签-指定席充满式作业方式2023/6/1