DDI-领导力测评启示录：有效实施人才测评的行动指南

©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrightsreserved.每家企业都与其领导者共沉浮每家企业都与其领导者共沉浮企业的成败，与身处其中的领导者息息相关，这正是为什么做出正确的人才决策⃞「谁应该成为领导者？如何支持领导者的发展？如何使领导者与企业战略保持一致？」，对企业如此至关重要的原因。这也正是我们撰写这份「领导力测评启示录：有效实施人才测评的行动指南」近年来，我们在人力资源领域看到了一个重大的变化，那就是越来越多的企业正在将数据纳入到领导力相关的流程中。大家都已意识到⃞毕竟，我们都是「人」，都会受制于自己的偏尤其是当企业更加关注多元化和包容性时，这一点就显得越发重要。我们需要用不同的方式来看待人才，并从各个角度思考人才战略。我们不能假设过去「超级明星式」的领导者形象在未这也是为什么许多DDI的客户试图将领导力测评纳入组织人才战略的原因。然而，领导力测评数据。实用指南，基于我们在与HR伙伴合作中最常听到的问题和挑战，旨在帮助人力资源专业人士「起步」⃞我们希望帮助您了解不同类型的测评能够获取的数据尽管指南中涵盖了许多组织心理学家的研究成果做理论支撑，但本指南并不仅仅是一份白皮书，也不是一份调研报告。事实上，本指南浓缩了DDI半世纪以来，为客户成功实施领导力测评的成功经验，并总结提炼了我们给HR伙伴的建议，即日常工作中哪些措施有效，而哪些是徒伴随DDI不断探索测评的新领域，获取新数据，并不断收集客户所面临的挑战，本指南也将会这是我们给这是我们给HR伙伴的建议，即日常工作1领导力测评启示录目录每家企业都与其领导者共沉浮03了解领导力测评：认知判断(Signs)vs.行为表现(Samples)本文将介绍以上这两种测评主要的数据收集方式及其用途。个性测评是最常用的测评，但也常因错误的目的而被误用。领导力测评简单易用，并且可以提供受评者在知识、判断和偏好方面的数据。但是，这类测评的数据使用范围也依然有限。了解周围人对自身行为的反馈，是非常关键的，这也正是许多企业收集360°反尽管360°反馈很具价值，但也会有使用不当的隐患。在目前市场上众多的测评产品中，评鉴中心提供了最有力且用途广泛的数据，测评能够提供深度洞察，反映受评者们的当前水平，但真正的问题是：我们利用这些洞察做了什么？本文将介绍测评是如何推动有针对性的领导力发展，并2了解领导力测评：认知判断vs.行为表现了解领导力测评：认知判断vs.行为表现在现今这个由数据驱动的世界里，人力资源专业人士也越来越注重在进行人才选拔和发展时，运用客观数据来辅助决策。然而，面对市场上种类繁多的测评选择，首要挑战就是要了解不同通常，测评主要分为两类，这两类测评的区别在于收集的数据类型不同⃞分别为认知判断 (Signs)和行为表现(Samples)。面对面对市场上种类繁多的测评选择，首要挑战领导力测评。在深入探讨不同类型的领导力测评之前，我们应该问的第一个问题是：我们要用这些数据做什么？这一问题听上去浅显直白，但它却是许多HR伙伴容易忽视的步骤。而如果忽视了这一导致选择了错误的测评方式。首先，我们要确认需要回答的问题。是想做出晋升决策，还是想了解整个领导团队的技能差预先思考并回答这些问题很关键，这会影响到我们选择的领导力测评的类型。风险在于，如果做出错误的选择，很容易导致为了满足自身的测评需求而对数据做出错误的解读。例如，个性测评在促进自我觉察方面非常有用。然而，它并没有从行为的角度告诉我们，受评者具备什么样的能力，也不能让我们了解此人对于某个领导岗位的准备度。在我们只有个性测评的数据时，很可能会陷入只用它来做选人决策的陷阱。例如，我们可能会选择一位个性非常外向的人来担任主管，而非个性比较内向的人，因为通常我们会认为个性外这位主管一旦上任，我们可能会发现他在进行项目细节管理时，很难倾听他人的意见。而与此同时，团队成员都会去向内向的人寻求帮助，因为他们善于倾听，并能有分寸地辅导他人，以错误的数据会导致做出错误的决策。因此，预先澄清目标⃞即我们打算用数据做什么，是非3领导力测评启示录在选择领导力测评时，最大的困惑可能在于：如何理解认知判断和行为表现之间的区别。事实认知判断是由一系列数据点组成的⃞例如个性特征或判断力⃞可以作为预测未来表现的指为了帮助大家迅速理解其中的区别，我们举个最简单的例子⃞驾照考试。大多数情况下，学员，领导力测评常常采用书面或多项选择的方式来收集认知判断的数据。领导者在这种类型的测评相比之下，基于真实情境的模拟评估⃞也被称为评鉴中心⃞可以收集到行为表现的数据，这vs.4领导力测评启示录从认知判断与行为表现中，能够掌握到什么？情境判断测验(SituationalJudgmentTest，简称SJT)是在领导力测评中用于评估认知判断的一种测评。它可以让我们了解到，人在面临不同情境时知道应该怎么做，至于是否真的能做在考察领导者的表现时，这点非常重要。毕竟知易行难，许多聪明的领导者在处于模拟的练习情境时，往往都知道什么行为是「正确」的，但事实上他们可能并不擅长此道，甚至根本没认到「知道」和「做到」两者之间的区别。个性测评是用于评估认知判断的另一种类型。基于一个人的思维方式，我们可以预测对领导者而言，领导角色的哪些部分是容易的，而哪些是具有挑战性的。例如，抵制变革的人可能很难引领变革，但这并不意味着他们做不到，只是意味着他们可能需要花费更多的精力和努力才能另一方面，评鉴中心提供了行为表现的数据。它能够让领导者身临其境地体验，并观察他们如何反应。例如，在一个虚构的场景中，候选人的任务是领导团队进行变革，他们需要在这个情境下回复邮件，并扮演教练的角色，制定书面的引领变革策略。有了这些行为表现的数据，我们就可以更准确地了解候选人引领变革的能力。知易行难，许多聪知易行难，许多聪明的领导者在处于模拟的练习情境时，往往都知道什么行为是「正确」的，但事实上他们可能并不擅长此道，甚至根本没认识道」和「做到」两者之间的区别。明确了解何时应该使用哪种类型的领导力测评是非常关键的。与前文提到的「确定目的」类似，我们应该在确定使用哪种类型的测评前，先问自己几个问题：要测评多少人？是做小团体评估，还是希望快速获得组织内所有领导团队的数据？当需要进行大规模测评时，影响测评最关键的因素是可扩展性，因此使用认知判断这一类型的利用数据来做选人决策吗？上文提到的两种类型的领导力测评都可以用来做选人决，并且能更准确地预测绩效。如策，建议最好选择基于行为表现的测评。5领导力测评启示录未来发展而言，需要多深入的数据？如果只是用数据来促进自我洞察，那么认知判断的数据就足够了。但在某些情况下，我们需要更深入的洞察数据。比如，高潜领导者能够从基于行为表现的测评中获益，对自身的技能有更准确、深刻的认识。类似地，如果希望加准备度，那么选择基于行为表现的测评也是更好的方式。6对领导者而言，个性测评极具吸引力。因为人们总是想要了解自我，想要了解自己是否已具备了伟大领导者的部分特质，或是自己的个性与哪些知名的领导者之间有何相似之处。事实上，个性是非常复杂的。每个人独特的个性特质组合，使得个性能够以无数种方式表现出来。这也就是为什么HR要谨慎而正确地看待领导者的个性测评结果。个性是非常复杂的。每个性是非常复杂的。每个人独特的个性特质组个性能够以无数种方式表现出来。什么是个性测评？个性测评通常采用在线作答或问卷的形式。领导者在作答时，通常需要对一系列关于自身风格。在测评中，通常会让领导者在看到描述时，快速回答对其产生的第一反应，这样做的目的是为的重要因素之一，其他影响因素还包括环境、学习、价值观、动机等。每个所以使用个性测评，有助于我们用统一的语7领导力测评启示录关于个性，心理学界已经达成了全球性的结论共识，即个性有五个共性特征，又被称为「大五·开放性(OpennesstoExperience)·责任心(Conscientiousness)·外倾性(Extroversion)·宜人性(Agreeableness)·神经质(Neuroticism)当然，「大五人格」并不意味着个性只有五个共性特征。其实每种个性特征都会受到其若干子维度的影响，所以我们会看到市面上的一些测评供应商引入了野心和好奇心等个性特征。可用于解释结果的理论和方式有很多，但无论选择哪种，最重要的是保持个性测评在测量中的一致性，即应能准确地测量相关的个性模式：一个人在工作中会如何行事？又是如何与他人互动的？以及哪些工作能给其带来满足感？这有助于我们建立起对这个人的看法，并且更全面地应。使用个性测评？在许多情况下，我们都可以考虑对领导者使用个性测评，例如：导者选拔当你在考虑选择某人出任某个新的领导岗位时，个性测评的结果有助于给出风险提示，找出那些会妨碍此人成功胜任的信号。此外，个性测评也可以发掘这个人的领导力优势和倾向。但需要注意的是：不建议仅仅使用个性测评来做领导者的选拔。我们更建议将其与行为数据相结合。例如，将个性测评作为信息收集的一部分，融入在评鉴中心或行为面谈中。这样做的好处是，你可以更准确地了解此人选择怎么做，而不仅仅是根据性格去预测其倾向做什么。总而言之，如果只对领导者使用个性测评，可能会导致得出不准确的结论。导者发展个性测评在推动领导力发展方面，有着强大的效用。因为它可以帮助领导者进行深入的自我觉怎样运用自身的优势。个性测评提供的数据，还可以帮助领导者觉察到自己的潜意识本能，以及这些本能在何种情况下会产生的什么阻碍。例如，傲慢倾向可能会妨碍自己信任和倾听团队的意见。一旦领导者意识到自己个性特征中的阻力，就可以通过有意识的努力来改变自己的行为。8领导力测评启示录导者继任领导者的职位越高，其个人的影响力就越大。而随着他们的晋升，个性测评也变得越来越重要。如果企业希望建立坚实的继任梯队，也应考虑借助个性测评来帮助领导者提升自我洞察，与与其他工具类似，对领导者进行个性测评可以是出于好的目的，也可能是出于不良的意图，而HR有责正确使用。对领导者有何益处？完成个性测评后，领导者可以更好地理解自身的个性是如何建构的。这种更深层次的理解可以助其领悟，某些领导责任和挑战对他们来说为什么会更容易或更困难。例如，内向的人会发现自己很难建立社交网络，但这并不意味着做不到，只是需要发挥更多的主观能动性去建立社交网络。而另一方面，外向的人却能毫不费力地建立社交网络。在理解了个性会如何助力或阻碍自身表现后，领导者就可以更好地管理自己的个性。他们可以善用个性的优势，来从容地面对不同的情境，同时也能觉察出具体情境下需要改变的行为。测评有何弊端？与其他工具类似，对领导者进行个性测评可以是出于好的目的，也可能是出于不良的意图，而在DDI，我们常常提醒客户的是⃞不要将个性测评作为决策的唯一工具，我们强烈建议将个性为什么要这样做？因为当我们孤立地使用个性数据时，很容易造成这种误用会以各种方式呈现，最常见的方式是对人进行「定性」。许多企业会根据个性数据引申出关于其才干的广泛结论。例如，他们会认为内向的人不能在整个组织内建立人际关系，但这也许是错误的想法，因为许多内向的人其实非常擅长建立人际关系，也能有意识地去拓展自9领导力测评启示录鉴于越来越多的企业开始关注包容性和多样性，接下来要讨论的这一点更为重要。多样性能带来的最大回报是，拥有多元观点和思维方式的人在解决问题时，能够提供不同的视角与贡献。当我们把个性数据与行为数据结合来看，就能看到这样做所带来的生命力。这么做能够让我们对一个人有更全面的看法，了解他们为什么会这样做，以及他们是如何从工作中获得满足感 什么 (行为能力)谁 (个性潜力)在对领导者进行个性测评时，有一系列个性测评可供选择。一方面，DDI将个性作为测评和评个性测评，并结合行为数据。DDI常用的包括：Hogan个性测评的定制版本，以及在「大五人格」模型基础上涵盖了更多、更新指标的全面个性测评(CPA)。有些客户会提出想要使用MBTI或DISC来进行个性测评，但我们很少这样做，特别是当测评仅用于领导者选拔时，原因正如前文所述。当然，MBTI和DISC这两种个性测评依然可以用来促。在使用任意测评之前，我们建议客户查看并评估技术手册，其中应包括该测评的信效度(最好包含与工作绩效的关系)和公平性的信息。一般而言，对领导者进行的个性测评具备很强的灵活性和易操作性，并且通常可以在线完成。HR。具体时长根据选择的测评会有所不同，一般需要10但真正的问题是在个性测评完成后，企业会如何处理这些数据。许多情况下，领导者可能会获用概要领导力测评启示录用概要结合DDI以往多年的经验来看，经过培训的教练与领导者讨论测评结果，往往会带来更好的效果。教练可以让领导者带入他们的工作场景，了解其个性在工作中的表现，帮助领导者有效调整对自身测评数据的解读和认识，而非简单地任其自主解读分数或标签。如此一来，领导者也应该将个性测评与其他测评搭配使用吗？如前文所述，我们非常支持企业将个性测评的数据与行为数据配合使用。毕竟，若是将个性测评作为唯一的工具，就可能会导致领导者和企业因对数据使用范围的错误假设，而做出有风险不应成为雇用或晋升决策用于自我洞察最佳，可以帮助领导者理解和管理自认知判断这一类型的数据可以帮助我们了解，领导者是否知道什么是正确的行为。所以，相较回答错误的认知判断这一类型的数据可以帮助我们了解，领导者是否知道什么是正确的行为。所以，相较回答错误的人而言，回答正确的人在现实生活中更有可能采取正评鉴(Assessment)是一种测评(Test)吗？或者说，测评是一种评鉴吗？我们常常听到类似所以让我们先从澄清术语开始。你也许听说过「测评」和「评鉴」这两个词可以相互通用，然领导力测评是由一系列问题组成的(通常是封闭式的问题)，旨在收集领导者的智力、知识、判断、个性和(或)偏好方面的数据，并且大部分都采取了自动评分的方式。大多数情况下，测评都是在线的、完全自动化的，并且易于大范围开展，所以HR常常用测评来评上。：分。领导力测评收集的是认知判断这一类型的数据。其中一些认知判断(如情境判断和行动有效性)，可以帮助我们了解，领导者是否知道什么是正确的行为。所以，相较回答错误的人而然而，这种方式并没有提供其工作中真实的行为表现。所以，我们无法从中得知领导者是否有在「领导力发展启示录：实现人才发展成效的行动指南」中，我们曾举了一个驾照考试的例子。领导力测评就像拿到驾照前参加的笔试，笔试的结果代表着考生理论上知道应该做什么，领导力测评启示录领导力测评是由一系列问题组成的(通常是封闭式的问题)，旨在收集领导者的智力、知识、判断、个性和(或)偏好方面的数据。领导力测评可以帮助我们在雇佣、晋升或培养领导者时，相对快速且简单地获取领导者的能力测评，以促进职业生涯的发展。测评结果能提供有价值的数据，并有助于确定谁最有可能成为领导者。然后，就可以确定如何让表现最好的个人贡献者为领导岗位或是更具挑战性划。例如，某人在授权方面表现出不足，那么上级主管就可以通过提供最佳实践或工具来其发展，安排其参加授权相关的在线课程，或是给予任务来鼓励其进行有效授权。如，当我们看到不同团队在影响他人方面存在差距时，就可以在团体发展项目或按需进行能的内容。针对性。通过有效的领导力测评，得分较高的候选者应该能够更快得到提升，因为他们更通过领导力测评，来满足我们对领导者所有相关数据需求的想法是很诱人的。因为它们易于管升领导者的唯一数据，单一的测评无法提供足够多的视角，来洞察行为、动机，或其他对当心过度承诺的测评！性认识，那么领导力测评或许可以满足你的需求。但若是想用深度洞察来准确定位具体行为，那就需要引入具备沉浸式情境模拟的评鉴，尤其是对于你希望加速发展的高潜领导者领导力测评启示录距，及其是否已准备好担任某个领导岗位。在这种情况下，基于情境模拟的领导力评鉴会。在评鉴中，你可以观察候选人是如何应对岗位角色所面临的各种挑战的。于发展，我们建议领导者和其上级主管均可获得报告。在进行外部招聘时，候选人只有在被聘用后，才可以查看这些数据结果，否则通常无法看到这些数据。而在内部晋升时，我么将获得这些数据。相较评鉴而言，领导力测评需要的时间较少。对于企业的HR团队而言，自动化测评只需要最少的设置步骤，如姓名、邮箱以及任何你想要了解的人口统计学信息。设置完这些基本信息后，领导力测评的完成时间通常在30分钟到60分钟。除了管理和完成测评外，还必须安排时间对测结合DDI以往与客户合作积累的经验，我们总结了以下五个在进行领导力测评时的常见陷阱，测评后，你也要清楚企业的数据共享规则和对测评的期待。领导力测评启示录·对测评结果期望过高。测评有一定的使用范围，并且不能评估实际行为⃞主要用于展现的知识、判断和观点，而不能有效捕捉目标的领导行为。拥有人才管理工作的全局视角，可以帮助我们做出更好的人才决策。因此，最佳的方式是用评例如，把领导力测评和行为面谈相结合，以获得过去的行为表现；或是在使用了领导力测评之。评使用概要能水平每位领导者都需要反馈，但问题在于如何提供正确的反馈，什么时候应该反馈，以及应该从何这正是360°反馈工具的用武之地。许多企业都在使用360°反馈，但却并不知道如何正确地使我们对自我们对自己的看法，与别人对我们的看法之间，常常存在很大的差距，而360°反馈360°反馈也被称为多重测量工具，是通过对领导者周围的人群进行调查，来了解其表现和行为的工具。反馈应当私密且匿名，以确保反馈者能够放心地说出事实，而不必担心坦诚反馈会破反馈也应当来自各种视角，如领导者的上级主管、直属下级、主要合作伙伴以及同级领导者等。与此同时，领导者自身也会给自己的每项技能(调查中涉及到的)打分。如此，他们就能在大多数情况下，360°反馈是通过在线调研收集的。但在某些情况下⃞尤其对高管而言，则调研完成后，领导者会收到他人如何看待自己的工作表现的详细报告，他们可以借助报告中的领导力测评启示录我们对自己的看法，与别人对我们的看法之间，常常存在很大的差距，而360°反馈能够帮助我们缩小这一差距。比如，一位领导者可能认为自己很擅长沟通，但通过360°反馈却发现别人并不这么认为。再比如，一位高潜领导者对自身能力不自信，但却通过360°反馈惊讶地发现，周以上这两个例子都说明了，使用360°反馈的目的是确保领导者意识到他人是如何看待自己的。这些来自不同视角的数据，不仅能够帮助领导者制定个性化的发展计划，还有助于持续提升他就更广泛的层面而言，HR可以使用360°反馈来发现整个组织或某个团队在领导力方面的优劣势。当你尝试改变公司文化，或解决公司某个部门的问题时，这种方法特别有用。有了这些信因为360°反馈相对易用，许多企业都想从360°反馈获取的数据中挖掘最大的收益。但我们依然具备哪些能力，只能从中了解到他们目前表现如何。请注意，选择定义明确(即能力行为可观察且可衡量)的能力是至关重要的。否则，人们就很领导力测评启示录行选评价。但更常见的情况是，领导者的上级主管和HR会来选择为领导者提包机会如果在360°反馈中使用了在线调查，那么就需要保证每位反馈者收到一份对领导者进行评价为了取得更准确的结果，我们应当要求反馈者评价与能力相关的行为，而非评价领导者的整体能力，因为这将有助于明确领导者需要改变哪些行为。例如，领导者的某项通用能力(如沟通能力)得分较低，并不能让他们明确知道应该怎么做。所以，应当明确问题究竟是沟通允许提供反馈的人员进行开放式的评价也很关键，因为这样可以提供背景信息和澄清资料，只要确保反馈者是就特定的行为提供反馈，领导者就可以借此准确地了解需要做些什么来进理想情况下，领导者的报告应易于理解。但在某些情况下，请专业的教练带着领导者看一遍360°反馈的结果也许会更有帮助。如果这项调查只针对一小部分领导者，或者是旨在解决领问题的敏感性反馈，那就更应如此了。领导者只要拿到了报告，就可以利用报告来确定自身的优势并制定未来取得成功的计划，甚至。不仅如此，就人力资源层面而言，团体数据为组织及其健康的文化提供了更广阔的视角⃞我360°反馈的主要价值在于，让领导者了解自己的看法与他人看法之间的不同和差距，这些观察领导力测评启示录在此过程中发现的盲点通常是360°反馈最有力的成果。领导者可能会在突然之间了解哪些具体根据360°反馈带来的新发现，领导者可以结合自身优势来使用数据，设定更有针对性的发展计当然，领导者也确实能够从360°反馈中了解到来自不同群体的视角。例如，他们可能会发现自己的直属下级喜欢为他们工作，但他们的关键利益相关者却并非如此；又或者他们可能会发现利用数据来制定发展计划，以扩大领导者的优势，利用数据来制定发展计划，以扩大领导者的优势，提升。同。例如，有些企业仅将360°反馈用于处境艰难的某位领导者(通常是高管)身上；或是在考虑晋升某位领导者时，还想获得领导者待提升领域的数据时，才会使用360°反馈；当然，有些CEO更常见的情况是，企业会将360°反馈作为人才管理的一部分，进行大范围的使用。每一到两年就对领导者进行一次360°反馈，以确保他们能得到所需的反馈。也有一些企业会在学习旅程或领导力发展项目中，使用360°反馈作为项目启动时的自我洞察，甚至可能会在不同的时间，对定。对于某些企业而言，这是他们定期反馈流程中的一环，所以每年或每隔一年就会进行360°反馈。对其他一些企业而言，可能只会在发生重大事件时(如组织战略变革)才会进行。甚至有领导力测评启示录机。·领导者有多少时间进行发展？360°反馈应该被用于驱动发展。如果领导者没有时间进行提早。·提供反馈的人员是否感到疲劳？过于频繁地收集数据会让反馈者感到疲惫，这会导致收集虽然这一问题没有唯一的正确答案，但重要的是，我们正在探索如何将数据和反馈信息构建到性。360°反馈所需的时间取决于被反馈的人员数量。如果只是对一位或几位领导者进行反馈，那么。当然，如果需要向更大范围的群体展开调查，就可能需要两到三个月的时间，这取决于我们在确定能力时的前期工作量，以及预留给反馈者的评价时间(通常是两周左右)。反馈者提供反馈的时长则取决于我们选择的能力数量，平均而言，大多数人需要约30分钟来完然而，如果需要同时对一群领导者进行反馈，那么每位反馈者就需要完成多个调查。随着时间的增加，我们就需要考虑，是否需要留足更长的评价时间。当然，也可以试着保证一位反馈者的质量取决于提供反馈的人员，选择那些了解领并能提供均衡反馈的人员是关键。领导者能从360°反馈中获得的最大收益是自身个性化的数据。许多领导者需要额外的支持，来帮助他们理解反馈报告。并且，他们也需要支持来帮助他们根据测评结果制定发展计划。非具体行为。我们常常看到客户在360°反馈中只调查一些通用能力。例如，许多企业往往会对沟通或辅导能力进行简单提问，但其实应该对这些能力更深入、更具体的行为细节进行挖掘，否则领导者就无法知道自己行为的对错。领导力测评启示录数据进行对比，轻易得出明确结论。部门或组织的文化可以显著影响360°反馈的结果。例如，轻松的文化氛围可能带来更高的分数；反之，正在经历组织重组且高压下的领导者可能会给出较低的评价。所以，谨慎地使用360°反馈中的对标数据至关重要，并将360°反馈与其他测评方式搭配使用，可以帮助我们获得更加深入且全面的数据。例如，将360°反馈与评鉴中心结合，能够获得更多的数据，来衡量领导者对未来领导角色的准备度和潜个性测评也可以与360°反馈相结合。个性测评反映的是领导者的内在，可以被称之为他们的「心路」，而360°反馈反映的则是其外在的表现和行为。当我们将两种类型的数据结合在一起，领导者就可以更深入地了解自己的内在特征，及其如何体现于外在行动。最终，他们就有可能认识到自己的某些反应是如何阻碍自身成功的，并学习如何克服自己的自然倾向，以取得反馈使用概要式实际如同飞行员在飞行模拟器中训练，外科医生在拟真环境中进行练习和测试一样，领导者在真正承担起领导职责之前，也可以通过虚拟环境来尝试和体验成为领导者是什么感觉。评鉴中心所能提供的数据是基于行为、客观且可衡量的，能够高度预测未来成功的可能性。作为这一领域最初，评鉴中心是在第一次世界大战后为挑选军官和情报人员而创建。后来，DDI的创始人、工业组织心理学家在1970年将评鉴中心引入商界，用于识别、评估和培养领导者的领导技能。DDI将基于行为的评鉴中心延伸至线上，为全球客户提供强大而沉浸式DDI新者，你以从我们的经验中，了解关于评鉴中心的一切。评鉴中心可以让领导者体验到模拟的「真实的一天」。领导者将在一个虚拟的组织中，模拟某个特定层级或特定岗位的角色，完成相关的工作和任务。也正因如此，我们常常会用「真实的一天」来形容评鉴中心。前文中提到的沉浸式情境模拟也是评鉴中心的一部分，但两者不可等评鉴中心是由多个元素组成的标准化评估，它至少会包含一个由多位测评师评估的行为化的情境模拟。除此之外，还有可能会根据实际情况增加其他测评，如，认知能力测评或个性测评、就评鉴中心而言，关键在于，多种测评的组合提供了评估领导者的多方面的视角，并且其中至在情境模拟中，受评者将面对在现实世界中，大部分领导者所面临的各种任务、挑战和工作安排。例如，在基层领导者的情境模拟中，受评者可能会被要求辅导一名有绩效问题的直属下级，或是需要将一项新任务授权给同级同事。而对于高管层级的受评者而言，任务则可能是接曾被称为「公文筐测试」领导力测评启示录·小组讨论·与「直属下级」或「客户」进行工作情境模拟或角色扮演·实况调查活动·问题分析与决策·正式的演讲·公文写作评者在特定岗位上所需展现的最为相关的行为，而这些工作指标或能力，是师会对参与者的行为进行评估，提供可靠的评估报告。报告包括了对受评者领体评价，以及过程中所观察到的具体行动的详细反馈。所以，评鉴中心能提供更全面的数据支撑，来判断⃞谁已经为未来的领导角色做好了准备，这样组织就可以更准确有效地在过去数十年的实践中，评鉴中心这一方法已被证明是公平且有效的。如果企业的目标是做出准确的雇佣和晋升决策，同时最大限度地减少不利影响，那么这是组织可以采用的最佳方法。更重要的是，这是一种既可以让领导者获得突破性的经验，又能激发其对自身发展动力的有效·高潜项目：如果你想为组织内的顶尖人才提供一个独特的项目，评鉴中心会是领导者职业一个非同寻常的经历。·继任后备：情境模拟可以帮助企业确定后备人才的准备度情况，并且能够明确哪些差距需要被缩小，以加速提升领导者的准备度。·在岗发展：有些组织已然发现，对在岗的现任领导者使用评鉴中心极具价值。例如，一位仅接受过有限培训的基层领导者可以在评鉴中心中获得额外工作经验。，也可以用于内部晋升决策。领导力测评启示录由于时间和成本的限制，评鉴中心通常不适用于需要评估大规模人群的情况。沉浸式的情境模拟提供了比其他评估更深入的洞察。也正是因为它的专业性，通常就需要投入更多的成本，同并且，目标岗位的关键程度也十分值得关注。当需要遴选或发展领导者的岗位，领导者上任后低风险。人群。评鉴中心的最大优势之一是预测未来的能力。其他类型的测评或数据，只能评估一个人在过去做了什么，或是在当前的职位上正在做什么。而通过评鉴中心，我们可以看到领导者在未来面。模拟「真实的一天」具备着一些重要优势，包括：·数据预测未来表现，而非当前工作表现。在企业决定雇佣或晋升领导者之前，模拟领导者「真实的一天」，可以有效了解一个人在目标岗位上的表现。地知道什么是有效的，什么是无效的，会更有帮助⃞比如，当你能够收获自己说过的话或做过·已被证明是有效和公平的。自首次被引入商业世界以来，许多研究人员已经证实了评鉴中心的有效性，并记录了数千个成功的应用案例。毫无疑问，评鉴中心可以预测领导者在职表现以及未来表现。此外，与其他选拔工具相比，评鉴中心这一方法也不受性别、种族和年龄方面的影响，普遍被认为比其他方法更公平且更客观。虽然评鉴中心具备很多优势，但在运用时仍有一些潜在陷阱需要注意。这些陷阱包括：领导力测评启示录·未能给领导者设定合适的期待。领导者需要了解自己将会面临什么，如果不能向他们进行合适且正确的解释说明，就会让他们觉得这类测评既耗时，又令人生畏。但若能以一种正确的心态面对，领导者就会把它视为改变职业生涯、拓宽眼界的一次经历。因此，在评鉴中心开始之前，向领导者清楚地表明期望，并告知他们将能获得的好处是至关重要的。评鉴数据是如何使用的，以及谁可以看到评鉴结果。所以，很重要的一点在于，明确计划如何使用数据，清楚地传达规则，并一以贯之。做在参与评鉴中心之前，设定预期、了解评估流程是至关重要的。采取以下这些步骤，可以保障首先，要向领导者传达评鉴的目的和重要性，同时还要告知他们，评鉴数据会被如何使用之后，领导者需要了解自己即将参与的情境模拟的背景信息。这些信息可以包括：他们在情境模拟中所担任的角色、公司信息、组织架构、财务状况的细节，以及其他的内容信息。在现实的评鉴中心(可以是线下面对面进行，也可以线上进行)中，领导者有充足的时间对任导力的情对照在特定领导岗位角色上取得成功所需的特定能力，由经过认证的专业测评师和智能技术可以选择训练有素的专业人士与领导者一起复盘结果，并提供反馈。在有些情况下，企业不成功雇佣的外部候选人提供反馈。通常，这类一对一的反馈对领导者非常有价值。提供反馈的专家不仅能够与领导者一起复盘数据，还能共同讨论领导者所面临的挑战和责任，并帮助他们确定自己的优势和发展重点。领导力测评启示录借助这种专家复盘的方式，领导者就更能理解，如何利用数据推动自身成功发展。最重要的是，它可以让领导者对自己未来的发展计划做出承诺。在关旦候对于未被选中(但仍具备潜力)，或纯粹为了发展而进行评鉴的候选人而言，下一步就是制定以加言，评鉴中心大有裨益，包括：，·对成功所需的所有能力有更广泛的了解。即便是高管，有时也很难看出⃞要想在更高的职位上取得成功⃞真正需要的是什么。评鉴中心能够让他们了解在这些岗位上可能面临的挑战，以及发展关键技能为何如此重要的原因。这种经历也有助于帮助他们判断，自己是否真的想要谋求某些更高层的领导