人力资源管理概论

人力资源管理概论第一章人力资源管理基础知识第一节人力资源管理有关概念一、人力资源（一）人力资源的含义

人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。

人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。

具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。

具体说来，人力资源的数量构成主要包括3个方面：

1、处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可称为“适龄就业人口”。

2、尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即“未成年劳动者”或“未成年就业人口”。

3、已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”或“老年就业人口”。

以上三部分人口，构成就业人口的总体。

（二）人力资源的特点

由于人本身所具有的生物性、能动性、智力性和社会性，决定了人力资源具有以下特点：

1、人力资源是主体性资源或能动性资源。主体性或能动性是人力资源的首要特征，是与其他一切资源最根本的区别。所谓主体性，就是说人力资源在经济活动中起着主导作用。一切经济活动都首先是人的活动，由人的活动才引发、控制、带动了其他资源的活动。另外，在经济活动中人力资源是唯一起创造作用的因素。经济活动的生命是发展、是进取、是创新，而只有人力资源才能担负起这种发展、进取和创新的任务，其他任何生产要素都不具有这样的能力。

2、人力资源是特殊的资本性资源。人力资源作为一种经济性资源，它具有资本属性，与一般的物质资本有共同之处。即：（1）人力资源是公共社会、企业等集团和个人投资的产物，其质量高低主要取决于投资程度。从根本上说，人力资源的这个特点起因于人的能力获得的后天性。因为任何人的能力都不可能是先天就有的，为了形成能力，必须接受教育和培训，必须投入财富和时间。（2）人力资源也是在一定时期内可能源源不断地带来收益的资源，它一旦形成，一定能够在适当的时期内为投资者带来收益。（3）人力资源在使用过程中也会出现有形磨损和无形磨损。例如劳动者自身的衰老就是有形磨损，劳动者知识和技能的老化就是无形磨损。

但是，人力资源又不同于一般资本，对一般实物资本普遍适用的收益递减规律，不完全适用于人力资源。在现代社会的经济发展中，呈现的是人力资本收益递增规律，这使得当代经济的增长主要应当归因于人力资源。

3、人力资源是高增值性资源。目前在国民经济中，人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源。在现代市场经济国家，劳动力的市场价格不断上升，人力资源投资收益率不断上升，同时劳动者的可支配收入也不断上升。与此同时出现的还有一种变动，就是高质量人力资源与低质量人力资源的收入差距也在扩大。

人力资源的经济作用日益强化，不仅仅是人力资源质量提高的结果，同时也是人力资源的使用过程是一个不断自我补偿、更新、发展和丰富化的过程所决定的。

4、人力资源是再生性资源。人力资源的再生性，主要基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费→劳动力生产→劳动力再次耗费→劳动力再次生产”的过程得以实现。当然，人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般生物学规律外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响。二、人力资源管理（一）人力资源管理的含义人力资源管理包括一切对组织中员工的行为、态度以及绩效构成直接影响的各种政策、制度及其管理实践活动。这里“组织”涵盖的范围不但包括企业，也包括学校、医院甚至赌场等各个私人的或公共的组织。（二）人力资源管理的主要内容1、吸引。指确认组织中的工作要求，决定这些工作需要的人数与技术，对有资格的工作申请人提供均等的雇用机会。2、录用。根据工作需要确定最合适人选的过程，确保企业能够从工作申请人中间选拔出符合企业需要的员工。3、保持。保持员工工作的积极性，保持安全健康的工作环境。包括决定如何管理员工的工资、薪金做到按员工贡献等因素进行收入分配，做到奖惩分明，同进通过奖赏、福利等措施激励员工。4、发展。指提高员工的知识、技能和能力等方面的素质，保持和增强员工的工作能力，主要指培训和教育。5、评价。指对工作结果、工作表现和对规章制度的遵守情况作出观察和鉴定。有的也将人力资源管理的主要内容归纳为：获取（解决人力资源从无到有的问题）、整合（解决人力资源从外到内的问题）、保持与激励（解决人力资源行为积极性的问题）、控制与调整（解决行为方向的问题）、开发（解决人力资源数量与质量开发问题）5个方面。（三）人力资源管理部门在组织中的作用1、对组织的外部机遇和威胁进行判断和预测。人力资源管理部门应向组织提供以下信息：（1）劳动力市场情况；（2）竞争对手的人力资源政策和措施情况；（3）通过员工调查而获得的客户对组织的意见和建议；（4）有关人力资源方面的法律法规和社会规范。2、分析组织内部的优势和不足。3、协助组织成功实施战略。主要向组织提供以下支持：（1）创造适当的组织文化氛围；（2）保留组织所需的人才；（3）明确员工培训的指导方向和内容；（4）缓解员工工作压力，维护并提高士气；（5）培养员工对组织的认同感和献身精神。三、人力资源管理和人事管理的区别人力资源管理与人事管理最根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性。人力资源管理是将传统人事管理的职能予以提高扩大，从行政的事务性的员工控制工作转为：为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的传统，以提高组织的竞争力。人力资源管理从单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应地制订人力资源的规划与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。这种转变的主要特征是：人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中，并有人出任组织的最高领导。

人力资源管理与人事管理第二个重要的区别是前者将人力视为组织的第一资源，更注重对其的开发，因而更具有主动性。现在人力资源管理对人力资源的培训与持续教育越来越重视，许多世界著名企业投资成立了自己的培训教育学院；培训和教育的内容更加广泛，从一般管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的基本理论与方法，从一般文化知识到新知识新技术，从企业文化到个人发展规划，无所不有，通过对员工的培训，达到对员工的有效使用。

人力资源管理与人事管理第三个区别是人力资源管理部门成为组织的生产效益部门。人力资源管理功能的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，控制招募成本，为组织创造效益。人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的产出。

人力资源管理与人事管理第四个区别在于前者对员工管理较多地体现出人本化。现代人力资源管理主流视员工为“社会人”，它不同于人事管理视员工为“经济人”，人力资源管理认为，组织的首要目标是满足员工自我发展的需要。

四、战略性人力资源管理的概念战略性人力资源管理就是指对人力资源管理采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，其最大的区别在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下与其他部门协调合作，共同实现组织的战略目标。五、如何评价人力资源策略的效力（一）人力资源策略指在组织的基本目标下，人力资源管理系统为实现这一目标而采取的各种制度、方法等实务性的政策。（二）判断人力资源策略效力（适用性）分为两个部分：人力资源策略的一致性、人力资源策略与组织环境的适应性。1、人力资源策略的一致性（1）个体员工的一致性。指组织中人力资源体系不同元素（如薪酬、招聘、绩效评估体系）间对个体作用的一致性。它强调的是，对于同样条件的个体员工来说，人力资源各方面的政策必须保持一致，也就是说，人力资源系统中与员工个人有关的各项职能——招聘、薪酬、绩效考核、晋升、培训等体系——必须是一致或者互补的。（2）员工之间的一致性。指在相似的情况下，实施于组织内不同员工的人力资源政策的一致性，也就是说，组织应当确保在一定的范围之内，不同的员工所受到的待遇是一致的，即公平性。（3）时间一致性。指组织的人力资源理念跨时间的一致性。即总的趋势来看同一个员工在前后一段时间之内的待遇不应当有根本上的差别。2、人力资源策略与组织环境的适应性组织环境主要包括5个方面的因素：（1）社会、政治、法律及经济环境；（2）组织的劳动力；（3）组织的文化：（4）组织的战略；（5）生产技术（1）外部环境：社会、政治、法律（组织的法定义务、员工的法定义务、雇佣合同的法律规定、组织员工分类的法律规定）经济、其他。（2）劳动力：劳动力因素的构成（社会同质性、社会化与技术化的区分度）、劳动力因素对人力策略的影响、劳动力的多样性。（3）组织的文化人力资源策策略对组织文化具有强化和削弱的作用；B、组织文化对人力策略的影响：组织文化对人力资源策略具有导向的作用；组织文化具有协调作用；组织文化影响着人力资源实务的一致性；组织文化影响着人力资源策略的效力（4）组织的战略（5）生产技术。指劳动投入转化为产出的条件和因素，包括物理布局、技术要求、监控系统、工作任务的模糊性、员工间相互依赖程度、工作成果的分布等。其中根据工作成果的不同分布，美国学者将工作划分为三类。明星型工作：指工作中的拙劣绩效不会给组织带来多大的影响，而工作中产生的卓越则能够组织带来巨大的利益，通常是一些知识性、创新性的工作。护卫型工作：即工作中的拙劣绩效会对组织产生灾难性的后果，而工作中的卓越绩效只是略微高于组织的平均绩效，通常是一些包含复杂的、依赖性很强的生产系统工作，如银行兑换支票的工作。步兵型工作：指工作绩效处于平均或低于平均水平之间，如收发员。工作成果的分布对组织的工作设计、激励系统、招聘系统具有一定的影响第二节与人力资源管理有关的社会行为知识一、人格（一）人格是指个体内在的行为倾向性，它表现一个人在不断变化中的全体和综合，是具有动力性、一致性和连续性的持久的自我，是人在社会化过程中形成的给予人特色的身心组织。“大五”人格理论认为所有人的人格都可以分为五个维度：正性情绪倾向、负性情绪倾向、乐群性、责任心、广纳性。正性情绪影响力。倾向于正性情绪的人对自己的感觉良好，较亲切、友善，对工作感到满意，乐于和同事交往，在组织中和周围人相处很好，适合需要高社会交往的工作，如经营部门。负性情绪影响力。倾向于负性情绪的人感觉到时间、环境的压力，通常用负性的眼光看待自我和周围的人和事，对自己要求较严，适合质检工作。乐群性。可以用来区分个体是否善于与人相处，这样的个体受人喜爱，善于照顾他人，对人亲善，是好的团队合作者，适合需要与他人发展良好关系的工作岗位上工作。责任心，指个体表现为认真，审慎和坚忍的倾向。高责任心的个体有高组织性和自律性。广纳性，个体有独创性，广泛接受各种刺激，有广泛兴趣，愿意冒险的倾向。广纳性高的个体适合变化大，需要创新或较为冒险的工作，企业家往往具有较高的广纳性。（二）其他影响员工在组织中的行为的人格特质有内控性、自控性、自信心、A型人格等。内控性是描述人们相信能力、努力或他们自己的行为对周围发生的事情起决定性作用的维度；自控性是指人们试图控制自己在他人面前的行为方式的倾向；自信心是指人们为自己和自己的能力感到自豪的倾向；A型人格的个体有强烈的成就动机、竞争意识、有强烈的时间紧迫感，较为急躁和有敌意，较难相处，不适合做那些需要大量人际关系交流的工作。二、人的行为的塑造与行为矫正行为塑造是指采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程；而行为矫正指采用有规律的、循序渐进的方式使我们不期望看到的行为减少并最终消失的过程。（一）行为塑造和矫正的方法一是正面强化：对做出的行为予以奖励；二是反面强化，因做出了某种行为而不再予以处罚；三是惩罚，对做出的行为给予批评处罚，惩罚应及进，应和错误性质相关联；四是消退，对出现的某种行为不予以强化，久而久之这种行为被判定为无价值而消退。（二）时间组合模式连续强化与间歇强化。连续强化又叫完全强化，即只要所要求的行为出现，就给予强化；间歇强化又叫部分强化，即不是每次良好的行为出现都给予强化，而是间断的强化，但又足以使良好行为得到鼓励而重复出现。在应用上应注意其适用性。三、领导行为（一）概念及技能分析领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力，其具有两个基本特点，首先是领导必须具有影响力，以影响他人自愿追求确定的目标，其次领导必须具有指导和激励的作用。领导的影响力主要来源于组织的正式任命，其次是个人的专长和品德。领导的三种主要技能是技术技能、人际技能、和概念技能。技术技能是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力，在操作人员和专业人员层次上，技术技能是工作绩效的主要影响因素，但作为领导则相对不重要；人际技能是指有效地与他人共事和建立团队合作的能力；概论技能是指按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力，管理职位越高，它的作用越重要。领导技能表明不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的，管理层次越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。（二）领导管理理论1、领导的特质理论，该理论认为领导具有某些固有的特质，这些特质是与生俱来的，只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。2、领导行为理论，行为理论旨在探讨有效的领导是否具有独特的行为风格。俄亥俄模式是经典的行为理论，也是其他行为理论的基础。俄亥俄大学的研究人员根据调查研究将领导行为归纳为两大类：工作管理和关心人。工作管理指领导者为了达成目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，关心人是指领导者注重人际关系，关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。研究发现，高工作取向且高度关心人的领导更能促使员工有高绩效和高工作满意度。3、领导的权变理论，该理论主张随具体情况而改变领导方式，具体的权变理论有以下三个：（1）费德勒的权变理论。该理论认为团队绩效取决于领导者与情境因素是否搭配，费德勒认为情境性的因素分三个维度：一是领导与下属的关系；下属对领导者的信任、依赖和尊重程度；二是工作结构：工作程序化、规范化的程度；三是职权，即领导的影响力和权力。这三个维度相互结合，可以产生八种不同的情境，人际取向和工作取向这两种领导风格在八种不同的情境下有不同的表现。见下表：情境类型编号12345678情境维度上下级关系好好好好坏坏坏坏工作结构高高低低高高低低职权大小大小大小大小领导效能关系取向低高一般低工作取向高低一般低（2）赫塞和布兰查德的情境领导理论赫塞和布兰查德发展出的情境领导（又称生命周期）模型认为影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度，他们认为成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：一是工作成熟度，指个人的知识和技能水平，二是心理成熟度，指从事工作的意愿和动机。赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：一是指导式（高工作——低关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。二是推销式（高工作——高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。三是参与式（低工作——高关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。四是授权式（低工作——低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。被领导者的成熟适应的领导风格成熟度建议的风格能力低、意愿低指导式能力低、意愿高推销式能力高、意愿低参与式能力高、意愿高授权式（3）路径——目标理论该理论由罗伯特.豪期提出，该理论认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属目标与群体或组织目标相互配合，该理论认为领导的行为要想被下属接受，就必须能够为员工提供现时的和未来的满足感。四、需要与激励（一）需要、动机、激励的概念需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括物质和社会需要；动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于能否以及在多大程度上满足人们的需要。动机分为内源性动机（内在动机）和外源性动机（外在动机），前者指人做某种行为是因为行为本身，这种行为可以带来成就感或者个体认为这种行为是有价值的，后者指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而非行为本身。激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。（二）激励理论1、马斯洛的需要层次理论马斯洛认为人的需要主要分为五个层次：生理需要安全需要：主要针对身体安全和经济安全的需要，以避免身心受到伤害；归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要；尊严的需要，如自尊心、自主权、成熟感、地位、认同、免受歧视等；自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想等需要。其中前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要。论理论主要论点：（1）人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来对种需要的强烈程度不同而已；（2）未被满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用；（3）需要层级越高，当低层次的需要被合理满足后，个体才会追求更高层次的需要。在管理上的应用（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施；（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要；（3）该理论还认为组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。论理论的局限性该理论想用一个固定的需要层次模式来解释所有人的需要，而实验结果并未表明人类只存在这五种需要，也不能支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。2、三重需要理论戴维.麦克里兰提出三重需要理论，认为人有三种重要的需要：成熟需要、权力需要和亲和需要。3、公平理论斯达西.亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断，员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观的测量结果。4、期望理论维克多.弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具），关系可表达如下：效价×期望×工具﹦动机动性五、社会知觉的若干效应（一）相关概念社会知觉：也称社会认知、人际知觉，是指在社会情境中以人为对象的知觉；社会知觉的效应，指的是由于社会心理规律的作用，人们在社会知觉过程中，对人这种社会知觉对象的一些特殊的反应效果（二）社会知觉效应社会刻板印象：社会上对于某一类事物产生一种比较固定的、概括而笼统的看法。第一印象月晕效应：又称晕轮效应或光环效应，当人们了解一个人时，可能被他的某种突出的特点所吸引，以至忽视了该人的其他特点或品质。投射作用：指知觉者把知觉对象假想成和其自己一样，认为自己有的特质别人也有。归因：指人们对他人或自己的行为进行分析，指出其行为的性质或推断行为原因的过程。第三节20世纪主要的管理理论一、泰罗的科学管理理论（1903）

科学管理的核心：

1、管理要科学化、标准化;2、要倡导精神革命，劳资双方利益一致。实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此，泰罗认为只有用科学化.标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。

科学管理的内容：

1．进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。

2．对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。

3．制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。

4．实行计件工资，超额劳动，超额报酬。

5.管理和劳动分离。

二、吉尔布勒斯夫妇的动作研究（1907）

他们采用观察、记录和分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。他们主张，通过动作研究，可以开发工人的自我管理意识;他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响持续至今。

三、韦伯的组织理论（1911）

社会上有三种权力，一是传统权力，依传统惯例或世袭而来而拥有；二是超凡权力，来源于自然崇拜或追随；三是法定权力，通过法律或制度规定的权力。

对经济组织而言，应以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。而规章制度是组织得以良性运作的保证，是组织中合法权力的基础。

四、法约尔的一般管理理论

亨利·法约尔，法国古典管理理论学家，与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。代表作是《工业管理和一般管理》（1916）。

法约尔提出了管理的五大职能说：即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能，并提出14项管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。

法约尔的一般管理理论凝炼出了管理的普遍原则，至今仍被作为我们日常管理的指南。

五、梅奥的人际关系理论（1933）

梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的著名的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径，但结果表明影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。

梅奥提出的“人际关系理论”指出，工人是社会人，不是单纯意义上的经济人；企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。

六、麦格雷戈的人性假设与管理方式理论（1960）

（一）X理论，对人性的假设是：人是生而好逸恶劳的，反以常常逃避工作；人生而不求上进，不愿意负责，宁愿听命于人；人生而以我为中心，漠视组织需要；人习惯于保守，反对改革，把个安全看得高于一切只有少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力；缺乏理性，易于受骗，随时被煸动者当作挑拨是非的对象，作出一些不适宜的行为。基于以上假设，以X理论为指导思想的管理理论要点是：企业的管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、物诸生产要素的运用；管理者对员工的工作要加以指导，控制并纠正其不适当的行为，使之符合组织的需要；管理者把人视为物，忽视人的自身的特点和精神的需要，把金钱当做人们工作的最主要的激励手段；严格管理的制度和法规，运用领导的权威和严密的控制来保证组织目标的实现；采取胡萝卜加大棒的管理方法。（二）Y理论，对人性的假设是：1、人并非懒惰，要求工作是人的本能；2、一般人在适当的鼓励下，不但能接受而且追求担负责任；3、外力的控制和处罚，并不是使人朝组织的目标而努力的方法；4、个人目标与组织目标的统一，是人们对组织目标的承诺，就能运用自我指导和自我控制来使二者协调5、承诺是与达到目标后获得的报酬直接相关的；一般人都具有相当高的解决问题的能力和想象力，只是一般人的智力潜能只有部分被发挥基于Y理论为管理工作的指导思想要点是：1、的管理要通过有效地综合运用人、财、物等要素来实现企业的经营目标；2、人的行为管理，其任务在于给人安排具有吸引力和富有意义的工作，使用权个人需要和组织目标尽可能的统一起来3、人们参与自身目标和组织目标的制定，把责任最大限度的交给工作者，相信他们；4、用启发式代替命令，用信任代替监督的方法来促使人们，既为了组织目标也为了自己的目标而努力工作。七、赫兹伯格的双因素激励理论（1966）赫兹伯格认为，能对工作带来积极态度.较多满意感和激励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素，这叫做激励因素，比如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等。能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。

双因素理论对管理者的启示是:要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满足员工多方面的需求。

八、韦廉大内的Z理论（1981）Z理论认为，一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。

建立Z型组织的过程是：

1.培养每个人的正直、善良的品行。

2.领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨。

3.通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。

4.培养管理人员的沟通技巧。

5.稳定的雇佣制度。

6.合理、长期的考核和晋升制度。

7.岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路。

8.鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域。

9.建立员工个人和组织的全面整体关系。

九、彼德·圣吉的学习型组织理论（1990）

学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织—学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领员工不断学习，不断进步，不断调整观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。

学习型组织的特点是：

1.全体成员有共同的愿望和理想。

2.善于不断学习。

3.扁平式的组织结构。

4.员工的自主、自觉性管理。

5.员工家庭与事业之间的平衡。

6.领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。,第二章工作分析与工作设计第一节工作分析一、概念和术语1、工作分析：指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。2、工作要素：指工作中不能继续再分解的最小的动作单位。3、任务：指工作中为了达到某种目的而进行的一系列的活动，由一个或多个工作要素组成。4、职责：指任职者为了实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列的工作。5、职位：也叫岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。6、职务：是由组织上主要责任相似的一组职位组成的，也称工作。7、职业：指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。二、工作分析的目的为了确定以下6个问题，即6W1H：做什么（what,指从事的工作活动）、为什么（why，表示任职者的目的）、用谁(who，指从事某项工作的人的要求)、何时做(when，从事工作的时间)、在哪里做(where，活动的环境)、为谁做(forwhom，指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系)、及如何做(how，表示任职者怎样工作以取得预期限的结果)三、工作分析的作用1、组织管理：如组织结构设计、组织计划、组织目标的管理等；2、工作设计：工作流程设计、职位分类、权责关系、职务设计、健全规范制度等；3、人力资源管理：涉及到人力资源计划、人员选聘、人员培训与开发、绩效考核、工资管理、劳动与安全等。四、工作分析的原则系统原则、动态原则、目的原则、参与原则、经济原则、岗位原则（从岗位出发）、应用原则五、工作分析的方法1、问卷调查法，应注意因为员工的表达能力和书写能力的问题会影响效果；2、观察法，主要用来收集强调人工技能的那些信息；3、面谈法4、工作日志法，克服员工夸大其工作重要性的问题，该方法可以获得对高度专业化工作有价值的理解；5、综合法，即将几种方法综合使用。6、其他方法如关键事件法、资料分析法和能力要求法等六、工作分析的基本程序图管理方面设计方面收集分析方面结果表达方面运用方面培训分析结果使用者，传播分析结果职务描述、职务要求、执行标准、报酬因素收集、分析、综合工作情报选择信息来源、选择分析者、选择使用的方法和系统确定职务分析的目的和结果使用范围，选择被分析的工作培训分析结果使用者，传播分析结果职务描述、职务要求、执行标准、报酬因素收集、分析、综合工作情报选择信息来源、选择分析者、选择使用的方法和系统确定职务分析的目的和结果使用范围，选择被分析的工作分配职务分析活动的责任和权限分配职务分析活动的责任和权限控制方面控制方面七、工作分析结果处理工作分析的直接结果是产生工作描述、工作规范，最后形成职务说明书。（一）工作描述又称职务描述、工作说明，指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，它应该说明任职者应做什么如何去做和在什么样的条件下履行其职责。工作名称工作名称又称工作地位，应说明的内容：又称工作地位，应说明的内容：所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间工作识别工作识别工作身份工作身份工作编号工作编号又称岗位编号、工作代码又称岗位编号、工作代码标标工作概要受谁监督此项工作监督谁可晋升的职位可转换的职位可升迁至此的职位工作描述工作描述工作关系工作关系是工作描述的主体，包括：是工作描述的主体，包括：工作活动内容工作权限工作结果工作职责工作职责任职责主要应用的设备名称任职责主要应用的设备名称任职者运用信息资料的形式工作条件工作条件境境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间工作的均衡性工作环境的舒适程度工作环境工作环境（二）工作规范工作规范又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件，说明一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识技能、体能和个性特征方面的最低要求，而不是最理想的任职者的形象。工作规范与工作描述的区别主要是：（1）编制的直接目的不同；（2）涉及到的范围不一样。各类人员的任职条件图身体素质身体素质心理素质心理素质一般人员任职条件一般人员任职条件知识经验知识经验最低学历专门知识最低学历专门知识政策法规知识管理知识外语水平相关知识可采用6级表示法来评定精通、通晓、掌握、具有、懂得、了解职业品德知识要求知识要求理解判断力理解判断力组织协调力决策能力开拓能力社会活动能力语言文字能力业务实施能力管理人员工作规范能力要求管理人员工作规范能力要求一般包括4类13个项目一般包括4类13个项目经历要求经历要求职业道德职业道德可参考国家颁布的职业标准应知可参考国家颁布的职业标准应知生产服务人员工作规范生产服务人员工作规范应会应会工作实例工作实例在编写工作规范时，应该注意不和法律法规相冲突，特别是避免就业歧视。（三）职务说明书的编制职务说明书编制又称工作说明书编制，是将工作分析的结果（工作描述、工作规范）加以整合成具有企业规章制度效力的正式文本的过程。其主要项目主要包括3个方面：1、职务概况：职务名称、编号、所属部门、职务等级、职务说明书的编写日期等；2、职务说明：职务概要（即工作范围）、责任范围及工作要求、职务目标、机器设备及工具、工作条件与环境3、任职资料第二节工作设计一、概念工作设计：就是为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。二、工作设计的方法工作设计的方法主要有7种，分别是：科学管理（工业工程）、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、目标设置、工作生活质量、社会技术系统。社会技术系统方法其核心思想是：如果工作设计要使员工更具生产力而又可能满足他们的成就需要，就必须兼顾技术性与社会性；技术性任务的实施总要受到组织文化、员工价值观及其他社会因素的影响。工作生活质量：旨在改善工作环境，从员工需要出发，建立各种制度，使员工分享工作内容的决策权。组织机构三、工作设计模式组织机构技术技术薪酬工作丰富化薪酬工作丰富化使工作有意义、有趣味、有挑战性工作扩大化增加更多任务，使工作多样化工作扩大化增加更多任务，使工作多样化效率个体差异个体差异社会技术社会技术确立群体工作职责并平衡工作的社会和技术部分目标设置用目标和刺激来构建工作工会工会人事系统环人事系统环人事系统环人事系统环四、工作特性模式每种工作都有其自身的特性，基本上都可以从五个方面予以描述，而这五个方面的特性就构成了此种工作的特性模式，五个核心维度是：技能多样性程度、任务的完整性、任务的重要性、自主权、反馈程度，其中前三者使员工了解了工作的意义，自主性赋予员工责任感，反馈使员工了解工作成果，工作本身的激励程度可用以下公式得到：激励度+（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3×自主性×反馈度。该公式的严格性虽然存在些争议，但基本反映了工作特性与激励的关系。五、工作设计的应用1、工作设计应用的具体方法主要有工作丰富化和自主性工作团队两种方法。工作丰富化的手段与核心工作要素的关系见下图：建立活动核心工作要素任务组合技能多样性任务组合技能多样性任务同一性建构自然的工作单位任务同一性建构自然的工作单位任务重要性建立员工——客户关系任务重要性建立员工——客户关系纵向的工作负荷纵向的工作负荷自主性自主性反馈开通反馈渠道反馈开通反馈渠道2、组织自主性工作团队自主性工作团队是工作丰富化在团队上的应用，其特性有：（1）成员间工作相互关联，整个团队最终对产品负责；（2）成员们拥有各种技能，能执行所有或绝大部分的任务；（3）绩效考核的反馈与评价是以整个团队为对象。第三章人力资源规划第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的概念人力资源规划概念分为广义的和狭义的两种广义的指企业所有各类各种人力资源计划的总称，可分为中长期的规则，如：①企业人力资源总体发展的战略规划；②企业组织变革与组织发展规划；③企业人力资源管理制度改革规划；④企业人力资源技能开发规划；⑤企业人力资本投资规划；⑥员工职业生涯规划等，短期的包括：①年度企业人力资源的供给与需求平衡计划，即人员补充计划；②年度企业全员绩效考核与评价计划；③年度劳动生产率的提高计划；④年度企业劳动组织调整计划；⑤年度企业定编定岗定员与劳动定额计划；⑥年度企业员工薪酬福利保险与激励计划；⑦企业人事调配晋升与离退休计划；⑧年度劳动安全与职业卫生计划；⑨其他短期计划，如劳动关系调整与劳动合同履行情况的检查计划，员工满意度调查计划等等。我们所讲的的人力资源规则主要指狭义的人力资源规则。狭义的人力资源规划则是指使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，实质上是企业各类人员需要补充的计划，它具有三个方面的意义：1、从组织的目标和任务出发，要求组织人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产技术条件的要求；2、在实现组织目标的同志，也要满足个人的利益；3、保证人力资源与未来组织发展各个阶段的动态适应。二、人力资源规划的目标1、得到和保持一定数量的具备特定技能、知识、能力的人员；充分利用现有的人力资源；2、能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足；3、建立一支高素质、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力；4、减少组织在关键技术环节对外招聘的依赖性。第二节人力资源规划的运作一、人力资源规划运作图见次页二、人力需求预测的程序1、预测组织未来生产经营状况2、估算各职能工作活动的总量3、确定各职能及各职能内不同层次类虽人员的工作负荷4、确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。需要说明的是，要留用充分的余地，以防情况的突变。三、人力需求的预测方法人力需求的预测方法主要包括上级估算法、德尔菲法、岗位分析法、回归分析。1、上级估算法：组织各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员的方法，主要用于短期预测。2、德尔菲法。德尔菲法又称专家会议预测会，它以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见的一种方法。其程序是：（1）首先在企业中广泛地选择各个方面的专家，每位专家都拥有关于人力预测的知识或专长。专家可以是管理人员也可以是普通职工，它不是学术意义上的专家。（2）主持预测的人力资源部门向专家们说明预测对组织的重要性，以取得他们对预测方法的理解和支持，同时通过对企业战略定位的审视，确定关键的预测方向、解释变量和难题，并列举出预测小组必须回答的一系列有关人力预测的具体问题。（3）使用匿名填写问卷等方法来设计一种可使预测专家畅所欲言的表达自己观点的预测系统。（4）第一轮预测后将专家们的意见归纳，并将综合结果反馈给他们，然后重复上述过程，让专家有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家们的意见趋于一致。3、岗位分析：通过对具体岗位的工作内容和职责范围进行引申，分析从事该岗位工作应具备的基本条件，从而得出对工作量、用人数目等预测意见的预测方法。4、回归分析：指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。四、人力供应预测人员供给预测也叫人员拥有量预测，包括两部分：一是内部拥有量预测；二是对外部人力资源供给量的预测。1、内部人力供应预测方法主要有：人员核查法、马尔科夫模型、（1）人员核查法：就是对现有组织内部人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，以便确切掌握人力拥有量的方法。（2）马尔科夫模型指用来预测具有等时间间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分布状况的一种方法，该模型规定：在给定时期内从低一级向高一级，或从一职位转移到另一职位的人数是起始时刻该类总人数的一个固定比例，即转移率。该模型的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。组织战略规划则附：人力资源规划运作图组织战略规划则影响供需的因素市场需求影响供需的因素市场需求预测活动变化工作时间培训和教育人力稳定性部门预算人力需求预测现有人力资源核查参考信息员工信息系统职务分析人力需求预测现有人力资源核查参考信息员工信息系统职务分析影响供给量影响供给量现有人力资源预期职位空缺提升和调换工作的影响分析劳动力市场社会政策纯人员需求量人力供给预测纯人员需求量人力供给预测晋升补充培训开发灵活性计划晋升补充培训开发灵活性计划配备职业发展匹配政策匹配政策执行计划和监控执行计划和监控评估和反馈评估和反馈第四章人员招聘一、招聘计划招聘计划的主要内容1、录用人数以及达到录用率所需要的人员；2、从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔；3、录用基准，主要包括：知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质。4、录用来源，即是从内部提升还是外部选聘，如果是外部选聘，则需明确选聘渠道。5、招聘费用成本计算。二、招聘计划的选择（一）招聘来源的选择对于高级职位或重要职位的人员适宜于内部选聘。组织可通过公布现有职位空缺，鼓励员工自我推荐的方法来实现。组织内部招聘时应注意保证筛选的公开、公平、公正，对未被选用的员工，管理者要详细说明原因，并提出期望，展示其将来的机会。（二）外部招聘外部招聘适合于：（1）补充初级岗位；（2）获取现有员工不具备的技术；（3）获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。外部招聘的渠道主要有：（1）职业学校。适合招聘办事员或其他初级操作性员工；（2）学院与大学。（3）竞争对手或其他公司，适合于招聘需要有工作经验的人员；（4）失业者/下岗人员。有利于企业节约人力成本；（5）退伍/转业军人，员工会具有较好的组织纪律性。（6）退休人员、个体劳动者等（三）招聘方法的选择1、专门机构推荐。主要指职业介绍所和人才交流中心。优点是具有先进的技术和庞大的人才信息库，而且可保证质量，另外还节省时间。2、利用广告招聘。（1）报纸。最便宜而且传播范围广。（2）杂志广告。其广告效果留存时间长、广告信息量大，但时间上缺乏灵活性。（3）电视、广播广告。时效性强，传播范围广，广告受体多，但费用较高，留存时间短、信息容量小。（4）其他渠道：如网络、广告牌、广告单等。3、入校招聘，其优势在于应聘目标群明确、人员素质较高，应聘者的背景真实，可信度高，只是时间不灵活，而且相对于大企业，中小企业处于较为不利的位置。4、招聘会。可以在短时间内吸引大量求职者，并且单位雇佣成本较低，存在的问题是企业难以脱颖而出，而且时间短，往往错误的拒绝了一批合格的应聘者。5、员工引荐。留任率较高，不足是易造成员工同质性过高，妨碍员工多样化进程，并容易形成小团体。6、猎头公司7、自荐求职者三、人员的筛选技术一般来说，常用筛选技术可分为笔试、面试、纸笔类心理素质测评、行为模拟测试这四种类型。（一）笔试的优点是可全面的对应试者的知识、技能、能力进行考查，信度和效高较高，且节省时间。应试者压力小，发挥正常。缺点是不能全面考查应试者的工作态度、品德修养及组织管理能力、口头表达能力和操作能力。（二）面试。面试比笔试或看简历资料更为直观、灵活、深入。缺点是主观性大，考官易产生偏见，难于防范和识别考生的社会赞许倾向和表演行为。面试人员容易出现的问题：1、第一印象。2、强调应试者的负面资料，即面谈人员比较容易受到应试者负面资料的影响。3、面谈者不熟悉工作要求。4、权重错置5、招聘规模压力。当应试者的数量和想象中的相差太大时，易做出错误决定。6、对比效应，即应试者的面谈次序会影响到面谈人员的评价。7、身体语言和性别的影响。（三）心理测试可用于能力、个性、工作动机、价值取向、工作态度等综合素质进行诊断。（四）行为模拟法，是一种在控制的情境模拟状态下进行的练习。主要有以下几种形式：1、工作任务完成2、角色扮演（推销员与顾客、上司与下属、服务人员与客户）3、评价中心技术。评价中心是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，核心手段是情境模拟测验。主要有以下几种形式：（1）公文筐测验。考察应试者的工作独立性、计划、预测、分析能力、判断能力和决策能力以及书面沟通能力等维度。（2）角色扮演。（3）小组互动测验，也称无领导小组讨论测验。方法是：将应试者6-8人分成一组，不指定小组的领导人，由主试人说明要求，给出要讨论的问题（一般是业务上的问题），请应试者小组自由讨论，并最终组出一个统一的讨论结果。评价者通过观察，可对每位应试者的领导能力、说服力、民主意识、言语表达等作出评价。第五章人力资源的培训开发一、组织对员工进行人力资源培训开发的原因如果培训开发可以提高组织的利润，组织就会对员工进行人力资源培训开发（支付员工的人力资源培训开发费用）。在决策时组织需要计算三个方面的预期的净价值：人力资源培训开发的支出——C；如果员工得到这一人力资源培训开发将给组织带来的增值的毛利润——B；以及由于这一人力资源培训开发，组织必须支付给员工的加薪——S，只要B-S>C，人力资源培训开发就会提高组织的利润，也就愿意进行培训开发。二、企业人力资源培训开发的特征1、经常性：企业的培训开发应及时的充实和长期的积累才能使员工保持技术上的先进地位，获得最大的开发潜能。2、超前性：企业的培训必须根据企业的发展战略，用长远的眼光来看待企业需要具有什么技能、知识和能力水平的员工，然后有针对性的进行培训。3、培训开发效果的后延性：培训的效果通常要通过一定的时期才能逐步直至完全显现出来。4、连续性：学习是一处连续的过程，培训开发推行持续发展的政策，不能简单地提供短期的和孤立的课程。三、人力资源培训开发操作的程序和要素1、人力资源培训开发政策的发布；开发政策内容包括：（1）一般目的陈述；（2）特别陈述；（3）责任分工；（4）部门水平的人力资源培训开发政策。2、定义人力资源培训开发需求3、定义人力资源培训开发内容4、定义人力资源培训开发目标5、确定人力资源培训开发计划，计划包括：（1）明确内容；（2）确定长度；（3）人力资源培训开发地点；（4）人力资源培训开发的时间；（5）人力资源培训开发技术；（6）例外情况6、人力资源培训开发资源的利用7、实施人力资源培训开发8、评价人力资源培训开发9、改进人力资源培训开发计划。四、管理人员的开发技术1、在职培训（1）工作轮换。（2）辅导/实习方法，即受训人直接与他将要取代的前任一起工作，前任就负责对受训人进行指导。（3）行为学习，指让受训者将全部时间用于分析和解决其他部门而非本部门的一种培训技术。2、岗外培训（1）案例研究法（2）管理竞赛，指几组管理人员通过计算机就模拟真实的公司经营做出决策，来相互竞争的一种方法。（3）行为模仿，训练时首先向受训者展示良好的管理技术（播放录像），然后要求他们在模仿环境中扮演角色，由他们的管理者提供反馈评价。（4）企业内部开发中心（5）企业外研修班和大学教育计划五、人力资源培训开发计划实施都应牢记以下几点：1、人力资源培训开发应该是组织达成其战略目标的必要元素；2、为了实现战略职能，人力资源培训开发应该基于对组织当前和未来需要的详细分析；3、提供的人力资源培训开发如果不指向最重要的需要，会对生产造成不利影响，提供不适宜的人力资源培训开发既浪费钱又浪费时间。4、明确人力资源培训开发的需要并说明如果不能满足这些需要将会造成的可能的后果，是赢得最高管理层支持和获得资源的一种有说服力的方式。5、没有经过经过人力资源培训开发的员工可能无法胜任工作，严重的还会给组织带来有害结果。6、人力资源培训开发是组织变革中最重要的辅助手段。第六章绩效考核一、绩效考核的功能首先绩效评价所提供的信息有助于企业作出晋升或工资等方面的决策，其次它为企业管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，可以使管理者及其下属人员有机会通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率的行为。同时还可以帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为。最后工作绩效考核能够且应当被运用于企业的员工职业发展规划过程。二、绩效考核过程中需要回答的五个关键问题绩效考核系统需对以下五个关键问题作出回答，即5W：第一，Why,即为什么我们要进行员工绩效考核？第二，What，在绩效评估中我们应该评估什么？第三，How,我们应该怎样实施绩效考核？第四，Who,应该由谁来评估员工的工作绩效？第五，When，即应该在什么时候或者说间隔多长时间进行绩效考核。三、绩效考核的步骤绩效考核的步骤主要有三个，界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。界定工作本身的要求即意味着必须确保你和你下属在工作职责和工作标准方面达成共识，有了评估的标准；评价实际工作绩效即是将员工的工作和评价标准进行对照，得出结果；最后评价的结果必须有一次或多次的反馈，此期间管理人员和员工就员工的绩效和进步情况进行讨论。四、有效绩效考核系统的标准一个绩效考核系统是否有效，主要看其是否具备以下五个特征：1、敏感性，敏感性指的是工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力，否则就即不利于企业进行管理决策，也不利于员工自身的发展。2、可靠性。即指评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一个员工的评价应该是基本相同的。3、准确性。指应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，来明确一项工作成败的界线。4、可接受性。考核体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行，因此，员工们的支持相当重要。5、实用性。考核体系的实用性指评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用业绩考核系统的收益必须要大于其成本。其中敏感性、可靠性和准确性被称为考核系统的技术项目，而后两项称为社会项目，一般来说，只要业绩评价系统符合科学和法律的要求，具有准确性、敏感性和可靠性，就可以认为它是有效的。五、考核体系的设计1、评价者的选择评价者基本可包括以下人员：员工的直接上司、员工同事、员工的下级职员、员工的自我评价、客户的评价。2、评价信息来源的选择不同的评价目的需要不同方面的评价信息。3、评价者的准备4、业绩评价标准类型的选择在选择时我们应该注意，首先，员工业绩考核的评价标准应该是与工作要求密切相关的，而且员工是能影响和控制的；第二，一般而言，我们不能单纯根据某一单一的指标来对员工进行评价；第三，一旦我们确定了员工的考核，就需要精确地衡量这些方法。客观和可观察是员工绩效考核标准的两个基本要求，我们实际操作中经常将员工的特征、行为和工作成果作为我们考核的标准。5、评价方法的选择根据对考核类型的划分，我们将员工绩效考核方法分为员工特征导向的评价方法、员工行为导向的评价方法和员工工作结果导向的评价方法。员工特征为基础的评价方法主要是考核员工个人的特征，如决策能力、对公司的忠诚、人际沟通技巧和工作主动性等方面，这种方法主要是针对员工这个“人”怎么样，而不强调员工的“事”做得如何。员工行为导向的评价方法，主要适用于员工的工作方式对于组织的目标实现非常重要的情况下使用。员工的结果导向评价方法该种方法也是我们最常见的方法，它是以员工的工作结果为基础的评价方法，是为员工设定一个最低工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。工作标准越明确，这种方法评价就越准确。6、工作绩效评价周期六、绩效考核方法（一）评价尺度表，即是根据员工在绩效考核构成要素中的得分汇总得到其最终的工作绩效评价结果。（二）交替排序法。根据某些工作绩效评价要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。即在全体考核员工中先找一个在考核构成要素中表现最好和表现最差的，分别排在第一位和最后一位，然后再在剩下的员工中再找出最好的和最差的，分别排在第二位和倒数第二位，依次依推，直至将所有员工排完。（三）配对比较法，其基本做法是将每一位员工按照所有的评价要素逐一与所有其他员工进行比效，然后根据分别得出的比较结果得出最终结果。（四）强制分布法，就是将所有员工考核结果按事先确定的等级分例进行分布，确定结果。（五）关键事件法。通常是将每一位员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或不良行为（或事故）记录下来，然后在每6个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见面一次，根据所记录的特殊事件业讨论后者的工作绩效。（六）行为锚定等级评价法，通过一种等级评