营销渠道的决策与系统分析和特殊情况下的投资决策

第十章分销策略营销渠道决策中间商不属于由制造商所铸成的锁链中被雇用的一个环节，而是一个独立的市场，是为大量顾客而采购的焦点。……当他成长并且拥有一批追随者时，他可能会发现，在其市场中的威信，他比所售商品的供应商更高菲利普•麦克范一个分销系统是一项关键性的外部资源。它的建立通常需要若干年，并且不是轻易可以改变的它的重要性不亚于其它关键性的内部资源，诸如制造部门、研究部门、工程部门和地区销售人员以及辅助设备等等分销系统代表着一种重要的公司义务的承诺；同时，它也代表着构成这种基本组织的一系列政策和实践活动的承诺，这些政策和实践将编织成一个巨大的长期的关系网营销渠道决策是公司所面临的最重要、最复杂和最有挑战性的决策之一在渠道的安排中有一种强大的保持现状的惯性在选择营销渠道时，既要着眼于今天的销售环境，也要考虑明天的销售环境我们将讨论：营销渠道的性质是什么？正在发生哪些趋势？公司在设计、管理、评价和修正其渠道时会遇到哪些问题？营销渠道的性质定义：分销渠道是由执行着把一个产品及其所有权从生产者转移到消费者的所有活动的一套机构组成利用中间商的目的就在于他们能够更加有效地推动商品更广泛地进入目标市场营销中介机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业自己干更出色可分为经销商和代理商分销商的经济效果假设有三个生产者，每个生产者都利用直接营觥分别接触三个顾客，这个系统要完成九次交易三个生产者如通过一个分销商和三个顾客发生联系，只有六次即可完成营销渠道的功能调研：为计划和促进交换收集信息促销：发展和传播有关供应物的富有说服力的信息联系；寻找潜在购买者，并与其进行沟通匹配：按习者的要求调整供应物谈判：尽力达成有关产品的价格和其它条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移实体分配：运输和储藏商品财务：收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用承担风险：在执行渠道任务的过程中承担有关风险不同级数的渠道零级渠道制造商消费者一级渠道制造商零售商消费者二级渠道制造商批发商零售商消费者三级渠道制造商批发商中盘商零售商消费者级数越高，营销渠道越长级数越高，控制的难度越大垂直营销系统在传统的营销渠道中，每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜没有一个渠道成员对于其它成员拥有全部的或者足够的控制权“高度松散的网络，其中，制造商、批发商和零售商松散地联结在一起，相互之间进行不亲密的讨价还价，对于销售条件各执已见，互不相让，所以各自为政，各行其是”垂直营销系统是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体某个渠道成员拥有其它成员的产权，或者是一种特约代营关系，或者这个渠道成员拥有相当实力，其它成员愿意合作垂直营销系统可以由生产商支配，也可以由批发商，或者零售商支配“专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要达到的经营经济和最高市场效果”垂直营销系统有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突它们能够通过其规模、谈判实力和重复服务的减少而获得效益在消费品销售中，垂直营销系统已经成为一种占主导地位的分销形式，占全部市场的64%垂直营销系统的三种形式公司式垂直营销系统：由同一个所有者名下的相关的生产部门和分配部门组合而成。如假日酒店有一个自我供应的网络，包括地毯厂、家具制造厂以及大量为其所控制的再分销机构管理式垂直营销系统：由某一家规模大、实力强的企业出面组织。名牌制造商有能力从再售者那里得到强有力的贸易合作和支持契约式垂直营销系统：由各自独立的公司在不同的生产和分配水平上级成，它们以契约为基础来统一它们的行动。有批发商倡办的连锁组织、零售商合作组织等水平式营销系统的发展由两个或两个以上的公司联合开发一个营销机会，又称共生营销这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或者承担风险，或者它发现与其它公司联合可以产生巨大的协同作用公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门的公司水平式营销系统案例比尔斯伯里公司生产的一种冷冻面团缺乏进入市场的途径，因为这些产品需要一种特殊的冷冻陈列箱。而克拉夫特食品公司正好是这方面的专家，因为它销售它的乳酪就是采用这种方法。于是这两个公司就采取联合行动，由比尔斯伯里公司生产面团产品并负责广告，而克拉夫特食品公司则负责销售和分配百万市场报纸是一个为五家报社所共有的销售公司，用一个较适宜的一揽子广告向这五个市场推销，五家报社都可得益多渠道营销系统蒂尔曼把多渠道零售组织称为商业联合集团，并把它们定义为：“所有权集中的多种经营商业帝国，通常由几种不同形式的零售组织组成，并在幕后实行分配功能和管理功能的一体化。”例如：通用电气公司是通过独立商人（百货商店、折扣商店、凭目录邮售的零售商）出售大型家用电器的，同时也直接向大型房屋营造商出售家用电器，这样就和零售商发生了冲突。独立的经销商希望通用电气公司能够放弃向大型房屋营造商出售产品的业务。通用电气公司则坚持自己的立场，指出营造商和零售商需要的是两种迥然不同的营销方法渠道的合作、冲突和竞争渠道合作通常发生在一个渠道内纵向成员之间，制造商、批发商和零售商互相补充，满足彼此的需要，合作产生了较大的利益。通过合作，它们能够更有效地了解目标市场，为其提供服务渠道冲突分为横向冲突和纵向冲突。横向冲突是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突，如不同地区的经销商之间；纵向冲突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突，如可口可乐公司与它的装瓶商之间，有些纵向冲突是不可避免的，问题不在于消除这种冲突，而在于如何更好的管理渠道竞争是指目标市场相同的公司之间或系统之间的正常竞争，如百货商店、专营店、超市等建立渠道应考虑的因素顾客特性：规模大、人口分布广时选长渠道，顾客购买量少，购买次数多，渠道也要长产品特性：易腐商品要求较直接的营销体积庞大产品运输次数要少，用最少渠道非标准化产品宜采用直接销售，因为需要专业知识需安装和长期服务的产品通常也由公司或独家代理商经销单位价值高的产品一般由公司推销员销售，很少通过中间商中间商特性：渠道设计应反映不同类型的中介机构在执行各种任务时的优势和劣势。一般来说，营销中介机构因其从事促销、谈判、储存、交际和信用诸方面的能力不同而不同竞争特性：渠道设计受到竞争者使用的渠道的制约。生产者可能要进入或接近竞争者同样的销售点；在有的行业，生产者则希望避开竞争者所使用的渠道公司特性：公司的规模决定了它的市场规模及得到经销商的能力公司的财务资源决定了它能够承担何种营销职能以及中介机构承担哪些营销职能产品组合影响渠道模式，如产品组合的关联度越强，的采用的营销渠道也就越相似公司的营销战略也影响渠道设计环境特性：经济的景气和不景气，法律规定等选择渠道的三种战略密集型分销：出售商品的商店越多越好，以方便消费者购买，如一些日用品独家分销：有限的几家经销商，在他们各自的区域内，享有独家销售某公司产品的权利选择性分销：介于密集型分销和独家分销之间。厂家能和挑选出来的中间商建立良好的关系，能获得足够的市场覆盖面，与密集型分销相比有较大的控制和较低的成本渠道管理决策选择渠道成员：生产者在吸引中间商方面的能力是不同的。有些生产者能轻而易举地招到中间商，有些生产者则必须进行很大的努力去找到足够数量的合格的中间商对中间商进行评价：经商的年数、经营的其它产品、成长和盈利记录、偿付能力、合作态度以及声誉“生产者不仅是通过中间商出售，

而且还要向中间商出售”激励渠道成员：生产者必须不断地激励中间商，促使其做好工作。促使他们参加渠道体系的条件固然已提供了若干激励因素，但是这些因素还必须通过生产者经常的监督和再鼓励得到补充要刺激渠道成员出色地执行任务，制造商必须从尽力了解各个中间商的不同需要和欲望做起制造商经常批评中间商“未能重视某个特定的品牌，或者他的推销员产品知识十分贫乏，他不利用供应商的广告材料，他忽视某些顾客，他没有精细的销售记录制度”激励渠道成员的三种形式合作：“胡萝卜加大棒”的方法，有时采用正面鼓励，如较高的毛利、特殊优惠、各种奖金、广告补助等；有时采用反面制裁，如威胁说终止关系、放慢交货等较为精明的公司努力与他们的经销商结成长期的合伙关系。制造商首先弄清楚：在市场覆盖面、产品供应、市场开发、帐务要求、技术建议和服务以及市场情报等方面，制造商要从经销商那里得到什么，而经销商又有哪些期望合伙关系举例制造商希望在一些政策上得到分销商的合作，并且可以根据分销商执行这些政策的情况而给予报酬。在一个例子中，公司不是直接支付25%的销售佣金，而是这样支付：备有适当水平的存货支付5%完成预定销售额支付5%有效地为顾客服务支付5%提供有关顾客购买水平的适当报告支付5%对会计应收款项进行适当管理支付5%分销规划方案

最先进的形式建立一个有计划、专门管理的纵向营销系统，把制造商和分销商双方的需要结合起来制造厂商在市场营销部门设立一个“分销商关系规划部”其任务是探求分销商的各种需要，制订推销方案，以帮助每个分销商的经营尽可能达到最佳水平该部门和分销商联合规划：销售目标、存货水平、铺面空间和商品陈列安排、销售培训以及广告促销计划等目的在于转变分销商的想法，即他们主要是赚买方的钱，而使他们认识到作为精明的纵向营销系统的一员，他们能从卖方赚到钱评价渠道成员生产者必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如销售配额完成情况、平均存货水平、向顾客交货时间、为顾客提供的服务、与公司促销和培训计划的合作情况生产者一般应该对中间商规定销售配额。每额一段时间，检查完成情况；随后对没有完成的中间商进行分析诊断，并采取相应的激励措施渠道改进决策渠道系统要定期进行改进，以适应市场新的动态渠道改进措施有三个不同的层次增减个别渠道成员增减某些特定的市场渠道创建一个全新的方式：如一家汽车制造商考虑自办经销商以取代独立经销商；一家软饮料公司，可能考虑用集中装瓶和直接销售取代地方特许装瓶商。这些决策将要求改变大多数市场营销组合，并将产生影响深远的结果谢谢5月-2315:30:2415:3015:305月-235月-2315:3015:3015:30:245月-235月-2315:30:242023/5/3015:30:24几种特殊情况下的投资决策设备更新决策设备更新决策是比较设备更新与否对企业的利弊。通常采用净现值作为投资决策指标。设备更新决策可采用两种决策方法，一种是比较新、旧两种设备各自为企业带来的净现值的大小；另一种是计算使用新、旧两种设备所带来的现金流量差量，考察这一现金流量差量的净现值的正负，进而做出恰当的投资决策。例（教材97－98页）

方法1，新旧设备净现值比较继续使用旧设备:每年经营现金流量为20万元，净现值为：NPV＝20万元×PVIFA（10％，10）＝20万元×6.145＝122.9万元使用新设备：初始投资额＝120－10－16＝94(万元)经营现金流量现值＝40×PVIFA(10%,10)＝40×6.145＝245.8(万元)终结现金流量现值＝20×0.386＝7.72(万元)净现值＝－94＋245.8＋7.72＝159.52(万元)由于使用新设备的净现值大于继续使用旧设备的净现值，故采用新设备。方法2：差量比较法初始投资额＝120－10－16＝94(万元)经营现金流量差量＝40－20＝20(万元)经营现金流量差量现值＝20×6.145＝122.9(万元)终结现金流量现值＝20×0.386＝7.72(万元)现金流量差量净现值＝－94＋122.9＋7.72＝36.62(万元)设备比较决策这一决策比较购置不同设备的效益高低。一般来讲，进行这一决策时应比较不同设备带来的成本与收益，进而比较其各自净现值的高低。但有时我们也假设不同设备带来的收益是相同的，因而只比较其成本高低即可。很多情况下，不同设备的使用期限是不同的，因此我们不能直接比较不同设备在使用期间的净现值大小，而需要进行必要的调整。这种调整有两种：一种是将不同设备的净现值转化为年金。一种是将不同设备转化为相同的使用年限。例：（教材98－99页）

设备A、B的使用期间成本现值分别为643573元和471622元，虽然B设备的成本现值小于设备A，但使用期限也小于设备A，所以二着不能直接比较。方法1，等年金比较年金现值公式：PV＝A×年金现值系数所以：A＝PV/年金现值系数A设备的成本现值＝40＋6.1×PVIFA(8%,5)=40＋6.1元×3.993＝64.36万元其年金为：AA＝64.36万元/3.993＝16.12万元B设备的成本现值＝25＋8.6×PVIFA(8%,5)＝25＋8.6×3.993＝47.16(万元)其年金为：AB＝47.16元/3.993＝18.30万元

由于设备B的成本年金高于设备A，所以应选择设备A。方法2，按相同使用年限比较这一方法首先要求出设备A、B使用年限的最小公倍数（本例中是15），在15年内，设备A要更新3次，设备B要更新5次，分别计算出使用设备A、B各15年的总成本现值进行比较。资本限量决策资本限量决策是在投资资金有限的情况下，选择能给企业带来最大投资收益的投资组合。资本限量产生的原因：企业无法筹措到足够的资金；企业成长过快，缺乏足够的管理人员对众多投资项目进行管理。资本限量决策方法1，净现值指标与现值指数指标例：（教材100－101）页已知资本限量为60万元，可选择投资项目如下：项目初始投资额年净