绩效管理与员工激励-王怀明

绩效管理方法与技术

2023/5/291一、绩效管理在人力资源管理中的地位与作用二、关键绩效指标的确定三、绩效管理的过程四、绩效考核的执行者五、考绩结果的应用六、员工激励讲授提纲2023/5/292一、绩效管理在人力资源管理中的地位与作用2023/5/293（一）什么是绩效？1.对绩效的不同理解绩效的产出论绩效的行为论2023/5/2942.绩效的概念绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及结果。绩效是一个过程的概念，它与评价过程相联系；研究绩效问题必须考虑时间因素；绩效反映在行为、方式和结果三个方面。2023/5/2953绩效的特点多因性多维性动态性2023/5/2964绩效的分类部门绩效针对部门(Department)、团队(Team)个人绩效针对组织中的个体(Individual)（1）按照绩效实施主体的不同，可以将绩效分为——组织绩效针对组织(Organization、公司(Company)2023/5/2974绩效的分类任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。周边绩效对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。（2）按照绩效的内容，可分为——管理绩效对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素。2023/5/298绩效管理指管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成共识，并促进员工完成目标的管理方法。（二）什么是绩效管理?2023/5/2991绩效管理的特征绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划与行动。绩效管理是一个过程，这一过程包含若干基本环节。2023/5/29102绩效管理与绩效评估的区别绩效管理管理过程中的一个局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后的评价绩效评估一个完善的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理的全过程事先的沟通与承诺2023/5/29113、绩效管理系统的主要目的（1）战略目的将组织目标与个人目标结合起来定义和沟通对员工的期望提供对好的绩效表现的认可准则指导解决绩效问题为员工提供有关他们绩效的反馈信息改进员工绩效（2）管理目的薪酬决策晋升决策保留、解雇决策（3）开发目的使员工现有的工作能力得到提高识别培训需要为员工职业生涯规划提供信息2023/5/2912（三）当前绩效管理中存在的主要问题

1．企业绩效管理与战略实施相脱节。

2．绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。3．以考核代管理。4．重视奖惩，忽视发展。5．认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。6．忽视绩效管理与人力管理其他系统之间的对接。7.缺乏高层领导的支持

2023/5/2913（五）基于组织战略的绩效管理体系架构

企业战略组织KPIs部门或团队的KPIs岗位的KPIs关键绩效指标体系绩效计划绩效辅导绩效反馈绩效考评绩效管理制度体系绩效管理的组织保证体系2023/5/2914二、关键绩效指标的确定2023/5/2915目标管理工作分析关键绩效指标与标准1确定关键绩效指标和标准的依据2023/5/2916目标管理由著名管理大师彼得•德鲁克（P•Druck)于1954年提出，其特点是：重视人的因素建立目标链与目标体系重视工作结果2目标管理2023/5/2917目标逐层分解：从公司目标、部门目标到个人目标；全程管理监控：从开始阶段、实施阶段到反馈阶段。目标管理理论2023/5/29183.工作分析工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件与人员的过程。2023/5/2919工作分析的结果工作分析的结果工作描述工作规范2023/5/2920关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。4关键绩效指标的确定2023/5/29215。关键绩效指标的来源来源于组织目标的分解来源于部门与岗位工作职责来源于工作流程分析（内部客户关系分析）2023/5/29226.企业关键绩效指标的确定关键成功因素法（KeySuccessFactors）标杆基准法（Benchmarking）综合平衡计分卡（BalancedScorecard）2023/5/2923方法一：关键成功因素法明确公司战略目标确定关键成功领域确定关键绩效要素确定关键绩效指标分解关键绩效指标2023/5/2924（1）如何制定战略目标？根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望和未来预测之间的差距探讨弥补差距的战略方案综合调整各项战略，修改对未来绩效的预测2023/5/2925（2）如何确定关键成功领域？这个企业为什么会取得成功？成功靠的是什么？在过去那些成功要素中，那些能够使企业在未来取得持续成功？哪些会成为企业成功的障碍？企业未来追求的目标是什么？未来成功的关键要素是什么？2023/5/2926某制造业的关键成功领域的确定优秀制造企业优秀制造技术支持利润与成长市场领先客户服务人力资源2023/5/2927（3）确定关键绩效要素每个关键成功领域包含的内容是什么？如何保证该在领域获得成功？达成该领域成功的关键措施是什么？达成该领域成功的标准是什么？2023/5/2928某制造业关键成功要素的确定优秀制造企业优秀制造技术支持利润与成长市场领先客户服务人力资源质量控制成本交货市场份额销售网络的有效性新产品开发核心技术地位国产化响应速度服务质量主动服务利润资产管理员工满意度员工开发2023/5/2929（4）确定关键绩效指标对关键绩效要素进一步细化，遵循以下原则：指标有效性：设计的指标能客观地、最为集中地反映要素的要求指标的重要性：通过对企业整体价值创造流程的分析，找出对其影响最大的指标，以反映其对企业价值的影响程度；指标的可操作性：必须有明确的定义和计算方法，容易取得可靠和公正的初始数据，尽量避免凭主观判断的影响。指标的可控性:该岗位人员有较大的控制力的指标指标的关联性:指标之间应具有一定的关联性2023/5/2930某制造业关键绩效指标的确定优秀制造质量控制交货成本准时交货率来料批通过率次品废品减少率单位产值费用降低率2023/5/2931（5）如何分解关键绩效指标？公司KPI各一级部门KPI各一级部门KPI岗位KPI与关键行为各一级部门业务重点与策略目标岗位职责与工作重点2023/5/2932方法二：标杆超越法标杆超越指不断寻求和研究业内外一流的、有声望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。2023/5/2933以标杆超越为基础的绩效考评实施程序2023/5/2934运用标杆超越设计绩效考评体系的优势建立以绩效改善为关注点的绩效考评标准激发企业中个人、团队和整个组织的潜能，提高绩效有利于促进企业经营者激励机制的完善2023/5/2935方法三：平衡记分卡1、平衡记分卡的主要特点平衡记分卡是一种绩效评价系统平衡记分卡是一种战略管理系统平衡记分卡是一种沟通工具平衡记分卡强调“平衡”的重要性平衡记分卡强调因果关系的重要性2023/5/29362、综合平衡计分卡的内容顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）2023/5/2937投资回报率现金流量盈利率利润财务类指标：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益客户类指标：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率内部运营类指标：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入学习发展类指标：公司战略公司愿景公司使命2023/5/2938关键绩效指标挑选依据该指标是否可理解？该指标是否可控制？该指标是否可实施？该指标是否可信？该指标是否可衡量？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体绩效指标一致？2023/5/29397。部门和岗位关键绩效指标的确定

第一步详细描述部门的工作职责第二步把部门的职责分解到各个岗位上第三步提取工作要项第四步建立关键绩效指标第五步确定不同指标的权重第六步确定绩效标准2023/5/2940第一步详细描述部门的工作职责如办公室工作职责：协调与上级部门和有关单位的联系，搞好公共关系；

组织编写、审查、修订及汇编公司的规章制度；起草、编撰公司文件；管理公司综合档案、机要档案和印章；办理公司工商注册、变更、年检等事务；接待公司来访客人，组织安排公司会议及重要活动；督促、检查公司领导交办的重要事项落实情况；负责公司法律事务；管理和发放低值易耗品、办公用品；车辆及驾驶员的管理工作；董事会办公室日常工作；公司的各项对外宣传工作。

2023/5/2941第二步把部门的职责分解到各个岗位上如办公室秘书的工作职责：起草、录入和打印文件

起草日常信件、通知

会议记录

收发传真、信件

接收并分发文件

安排会务

购买车、船、飞机票

打电话和接电话

整理并保管各种公文档案

接待来客2023/5/2942第三步提取工作要项工作要项指各部门和岗位的工作中所包含的重要职责。在明确了工作职责的基础上，管理者与下属就通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。确定工作要项的具体方式有以下三种：第一，

管理者与下属共同拟定一个初稿，然后召集所有有关下属员工一起讨论直到意见一致为止；第二，

管理者先拟定一个初稿，下属在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，管理者再根据下属的意见作一定修改，直到双方都接受为止；第三，

下属员工先拟定一个初稿，管理者在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，然后下属再根据管理者的改进意见作一定修改，直到双方都接受为止。如上述秘书的工作要项包括：起草文件、会务、票务、接待、档案管理。2023/5/2943第四步建立关键绩效指标根据部门工作任务和岗位具体职责，把部门的任务分解到岗位上，形成关键绩效指标，关键绩效指标必须符合数量化和行为化的标准，否则，就不能作为关键绩效指标。关键绩效指标有四种基本类型，即数量、质量、成本和时限，绩效评价时，常从这四个方面进行评价。2023/5/2944样例：秘书的应负责任与绩效指标应负责任衡量标准1、录入、打印各种文件错误率、时效性、客户满意度2、起草通知、便笺或日常信件主管人员满意度、工作的独立性3、为出差人员安排旅程时效性和准确性、客户满意度4、安排会议会前准备是否周到、会议过程中突发问题的处理2023/5/2945第五步确定不同指标的权重（1）指标权重的意义权重突出了重点目标权重体现出体现出意图引导和价值观念权重直接影响评价结果权重是企业评价的指挥棒权重最终将左右企业文化建设2023/5/2946（2）指标权重确定的原则战略目标和经营重点为导向的原则系统优化原则考核者的主观意图与客观情况相结合的原则2023/5/2947（3）指标权重确定的关键点两次权重分配。向结果指标倾斜。灵活处理个性化考核。2023/5/2948第五步确定不同指标的权重（1）经验法：依靠历史数据和专家直观判断确定权重的方法。优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理型企业；缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强。2023/5/2949指标权重确定的方法（2）权值因子判断表法组成评价小组；制定权值因子评定表；专家填写权值因子评定表；对各位专家填写的权值因子评定表进行统计；将统计结果折算为权重。2023/5/2950KPI的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定；行为指标的标准可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。在设定绩效标准时，首先要确定基准值，如果考核体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。第六步确定绩效标准2023/5/2951绩效标准确定的方法（1）用加减分法设定定量指标标准（2）用规定范围法设定定量指标标准（3）定性考核指标标准的设定2023/5/2952三、绩效管理的过程2023/5/29533.1

绩效管理系统流程示意图结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育……工作职责组织目标绩效反馈面谈活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时绩效实施与辅导活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议时间：整个绩效期间绩效计划活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间开始绩效管理循环2023/5/2954Step1-------绩效计划绩效计划

——绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。简单地说，绩效计划包括两个方面的内容：做什么和如何做。2023/5/29551.绩效计划的特点绩效计划的主体是管理者与被管理者

绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划是一个双向沟通的过程绩效计划特别重视员工的参与和承诺2023/5/29562。绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用绩效计划是绩效管理最为重要的环节

绩效计划是一种重要的前馈控制手段

绩效计划是一种重要的员工激励手段

2023/5/29573.绩效计划所需的的信息关于组织的信息。关于部门和团队的信息关于个人的信息2023/5/29584.确定绩效目标的SMART原则S------Specific,具体的；M-------Measurable，可度量的；A-------Attainable，可实现的；R------Realistic，现实的；T-------Time-bound，有时限的。2023/5/2959设定工作目标的要点1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？2023/5/29605。关键绩效指标的类型（1）结果导向的目标结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目标以定量指标为主。如销售部门的绩效目标：2009年底，在预算范围内市场份额提高5%；2009年度客户满意度要达到95%；2009年上半年销售额8000万元人民币，回款额5600万元人民币；2009年新增客户560个；2009年客户流失率低于10%。客户回访率30%以上2023/5/2961（2）行为导向的目标行为导向的目标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。2023/5/2962例：办公室主任的绩效目标办公室主任的职责卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待 2023/5/2963绩效标准 衡量标准 时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000。00RMB 1年复印机/传真机的维修时间 不超过48小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90%来访者在前台等候的时间在5分钟以内打入电话的等候铃声不超过3次完成新办公室的装修 花费10万元以内 8月底 五位领导认定质量为良2023/5/29646.绩效计划的过程回顾

组织目标和岗位职责确定增值产出确定指标的权重建立关键绩效指标建立绩效标准决定绩效跟踪方式计划面谈和确认2023/5/2965工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务）表4工作目标业绩考核标准权重自评上级评分单项分数备注考核人意见：总分等级评定：5超额完成4部分超额完成3完成任务2部分完成任务1任务完成情况不太满意示例1：绩效计划沟通表确定工作目标、考核标准、权重

被考评人

（签字）

年

月

日考评人

（签字）

年

月

日2023/5/2966

Step2——绩效实施与辅导任务执行监控与指导任务变更考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导——管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。信息收集收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务的完成情况，来自客户的积极或消极反馈信息，工作绩效突出的行为表现，绩效有问题的行为表现。2023/5/2967绩效实施与辅导阶段应注意的问题

1。要进行持续的绩效沟通2。收集员工的绩效信息2023/5/2968

绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。在绩效期结束后，主管和考核对象评估本阶段的绩效表现。

Step3—— 绩效考核依据计划任务书和任务变更记录——主管和考核对象分别填写绩效评估表；绩效考核2023/5/29691.绩效考核的关键问题（1）Why？为什么要对员工进行绩效考核？（2）What？在绩效考评中我们应该考核什么？（3）How？应该如何实施绩效考核？（4）Who？应该由谁来实施员工的绩效考核？（5）When？应在什么时候或间隔多长时间进行绩效考核？2023/5/29702.人力资源管理部门对考绩的责任（1）设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议和推广。（2）在自己部门认真执行既定的考绩制度以作表率。（3）宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。（4）督促、检查、帮助本企业各部门贯彻考绩制度，培训实施考绩人员。（5）收集反馈信息，提出改进方案。（6）根据考绩结果，制订相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。2023/5/2971报酬（reward)为薪酬设计提供依据发展（development)促进个人和组织的发展发展趋势一：考核功能的拓展3.当前绩效考核的发展趋势2023/5/2972发展趋势二：考核模型的完善考核业绩（结果）

（单维评价模型）考核业绩和表现（结果和行为）模型（双维评价）2023/5/2973

4.绩效考核的原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。2023/5/29745.绩效考核的实施步骤一：准备步骤二：考核和评价步骤三：结果的整理与归类2023/5/2975准备阶段（主管人员）1。阅读前面设定的绩效计划2。检查每项目标完成的情况3。从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况4。给员工工作成果和表现划分5。对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6。整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7。为下一阶段的工作设定目标8。提前一星期通知员工做好准备2023/5/2976准备阶段（员工）1。阅读前面设定的绩效计划2。检查每项目标完成的情况和完成的程度3。审视自己在价值观方面的行为表现4。给自己工作成果和表现划分5。哪些方面表现好？为什么？6。哪些方面需要改进？行动计划是什么？7。为下一阶段的工作设定目标8。需要的支持和资源是什么？2023/5/2977考核的实施绩效考核工作的结果*计算工作的表现*判断2023/5/2978岗位责任制考评体系考核评价工作目标工作行为“评价”重点看过程，即评价管理过程中人的行为表现、工作能力。与员工的培养、晋升、使用挂钩。

“考核”重点看结果，即检查员工是否完成工作目标。考核结果主要与工薪、奖励挂钩。2023/5/29791。近因效应2。光环效应3。宽松与严格4。趋中现象5。情感效应6、对比效应7、溢出误差8、逻辑错误6、绩效评价中常见的心理偏差2023/5/29807、绩效考评的主要方法（1）比较法（2）量表法（3）目标管理法（4）

描述法2023/5/2981

Step4——考绩面谈针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。考绩面谈2023/5/2982面谈的步骤1。营造一个和谐的气氛2。说明讨论的目的，步骤和时间3。考核每项工作目标完成的情况4。分析成功和失败的原因5。考查员工在价值观方面的行为表现6。评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7。讨论员工的发展计划8。为下一阶段的工作设定目标9。讨论需要的支持和资源10。签字2023/5/2983提供反馈正面的反馈让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：

真诚，具体2023/5/2984正面反馈正面的反馈的步骤：1。具体地说明员工在表现上的细节2。这些表现所带来的结果和影响3。反映了员工那方面的品质2023/5/2985负面反馈负面的反馈的步骤：1.具体地描述员工的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处2023/5/2986绩效考核面谈表部门职位姓名考核日期

年月日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名：日期备注：说明：1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；

2：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

2023/5/2987工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务）表4工作目标业绩考核标准权重自评上级评单项分数备注考核人意见：总分等级评定：5超额完成4部分超额完成3完成任务2部分完成任务1任务完成情况不太满意员工绩效考核表1、考核人与被考核人必须在约定的时间、地点对考核结果进行沟通，肯定成绩、同时指出不足；2、考核人与被考核人必须同时签字。被考评人

（签字）

年

月

日考评人

（签字）

年

月

日

2023/5/2988四、绩效考核的执行者合格的绩效考核执行者应满足的条件是：（1）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效标准；（2）熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会；（3）此人还必须公正客观，不具偏见。2023/5/29891.直接上司评估优点：（1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉（2）评估可与加薪、奖惩相结合。（3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。缺点：（1）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感受到受威胁，心理负担较重；（2）上级的评估常沦为说教——单项沟通。（3）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，会挫伤下属的积极性。2023/5/29902.同事评估优点：对被评估者了解全面、真实。缺点：人情关系影响竞争加剧适用情况：项目小组，评估的内容有：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。2023/5/29913.下属评估优点:能帮助上司发展领导管理才能能达到权力制衡的目的。缺点：（1）下属在评估中不敢实事求是的表达意见。（2）下级可能从自己利益出发对上级进行评估（3）由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩脚，投鼠忌器。（4）下级对上司的工作了解不全面，易产生片面看法。2023/5/29924.自我评估优点：自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大压力。自我评估能增强员工的参与意识自我评估结果较具建设性，工作绩效较可能改善。缺点：自我评估倾向于把自己的绩效高估。适用情况:

只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。2023/5/2993

5、外界考绩专家或顾问优点：外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养深。在公司中每个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际矛盾。缺点：

外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。成本较高。2023/5/2994绩效管理关系间接上级人力资源部被考核者的直接上级被考核人员或组织审核考核申诉相关人员和组织评价结果确认相关人员和组织评价2023/5/2995

360度的绩效考核——Sample：

以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。其他部门市场总监销售经理直接下属财务部人力资源部公关宣传部…………组织内部组织外部销售客户销售代理…………销售经理2023/5/2996五、考绩结果的应用2023/5/2997考核结果的整理和运用*各项结果占总人数的比例，包括优秀人数与不合格人数的比例。*不合格人员的主要不合格原因，是工作态度问题还是工作能力问题。*是否出现员工自评和主管考评差距过大的现象。*是否有明显的考评误差出现，如果有，是哪种误差，如何才能预防能胜任工作岗位的员工比率占多少根据绩效考核结果制定员工奖惩、加薪、培训、升迁、调职等人力资源管理政策。绩效考核结束后，人力资源部门应及时对绩效考核结果进行归档、整理，并根据不同的需要进行统计和分析。有助于更科学的制定和实施各项人力资源管理政策。2023/5/2998

让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其在企业中真正发挥出牵引和激发的作用

绩效管理薪资人员选拔晋升/降职培训福利股票期权相互联结互相促进2023/5/2999六、员工激励1、激励的概念激励指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调动人的积极性。2、激励的内容激励=激+励2023/5/291003、员工激励的过程期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平的主观概率。工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励的主观概率。效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。

n激励公式：M=EΣIiVi

i=1

个人努力个人绩效组织奖励个人目标期望值工具值效价EIV2023/5/291014、如何对员工进行有效激励提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。帮助员工建立可以达到的目标，对员工进行培训，提高其工作技能。为员工提供必要的工作条件。

建立公平合理的绩效考评制度提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系），建立公平的激励机制提高激励措施的针对性，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。2023/5/29102（1）分配公平感分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。影响公平感的因素

人的公平感一方面受其所得的报酬的影响，另一方面受当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素的影响。5、建立的公平激励机制2023/5/29103

亚当斯的公平理论模型当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较

OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃亏感）（负疚感）2023/5/29104（2）程序公平感指员工对奖惩分配决策的程序是否公平的感受。2023/5/29105如何建立公平的激励机制？（1）加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度.（2）在公司内进行职位分析，在此基础上进行职位评价，根据职位评价结果确定职位工资。（3）建立客观科学的绩效考评制度，根据绩效考评结果兑现奖酬。2023/5/29106（4）奖酬制度要有民主性与透明性。（5）加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。（6）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。2023/5/29107（1）马斯洛需要层次理论生理需要 安全需要社交需要尊重需要 自我实现的需要

6、如何提高激励的有效性2023/5/29108马斯洛的需要层次论模型生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要2023/5/29109（2）麦克利兰的权力、归属和成就需要理论权力需要：支配和控制别人的需要。归属需要：建立友好和亲密人际关系的需要。成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。

2023/5/29110成就需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1.渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.善于解决具体问题，在工作中承担具体的责任。1.为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作；2.增强任务的完整性3、及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈。2023/5/29111权力需要主导型员工的