联想公司企业文化

联想企业企业文化研究概论1.1企业文化起源和发展历程企业文化作为一个管理新潮，是美国一些管理学家经过比较日、美两国企业经营管理经验，于本世纪70年代末80年代初提出来，从而在美国乃至全球兴起并带来了一场企业管理新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻影响。我国企业界、学术界对之也怀有浓厚兴趣，在理论和实践上都取得了较显著结果，中国企业文化也开始受到世界关注。80年代以后，“企业文化”作为一个管理理论传入我国，并逐步成为经济管理学界热门话题。我国先后成立了“中国企业文化研究会”和13家省级企业文化社会团体，在西方企业文化基础上，致力于研究有中国特色企业文化理论，《经济日报》、《光明日报》等报纸杂志上也相继登载了许多介绍文化文章，提出了一些有价值看法和看法。关于人员在对全球许多大企业进行考查和分析之后发觉，当代企业有许多有别于传统企业地方，正是这些差异性东西在推进着企业发展。实际上，企业文化是企业管理思想发展衍生品，是经济学家与管理学家对企业现存管理意识，理念，哲学，价值现等实践活动进行概括，总结与分析，从而高度理论化，系统化，然后再用于指导企业实践活动，因而企业文化与企业管理思想，理念息息相关，不可分割．所以，我们研究企业文化就必须深入研究企业管理思想与理论发展脉络。企业管理思想与理论在历史上伴随工业革命兴起并发达于西方资本主义国家，而我国五千年封建文化都对工业与商业采取压制与贬抑状态，企业管理理论与思想几乎是空白；所以，在企业文化发展早期几个阶段基本上都是以西方国家管理理论与实践为基础，来划分。1．1．1“分工与优势”决定阶段企业文化特点——皮鞭加饥饿1．1．2科学管理阶段企业文化特点——胡萝卜加大棒1．1．3“人际关系理论阶段’企业文化特点——金钱加感情1．1．4“全方面质量控制阶段”企业文化特点——质量与控制1．1．5“满足个性需求阶段”企业文化特点——突破与创新1．2企业文化概念因为企业文化发展和企业管理思想和管理实践两个部分息息相关，那么企业文化概念就从这两个方面进行分析。从管理思想角度来看，企业文化是企业管理部门经过自己管理实践，精心培植、提倡、塑造一个为全体组员共同恪守、奉行价值观念、基本信念和行为准则。从实践角度看，其组成要素主要含企业宗旨、价值观念、行为规则、道德规范、人员素质、企业形象等。企业文化分广义和狭义两种，广义上企业文化，是指企业在生产经营过程中形成企业物质文化、制度文化和精神文化总合；狭义上企业文化，是指企业在长久经营实践中形成，并为本企业职员自觉恪守和奉行共同价值观念、经营哲学、精神支柱、伦理道德、仪式仪式及智力原因和文娱生活总合。总来说，西方学者们比较统一看法是：企业文化主要内涵是价值观，一个企业组织内部所形成独特文化观念、价值观念、信念、历史传统、价值准则、行为规范等等，而且，依赖于这些文化，企业内部各种力量统一于共同指导思想和经营哲学之下。3企业文化作用正是因为企业文化在企业建设与经营中主要价值，人们越来越重视企业文化建设。企业文化有多方面作用，主要表现在以下几个方面：一、凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职员和企业追求紧紧联络在一起，使每个职员产生归属感和荣誉感。企业文化这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大力量。二、激励作用。企业文化重视研究是人原因，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职员共同价值观念为尺度，能最大程度地激发职员主动性和创造性。三、协调作用。企业文化形成使企业职员有了共同价值观念，对很多问题认识趋于一致，增强了他们相互之间信任、相互交流和沟通，使企业各项活动愈加协调。四、约束作用。企业文化对职员行为具备无形约束力，经过潜移默化形成一个群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束统一。五、塑造形象作用。优异企业文化向社会大众展示着企业成功管理格调、良好经营情况和高尚精神风貌，从而为企业塑造良好整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大无形资产。企业文化作用也能够形成能够促进企业连续成长良好价值观。企业成本有两个方面，一是外部交易成本，二是内部交易成本。企业外部成本更多地依靠企业市场能力，而企业内部成本则主要依靠管理效率提升。优异企业文化所产生凝聚力和向心力，对于管理效率提升又起到至关主要作用。联想企业文化概述2．1联想企业文化发展历程联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，建立之初联想企业营业额仅300万元。到1994年营业额发展为11亿元年销售额，销售额300亿元。今天联想集团是中国IT企业领先者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展大型集团企业。联想品牌PC在过去连续七年一直是中国最畅销产品，在占有中国PC市场27%份额。同年，联想PC也以12.6%市场份额在亚太区排名第一。作为一家IT技术与服务综合提供者，联想以全方面客户导向为标准，满足家庭、个人、中小企业、大行业和大企业等类别客户需求，为其提供针对性信息产品和服务。12月9日，联想并购IBMPC业务，这标志着联想新时代开始。作为一家极富创新性国际化科技企业，联想集团现在有联想及原IBM个人电脑事业部所组成。总部设在纽约Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州罗利设置两个主要运行中心，在全球有19000多名员工。联想在中国这块版图上历经取得了举世瞩目标辉煌战绩，也谱写中国企业富有魅力传奇。经过对联想企业发展历程和联想文化了解，联想成功在于依照企业所处阶段不一样对企业文化进行对应调整，即伴随联想一次次转型，文化也在进行一次次嬗变。2．1．1伴随联想文化变迁回顾往昔，联想企业由柳传志等11名科级人员创办小企业发展壮大为一个国际性大企业集团。其经历过程大致分为五个阶段：2．1．1．1联想初创阶段（1984至1987）2．1．1．2联想起步阶段（1988至1993）2．1．1．3联想助跑阶段（1994至1996）2．1．1．4联想起跳阶段（1997至）2．1．1．5联想转型阶段（至现在）2．2联想关键价值观

关键价值观是企业精神集中表现，它告诉员工“我们应该怎么做？”或者“什么对我们是最主要”。联想关键价值观经历了长久积累和演变，现在已经得到深入明确和丰富，经过系统整理和重复论证，现在确立了四条联想关键价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新图：联想关键价值观模型服务客户：服务客户是联想首要价值观，因为联想最主要使命就是为客户创造价值，联想将要成为一个服务型企业。联想和联想人价值在于拥有客户，为客户提供全方位服务，让客户取得超出期望满意。联想人把技术、产品和方案作为服务客户伎俩，在全员中树立一个“客户至上”意识。“我们存在取决于我们能否找到自己客户，我们价值取决于我们能否满足客户需求”。精准求实：联想能够取得今天成就,从管理和做事方法来看,主要得益于联想人能够“以事实为依据，用数据来说话”，“乐于发觉问题，勇于面对现实”。企业经营管理既是艺术，更是科学。联想人以科学态度对待每一项工作，“重视目标可衡量性和计划可操作性”；联想人以求实精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，养成“认真、严格、主动、高效”做事格调。诚信共享：在股市上，在客户心目中，在合作搭档眼里，联想集团是一个以诚信著称企业。老实做人，重视信誉；坦诚相待，开诚布公是联想人最基本道德准则；取信于用户，取信于员工，取信于合作搭档是联想人待人之道。作为一间以人为本企业，联想集团在企业设计和目标设置时充分考虑到了全部员工发展和员工主人地位，努力做到把员工个人追求融入到企业久远发展之中。今天，联想正在深入塑造平等、信任、观赏、亲情亲情文化，有效地降低企业管理中尊重成本和信任成本，激发了联想人工作激情和工作效率。

创业创新：曾经，老一代联想创业者创造了把5%希望变成100%现实拚搏精神，也把每一年，每一天，我们都在进步进取信念融入了新一代联想人血液之中。今天，创业精神已经在新一代联想人身上得到了继承和发扬。即使企业做大了，联想人意识到“创业永无止境”，还要“开源节流，创新奋斗”，还要保持危机意识，放下以前成就，要充满激情和拼劲，永不满足，勇于拚搏，不停超越自我。联想把员工看作联想主人，不希望员工成为“螺丝钉”那样发挥作用，而是以主人心态对待自己工作，像“发动机”一样主开工作，并坚持学习与开拓，灵活应对各种挑战和改变。3联想使命和远景2．3．1联想使命企业使命告诉人们：“企业为何存在”，企业存在理由或价值是什么？员工在这里工作意义又是什么？使命宣言是非常有力工具，能把全部员工聚集到一起，并激发他们向使命前进。从成立之初联想就有着非常明确使命感，是一个使命驱动型企业，而且伴随联想发展，联想使命得到了逐步提升。联想使命能够概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工为客户——提供信息技术、工具和服务，使人们生活和工作愈加简便、高效、丰富多彩；概括来说就是，让科技走近大众，走近我们每一个人生活和工作。为社会——服务社会文明进步；联想一如既往地严格恪守着中国和其它已开展业务国家和地域法律，做当地好公民，为社会贡献越来越多税收，主动参加科技、教育、环境保护、赈灾、体育等各种公益事业，提供先进科技产品，为社会进步做出自己贡献。为股东——回报股东久远利益；联想将要成为百年老店，为股东创造久远价值，不为一时短期利益而损害长久发展。为员工——创造发展空间,提升员工价值，提升工作生活质量。联想未来就是大家共同未来，联想宗旨是与员工共同发展。2．3．2联想远景远景告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展一个期望和描述。只有清楚地描述企业远景，员工、社会、投资者和合作搭档才能对企业有更为清楚认识。一个美好远景能够激发人们发自内心感召力量，激发人们强大凝聚力和向心力。未来联想应该是高科技联想、服务联想、国际化联想2．3．2．1高科技联想•在研究开发投入上逐年增加；•研发人员在企业人员比重逐步提升；•产品中自己创新技术含量不停提升；•研发领域不停加宽、加深，尤其是要逐步从产品技术、应用技术向关键技术领域渗透；•技术将不但仅为企业产品增值，使其更有特色，同时也将成为企业利润直接起源；•成为全球领先高科技企业之一2．3．2．2服务联想•服务是DNA：服务成为融入联想每名员工血液DNA，服务客户文化根深蒂固;•服务是竞争力：服务要成为产品业务关键竞争力，成为带动营业额、利润增加主要要素;•服务是新业务：服务业务包含服务外包、运行服务、系统集成、管理咨询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一。2．3．2．3国际化联想•以后，企业＞20%收入来自于国际市场；•企业具备国际化发展视野和与之相对应人才、文化等；•企业管理水准达成国际一流。联想集团企业文化建设和成就3．1联想文化建设指导思想

从1984年11月创办以来，经历了无数狂风暴雨洗礼，联想已经探索并形成一些关于企业管理和企业发展基本认识。图1：联想企业管理“屋顶图”

联想把管理看作一间房子，分成三个部分。第一部分是屋顶，指是运作层面管理，产品研发、生产、销售等价值链各个步骤，这部分对于不一样行业、不一样企业都是不一样，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争前沿，你在价值链任何一个步骤，每推出一个新策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必定落后。第二个部分是围墙，指是流程管理，联想把运作中一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流管理，比如ERP、CRM等等。不一样行业、企业即使还有不一样，但已经有了相当层面共同基础。和国内同行相比，联想在这部分具备竞争优势。第三部分是地基，指是企业运行机制、文化建设等更深层次内容。通常来讲，不论是哪个行业，好企业本质应该是相同。在中国，因为市场经济环境不成熟和认识方面原因，使大多数企业在这个部分建设显得微弱。从90年代中期开始，联想首先在运作层面不停创新进取同时，另首先不遗余力地加大机制改革和文化建设力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”一系列做法确保了各级领导班子团结，包含认股权证在内一系列物质和精神激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心,尤其是集团已经培养了一批为联想事业而献身骨干力量，集合在一起形成了一支经得住狂风暴雨锤炼“斯巴达克方阵”，这是联想最为宝贵财富。这就是联想管理“地基”部分。这坚实地基正是联想百折不挠原因，是联想关键竞争力所在，也是联想和同行业相比最有优势地方。联想要实现是连续高速发展，要实现高速，就要依照千变万化竞争态势在运作部分不停推出正确竞争策略，靠就是坚实“地基”，要实现连续发展，更要完全依靠坚实“地基”。现在，联想老一代创业者和奋发有为年青领导人能够成功地完成交接，关键是因为联想有一个良好机制和优异文化风范——也就是说有一个坚实“地基”。3．2联想文化建设方法和实践各企业在处理外部环境和整合内部资源过程中，一些方法因为卓有成效而受到重复强化和使用，并逐步被大部分组员共享而变成了企业文化。而企业文化建设就能够以这个原理来进行建设。联想在文化建设过程中，依照本身发展情况并结合国际上先进企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特色企业文化建设方法论，其中“企业文化螺旋式发展模型”是联想文化分析主要理论依据之一。企业文化螺旋式发展模型是国际上先进企业文化理论在联想发展，是联想在企业文化整理过程中，联想广大员工主动参加讨论和贡献智慧，逐步形成联想人所熟悉一个企业文化理论。3．2．1企业发展基本矛盾和螺旋式发展历程从本质上看，企业文化是企业处理问题一套基本方法或根本标准。要知道企业文化建设方法，首先就要从分析企业基本矛盾着手。通常认为管理本质就是协调各种矛盾，管理过程也就是不停地将企业中恶性问题变为良性问题。尽管企业面临很多矛盾，但企业管理最少要处理好三对基本矛盾。这三对矛盾以下表：分析角度

基本矛盾企业环境“内部运行”和“外部发展”之间矛盾管理过程“灵活自主”和“过程控制”之间矛盾企业发展“长久效益”与“短期效益”之间矛盾

图表2：企业发展中三对基本矛盾

在这三对矛盾中，假如将“对内—对外”、“控制—灵活”组成两个维度，那么在这两个维度基础上就能够派生出四个象限。假如每个象限都代表着一个文化导向，我们又能够把企业文化分为四个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运行”对于企业来说都是必要，它们之间关系都是对立统一和相辅相成，只是企业在不一样时期对它们需要和使用程度不一样而已。关联特征重视方面相关要素创新导向开放系统学习、尝试、风险、自主、进取目标导向理性目标客户、指标、计划、业绩、价值规则导向内部过程纪律、流程、制度、信息、服从支持导向群体关系团体、共享、培训、参加、协作图表：四种文化导向关联特征企业是发展，企业文化也是不停改变。企业文化首先要关注和支持企业当前生存，另首先还要为企业长久发展提供持久动力。通常而言，企业文化在企业不一样发展阶段，展现出不一样导向，企业文化发展都遵照着一个螺旋式上升路径：创新（创业）导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新（创业）导向，以此来进行企业文化不停演进，推进着企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势（图表4）。图：企业文化螺旋发展模型任何一个追求持久发展企业，伴随自己不停成熟，迟早都会完成一次四种文化导向循环，都要开展新一轮文化导向旋转历程，在发展中不停地演绎自己文化生命轨迹。国际上很多“百年老店”文化发展历史，都证实了这么一个企业文化发展真谛：任何一次文化导向循环和延递，都不是简单意义上文化轮回和重复，而是在更高起点上文化进化和提升。追求连续发展企业总是在适当时候，主动地推进自己文化不停地向更高层次发展。3．2．2联想文化螺旋式发展历程联想人刚开始打天下时候，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面正确是关系到能否生存竞争压力，充满了创业决心，也充满了克服一切困难拚搏精神。联想人勇于尝试和开拓，拿出了“研究员站柜台”勇气和魄力，联想人嘴边常说话是“用户就是我们皇后”。从此，联想人把“诚信”看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”。在当初环境下还表现出一个非常坚定目标导向：那就是“目标一旦制订，轮番冲杀，不达目标誓不罢休”。联想经惯用“把联想汉字系统由二等奖变为一等奖”故事来鼓舞员工要勇于拚搏和不畏艰难，树立一个“把5%希望变成100%现实”创业进取精神。联想也非常重视质量观和效益观，并不停强调：“质量就是企业生命”，“只认功劳，不认苦劳”。路走顺了，就要想想怎么为长跑做好准备。联想开始讲“管理三要素”，讲怎样“建班子”、“定战略”和“带队伍”。还讲“做事三标准”、讲“沟通四步骤”、讲“处理客户投诉四准则”等等。一切“围着目标转”就逐步转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。我们向规则要“精准和效率”，希望人人都能够“认真、严格、主动、高效”，于是把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统一新员工价值观，比如把在总经理室沟通变成固定“早餐会”。当企业发展越来越大，部门也越来越多时候，联想人开始更多地讲团体意识，告诉员工“小企业做事，大企业做人”道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”理念，要求员工“对内协作，对外谦和”；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间相互配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来，开始实施“称谓无总”、提倡“平等、信任、观赏、亲情”。这时企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。现在联想进入了一个新阶段，面临新挑战，创业精神又一次回归成为今天联想要重点提倡企业文化。联想成立之初，面临是能否突出重围、能否生存下去问题。今天联想已经在国内市场取得了一定优势，业务也已经发展壮大，所以今天提倡创业精神也有了更新含义，那就是正在提倡“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受风险内大胆尝试新事物和新方法，连续改进工作”创新意识，要求员工“做岗位主人，象发动机一样工作”。现在，我们正开始一项名为“创业工程”文化运动，以激发广大联想员工创业激情。3．3联想企业文化与其它竞争企业比较研究联想在国内竞争对手主要是海尔集团和TCL.他们在文化建设上有许多共同之处，也有许多不一样之处。3．3．1海尔、联想、TCL企业文化建设共同点第一、他们都十分高度重视企业文化建设联想领导人柳传志有两个著名比喻，一个是"房屋图"，柳传志认为假如把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院关于联想案例里更多关注是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，企业提倡每个员工都成为"发动机"，而不是"螺丝钉"。联想从11月开始，用了一年时间借助外部教授进行了细致调研，对联想文化进行了系统检阅和疏理，这么做，大大提升了联想文化精准性、普及性和系统性。张瑞敏认为自己在企业里主要工作之一是做一个"布道者"。海尔是最早在企业里设置"企业文化中心"这一专门机构企业，"海尔报"不象有些企业报纸，主要是给外面看，"海尔报"揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔"吃休克鱼"吞并红星电器案例引发了哈佛大学商学院关注，成为著名企业管理案例之一，该案例展示海尔吞并是以文化为先导。海尔正是经过这种以无形资产盘活有形资产方式，将企业文化转化成一个生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国生产车间里也四处以中英文张贴着海尔理念。TCL从1997年开始全方面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展关键价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以"合金文化"、"创新文化"和"危机文化"为特色TCL文化，提出来"文化是明日经济"时代命题，大力推行李东生总裁提出"变革创新、知行合一"理念。TCL布署了大规模、高强度企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部KPI考评指标之中。TCL上上下下都认识到，不建设具备国际竞争力企业文化，就不可能成为具备国际竞争力企业。从这三个企业也能够看到中国优异企业对企业文化建设深刻认识和重视。第二、都是在发展中形成企业文化体系联想、海尔和TCL都有超出历史，三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。联想关键理念是：把员工个人追求融入到企业久远发展之中；详细解释为：办企业就是办人；小企业做事、大企业做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们员工因为他们贡献能得到社会尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事格调：认真、严格、主动、高效。联想做人格调：平等、信任、观赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作搭档。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意不论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮盈利。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。海尔有一本90多页企业文化手册，对海尔企业文化进行了全方面详尽描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己小案例。比如海尔关键价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：快速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔质量理念：优异产品是优异人干出来；海尔营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软思想、没有疲软市场；海尔售后服务理念：用户永远是正确；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运行理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您满意就是我们工作标准；海尔资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源等等，海尔企业文化手册还对海尔OEC管理法、80/20标准、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释，对海尔发展历史、目标、个人涵养、识别标志、形象用语等作了阐述。TCL企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为用户创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神：敬业、诚信、团体、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。第三、文化与战略配合企业文化既是企业发展动力，更是企业管理工具。企业文化不是一成不变，总来说它会伴随企业战略改变而改变，企业战略改变经常是企业对外界竞争环境改变反应结果，这么时候，企业领导人必须知道用文化改变来配合或推进战略转变。联想在创业之初形成是"生存文化"，企业文化特征主要是敬业和危机感。日后伴随企业发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到"严格文化"，强调"认真、严格、主动、高效"。在，联想企业又提出"亲情文化"建设，提倡"平等、信任、观赏、亲情"，用柳传志话来说联想需要制造"湿润"空气。联想在新老班子交接和组织分拆时期，恰当地提出亲情文化建设，以提升员工满意度和合作精神，这种文化建设非常适应该初联想即将实施企业战略-向服务转型。服务业文化不但需要效率，还需要"微笑"，联想试图经过对内部员工影响，提倡员工合作、支持和自主性，进而支持企业对外服务型业务，使客户满意。海尔在企业发展三个战略阶段企业文化建设重心是不一样。海尔在创业之初实施是专业化创名牌战略(82年-92年)，张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略主要性，所以从一开始就重视质量文化建设。在多元化战略阶段(92年-98年)，首先重视文化整合与传输，以文化为先导进行收购与吞并，另首先建设服务文化。在国际化战略阶段(98-今)，海尔突出是敬业报国理念，提出海尔中国造口号。TCL之所以在在企业上下大规模发动企业文化变革运动，是为了TCL能顺利实施"阿波罗"计划，将整个集团企业进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。同时重新制订了企业发展目标。原来文化已经不能适应现在新形势，李东生清楚认识到：不进行文化变革，新战略计划将难以顺利实施。新联想企业文化整合4．1中外企业文化差异：冲突与融合12月8日，联想正式宣告完成收购IBM全球PC业务，合并后新联想将以130亿美元年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。依照收购交易条款，联想已支付予IBM交易代价为12.5亿美元，其中包含约6.5亿美元现金，及按12月交易宣告前最终一个交易日股票收市价价值6亿美元联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。另外，联想将负担来自IBM约5亿美元净负债。这里不说联想并购IBM各种风险，我想表述是企业文化对企业发展具备非常主要影响，而跨国并购不可防止要包括到文化冲突与融合。必须看到,在收购IBM个人电脑部门时，联想同时还在收购一个极不相同企业文化。越来越多中国大企业正在从西方企业手中购置主要企业。1987年《哈佛商业评论》上，迈克尔•波特在一项对33家大企业研究中发觉，经过并购进入新工业部门50%以上企业、进入全新经营领域60%企业和进入完全无关经营领域74%企业并购，最终以失败告终。当然，假如双方能很快处理文化和管理问题，这种东西方结合能够实现。联想与IBM文化存在巨大差异。中国企业要比美国企业愈加层级化。中国管理者倾向于愈加专权，他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。蓝色巨人以一家保守美国企业而著称，不过许多员工已经适应了硅谷不经意工作文化。中国企业还存在更多决议层次，从而造成决议拖延。4．2联想并购之后跨文化管理处理文化冲突是收购成功关键。新联想管理层认为，联想能够克服这种问题，不过速度是至关主要。新联想必须精准地发觉冲突点将会在什么地方产生，而且要拿出处理问题方法。假如处理方案错过了时机或仅有好想法，文化冲突将毁掉整个收购交易。联想最大挑战可能是留住美国员工。美国员工需要知道，他们将得到观赏和公正酬劳。迄今，联想可能更多地处理了IBMPC业务技术问题，不过现在，联想必须清楚地向美国员工说明：美国员工未来前景是什么，联想将怎样管理这个企业。假如联想能够越过这种东西方文化差异鸿沟，IBMPC部门将推进联想进入全球电脑制造商前列。联想还将与IBM联合开发新PC产品市场。联想今后应与IBM高层加强沟通，以在企业管理及市场决议上达成一致。仅着眼于美国企业法规及