GMC决策模型操作手册

序言：国际企业管理挑战赛（GMC）是5人组成团体经营一家虚拟企业，队员分别饰演总经理、生产、营销、人力资源、财务、研发等部门经理。由这么组成不一样团体，经过把握不停改变宏观经济环境、各企业之间竞争态势及本企业内部各职能部门之间相互作用，建立各种数量模型，进行边际分析、数量博弈、价格博弈，制订出自己竞争战略、产品组合、营销组合、销售预测，并经过对资本结构、生产规模、边际贡献率、产能、库存、现金流量、劳动力贮备等方面分析和决议，对经营结果进行控制和调整，并以企业股票市场价格作为综合指标，衡量企业经营效果。以此形式循环重复，直到第五季度结束，股票市场价格最高企业获胜。本项目标研究意义就在于经过GMC中订单量与广告费（企业形象也是其中一部分）联动影响，设计出一个关系模型，帮助比赛选手在做决议时对产量与工人及机器工时数值有一个精准数据起源，从而确保选手们在决议中能够依照自己需要来确定最优生产模式，从而使企业取得利润最大化。鉴于我们参加GMC比赛还很缺乏经验，故本编搜集整理了一个GMC参赛决议模型，能够最大程度帮助GMC参赛者快速了解GMC决议思绪，快速掌握参加比赛策略和方法，而且为深入开发GMC决议系统奠定了有力基础，现将这个模型详细操作流程整理以下：（如有纰漏，敬请指正）.

赛前准备：我们以参加GMC复赛为例：在GMC官方网站上下载本年度预赛历史数据，总共5期，分别命名为历史1…到历史5，截图以下打开model模型，将官网当年参量表拷贝到Model模型参数查对工作簿；将将要决议前两期管理汇报分别复制到Model上上期和上期工作簿中；录像以下：决议模型之宏观数据分析打开Model模型，点击“更新”，切换至宏观工作簿，此时参赛历史五期管理汇报已经导入到Model模型中，接下来就是怎样分析宏观数据，能够初步判定一个历史模拟市场宏观概况。GDP数据分析利率3.4.5.6.决议模型之季节需求影响分析我们统一都参考GMC复赛历史数据来分析季节原因，首先，历史季节需求变动从客观上反应了参赛给你市场宏观环境，历史2季度是小旺季，历史4季度是大旺季，我们分析这一系列指标能够为我们决议分析提供参考，但从实战比赛来看，这个数据还是很有参考价值，为我们决议思想验证提供了依据。注意：预测季节原因时候，我们不能统一每样产品，。每个产品在市场上销售情况是不一致，实施独立产品，独立市场显得尤为主要。所以，总共应该有九个指标在这里产生。价格汇率广告星级决议模型之研发费用1.研发意义：

研发在比赛中是很主要一项决议。主要有两个原因，首先研发投入数额比较大，因而对利润和费用影响较大。第二，研发对于营销营销也有着较为显著影响，采取大改进产品能带来更多订单，同时，研发结果即是否取得和采取大改进，会影响产品星级，而产品星级也会影响产品销售。

所以，研发决议值得各队在比赛中仔细考虑。首先需要制订总研发规模，因为研发费用对利润营销较大，因而不可能不计成当地大量投入金钱在研发上，所以，总研发规模地选择尤为关键。通常来说，这和比赛初始环境有很大关系。我们制订基础是：宏观经济环境、市场发展前景、企业规模。宏观经济环境和市场发展前景决定着企业盈利环境，企业规模决定着企业发展阶段。当企业盈利环境比很好，或者企业规模比较大时，能够考虑比较大研发规模；反之，则要对研发规模精打细算。

第二，我们通常不选择三个产品都投入，还是基于产出与投入比考虑。从以往比赛看，期望比赛中靠采取大改进从而带来增量销售额，以收回研发投入是不现实。这有两个原因，第一，比赛只有5期，实际采取大改进后时间更短；第二，其它企业取得改进机会与你相同。所以，必须对产品进行选择，我们进行选择标准是：一、产品星级；二、企业历史显示投入规模和累积投入时间；三、企业历史是否有投入。通常来说，投入规模通常展现从产品1到产品3逐步升高大趋势，所以，对于产品3投入一定要慎重。有时也不能依赖企业历史投入数据。比如去年复赛产品3，历史数据显示只要投入3期65万，就能够取得大改进，但实际比赛中，时间和金额都大大超出历史数据；去年决赛历史显示产品1，取得大改进需要4期100万，但实际比赛中，15支队，对产品1进行研发投入共有8支队，不过只有1支取得了大改进，投入在110万至130之间，没有取得大改进队投入时间都为4期。假如投入大量资金和时间，不过没有取得大改进，或者留给大改进使用时间只有一个季度，那么这个损失就比较大了。

比赛中每逢3季度，系统会对产品星级往下普调一颗星，所以对于产品星级较低产品，尤其是有可能跌到2星产品有可能需要重点照料。

假如历史数据中系统已经有一些产品投入了研发，不过还没有得到大改进，那么能够视其投入多少和前两个标准，综合考虑。

第三，就是做完前两步工作，即确定了总体研发规模，选择了投入对象，就要制订详细投入策略。这包含预期时间和每期投入额。

通常来说，时间要控制在2～3期，假如三期还没有出大改进，那么就需要决断是否还要投入，我们通常不会在最终两期投入。每期投入额还是遵照“后期比前期多，每期比历史数据多”标准。

第四，这一点是去年川大进入决赛风帆队队长聂志刚首先提出猜测。我们经过研究讨论也以为有一定道理。详细描述为：从以往比赛研发投入和大改进取得统计来看，系统对于是否能得到大改进模型展现这么趋势。即：从模型编制角度看，大改进取得似乎每季度有两个“阀值”来控制，一是累积投入，二是单季投入。你投入只有全部达成全部“阀值”，才能取得大改进。不过并不是每一期都有大改进等你去取得。可能产品1是1、2、3期；产品3是3、4期有。模型似乎是靠这个原理来表现获取研发结果风险。Major表示重大改进汇报填制区域：决议模型之需求产量营销决议最关键问题还是订单量预测。首先是拿到企业历史后对市场总体趋势和容量判断，这关系到能否有效调整产能问题；其次是每一期订单预测：几轮比赛下来，认识到从久远决议出发来说还是应该坚持以销定产方针，而最好营销决议或者说是整体决议过程应该是：判断市场容量--依照广告和价格弹性及经销商数量、大改进等情况确定销售目标--进行边际效益分析。并经过数次调整营销组合策略来选择具备很好营利水平营销组合和产量。--这种决议方式即使对参赛者综合水平提出了较高要求，但应该说是较为合理决议程序。在时间有限情况下，我们现在采取订单预测方法是：首先确定下季度市场总体容量（最好用市场购置力总额计算，因为产品销售数量受价格影响），然后综合考虑竞争对手及本身营销组合等原因确定市场份额改变情况，取二者乘积作为订单预测结果，再经过若干次计算选择具备较大收益方案作为最终决议，应该说这种方法在预赛中也取得了不错效果。关于订单预测还想强调是：因为它对于整体决议主要性和与各部门决议直接联络，提议象培训教材中指出，应该进行以营销经理为基础董事会全体决议，这么能够综合各部门意见、从不一样角度来尽可能地取得最满意决议。

这份模型能够给我们是在季节，经销商,广告等很多原因影响下需求改变情况，最终给出生产部门一个生产汇报。季节原因调整：代理商与经销商定价调整：广告费用调整产量调整：生成需求：决议模型之两期生产快速建立竞争优势关键问题在于调整到适度生产规模。所谓"适度"即指：要使工人、机器等企业主要生产资源既能确保及时供货，又要维持较低运行成本。因为利润起源不外乎两个：一个是"卖"出来，一个是"省"出来。而内部成本主要组成部分就是机器费用和工人工资。调整适度生产规模前提是要经过对企业历史认真分析，正确预测比赛中总市场容量，并以5期总边际效益最大化为目标--而不应仅仅着眼于当期决议。然后再依照分析结果作出比较合理机器买卖决议、工人排班决议等--因为非技术工人与机器匹配问题，使得计算复杂性加大，除了建立很好模型外，还应该进行数次调整才能逐步使决议趋于完善。

机器数量是除技术工人之外另一个决定适当生产规模关键要素，预赛企业历史给出了很大机器规模，可能是系统要特意考查经营者宏观决议能力。在这种情况下，对那些在第一期就做出出售机器决议以调整适度生产规模企业，系统给出了奖励性股价是情有可原--因为即使是生产规模最大四季度，在拥有12台机器情况下就能够满足生产。另外，通常情况下，在淡季出售机器还能够适度缩小生产规模，降低机器运行费用、折旧费用，从而提升固定资产收益率，系统可能会对股价做出主动反应。然而，预赛中真正令人费解是即使一样是售出机器，在其余情况类似情况下，系统却在股价上做出不一样、甚至是相反反应--答案可能还是需要从财务指标和各小组详细博弈情况中来寻找。

为了有效地降低生产成本，需要将机器数量、轮班情况等进行综合考虑。在从长久（也就是5期）总边际效益及股价提升等原因角度做出了机器买卖决议之后，轮班次数就成为了影响人工成本最主要原因，因为它直接决定了非技术工人招聘与离职情况。理想情况下当然是尽可能将生产时间维持在周一至周五，尽可能在周六、日不加班--不过比赛复杂性却要求我们综合考虑总人工成本、多班情况可能造成大幅度机器效率下降、以及竞争对手等等情况，而且尽可能不要出现大规模罢工。全部这些，需要生产经理同其余部门亲密配合，准确计算，不过有一点能够必定：首先要尽可能满足订单需求，因为出现大规模未交订货对股价将有巨大打击。

机器维修工时决议直接关系到机器故障机时，而故障机时内工资是照常发放，所以，维修工时决议应从两方面来考虑：一是故障工时是否会影响正常生产，在一定排班水平下假如机器工时比较担心，就有必要维持较高维修工时，以确保生产；二是要进行机器维修费用与因机器故障造成"无效工资"之间权衡。

预赛中发觉，组装时间除了直接影响退货数量，并可用来调整组装工人工作时间之外，加大组装时间似乎还有利于产品销售。这与现实中情况相类似：质量很好产品将取得不错口碑，从而促进其市场份额上升。预赛中我们只在第二期决议中大幅度提升了产品组装时间，结果发觉该季度销售情况要比预期好。而那些在比赛一开始就以高价却取得较大市场份额企业，除了大幅度增加广告之外，可能也适当增加了组装时间--详细情况，还需要大家共同探讨。

我们调整几个指标：维修时数机器效率:参考历史机器效率组装工人个数：决议模型之市场营销市场营销--当代企业经营关键问题

同真实企业经营一样，GMC比赛中也应该建立以营销为关键经营思绪。确切地讲，就是应该以市场和客户为关键，从总体决议角度以销定产，而不是以产定销。GMC中直接和营销关于要素主要就是价格、广告和经销商。

价格是一把双刃剑：能伤到他人也轻易伤到自己。经过几次比赛，感觉价格决议应该注意以下几点：首先就是要维持价格基本稳定，价格忽高忽低对市场开拓和维护是很不利；其次要依照上面提到边际效益分析来确定差异化价格策略：火星在这方面做得一直不是很好，分市场之间价格差距没有有效区分，从宏观上影响了总体利润目标实现；另外，在维持价格基本稳定前提下，还必须依照市场不停改变做出有效价格调整，基本思绪应该是：在淡季或市场需求减弱时候降低价格，在旺季或市场需求增加时候适当提升价格--火星队最终一期决议在营销方面最大失误就是在做出市场减弱判断之后仍提升产品一价格，造成了大量库存出现。感觉预赛中价格弹性比热身赛中要小，应该是系统调整结果，复赛和决赛中可能还会做出调整，决议中应该引发注意。

广告是另外一个主要营销决议要素。预赛中感觉广告尤其是互联网广告弹性显著地增加了。广告投放应该适当：如预赛决议前几期只有火星队和本小组第一名在大规模投放广告，即使扩大了市场份额，但同时也潜在地为其余队开发了市场，从成本/效益角度分析并不合算；另外，单一市场广告弹性当达成一定额度时候将出现下降趋势，这一点很显著：系统不会支持经过无限制增加广告费来促进销售。经过对管理汇报分析，发觉实际情况也是如此；最终，广告投放也应该注意依照对市场判断来进行：依照市场需求强弱来增减广告费用，因为在市场不好情况下增加广告费所抢夺市场份额十分有限，很可能得不偿失。

经销商也是主要营销要素，预赛中感觉国内市场应该维持4-5个经销商，北美则应该达成3-4个，不然经销商数量过少，确实会影响市场覆盖程度。支持费用和佣金则应该联络起来考虑：支持费用主要影响投诉，即表现售后服务水平，应该依照销售规模和管理汇报进行适当调整；而佣金，尤其是国内经销商佣金决议则直接决定经销商数量能否维持--其实跑经销商并不可怕，关键还是要尽可能防止影响产品销售。在制订价格，经销商和广告时候，参考管理指标分析模型边际贡献率分析是不错选择：边际贡献是管理会计中一个经常使用十分主要概念，它是指销售收入减去变动成本后余额，边际贡献是利用盈亏分析原理，进行产品生产决议一个十分主要指标。通常，边际贡献又称为“边际利润”或“贡献毛益”等。边际贡献率反应产品在某个市场上销售利润占整个市场销售利润百分比，反应了产品受欢迎程度；能够预见竞争者销售情况；为制订价格和广告营销提供决议基础。决议模型之人力资源

人力资源管理--效益源泉

同真实企业经营环境相比，GMC中人力资源管理工作做了较大幅度简化，基本只关注技术工人管理。个人认为GMC中人力管理主要目标是以下两点：确保生产及最大程度地降低人工成本。

从确保生产来说，因为技术工人使用同机器买卖相类似，存在延后性，所以就必须从整体战略和对市场前景进行全方面判断基础上进行技术工人招聘及解聘决议。在热身赛及预赛中，火星队对这一点把握得都不够好，热身赛中出现了对市场估量不足，没有及时招聘而造成产能不足情况；而预赛中，因为对市场前景估量过于乐观，第一期就招聘了15个工人，造成后几期人工成本过大，直接影响了利润目标实现。关于人力资源管理，参赛手册中还提到了"激励"问题，在管理汇报中主要表现在三个指标上：一是缺勤时数，二是罢工周数，三是离职人数。缺勤时数需要支付工资，潜在地增加了成本；同时，缺勤时数较大也反应了管理水平较低，可能会对股价有影响。较大规模罢工和离职则会对总技术工人工时产生较大影响，非常可能造成工时不足，难以完成预测订单量，从而对股价产生不利影响。综合以上考虑，人力经理有必要和营销经理亲密配合，在比赛开始前就依照企业历史反应出来市场趋势作出总体技术工人招聘基本决议，并在比胜过程中进行调整。另外，还需要围绕"周平均工资"这一关键指标，而不是开工率，进行竞争对手分析。必要时采取增加生产量、提升产品组装时间甚至是提升工资率等决议来防止出现大规模缺勤、罢工等情况。

直接生产成本主要来自于两个方面：原材料采购费和工人工资，而工人工资因为和企业决议亲密相关，所以就成为了内部管理中能否有效节约成本关键。节约工资首先是制订合理工人招聘决议--这也是控制"适度"生产规模关键原因之一。其次是工资率问题，从比赛实战来看，提议除非到了万不得已地步不能涨工资，因为工资率是不允许下降，涨工资带来成本将十分巨大，提议还是从维持工人周平均工资角度来进行决议。最终，工人工资还与排班决议亲密相关，因为这部分决议与机器数量紧密联络，准备在生产部分再详细讨论。

组装工时都需要我们自己填写，原材料分别为三月期货，六月期货；平均非技工时我们也能够看到必须〉=350；决议模型之成本盈利核实成本盈利--全方面效益分析基础上合理制造

决议模型之财务数据分析财务管理--努力发挥财务工作全方面管理职能

管理汇报中直接和财务管理关于指标极少，只有投资、贷款、保险等几项，但从几轮比赛尤其是预赛经验看，财务管理一样极为主要。这种主要性表现在以下几个方面：

1、进行辅助性市场容量预测和营销决议。财务经理参加订单预测是因为订单情况直接关系到企业利润和财务指标能否实现。另外，财务经理还能够从利润角度对价格策略以及广告费用进行监督。

2、内部成本监督。实现企业利润路径只有两种：多卖产品和降低成本。财务经理主要职责之一就是从独特角度尽力挖掘企业运行中成本节约潜力。预赛第三期，我们财务经理经过计算，发觉在企业经营情况比很好，尤其是管理预算较高情况下，发生各种意外而造成较大数额损失可能很小，于是提议不买保险。几期下来，节约了10多万。

3、现金流分析与预测。与实际企业经营类似，GMC中机器及原材料买卖、税金支付等等都需要用现金支付。同时，参赛手册也明确指出：维持一定偿债能力是影响股价主要原因之一。所以，现金流分析与预测是财务经理又一个主要职责。比赛中发觉：适当采购原材料有利于合理避税，另外系统似乎还支持尽可能投资--哪怕是出现较小规模透支。另外，较大数额借方可能有利于改进下期现金流，促进股价提升。

4、财务指标监控

这次预赛最"神秘"现象就是出现了很多股价大规模上升和下降情况，答案除了博弈，可能还需要从财务指标上来寻找。此时，财务经理除了从普通速动比率、总销售额、销售毛利率、净资产收益率、流动资产比率等财务指标上分析外，还应该深入研究可能影响股价潜在财务原因，尽可能熟悉这个游戏"规则"。

5、进行竞争对手财务情况分析。博弈是GMC最有魅力地方，"知己知彼，百战不殆"。除了建立完善财务模型和模拟管理汇报之外，财务经理还应该主动参加到对竞争对手，尤其是主要竞争对手资源情况，如机器数量、技术工人数量，以及主要财务指标分析中来，并依照分析结果，提出对手可能采取行动，为企业总体决议提供参考和帮助。

财务经理还需要与CEO帮助确定管理预算，因为管理预算影响着企业综合管理水平，其金额应该伴随企业规模扩大稳步增加，通常不提议降低。另外，一直令参赛队员挠头"丢失和损坏"问题，经过预赛发觉还是和经销商支持费用、尤其是管理预算有较大关系，当管理预算和当期产值百分比达成一定值时，丢失和损坏基本不会出现。

总之，财务经理职责决不应该仅仅是被动地进行一下利润测算、投资决议等，他应该同企业各个部门进行有效地沟通，从财务分析特殊角度来审阅整个企业生产经营情况，给出意见和提议，并主动地探索和研究股价变动"秘密"。在管理指标分析模型中决议模型之竞争对手分析竞争战略--选择前进正确方向

经营企业，首先就要确保企业在"做正确事"，然后才是"正确地做事"。GMC竞赛中强调战略特殊意义在于：经过对战略目标规划，争取在一至两个季度内建立自己竞争优势，并不停放大、巩固这种优势，最终使第五期决议后股价最高。经过比赛，我们认识到GMC与现实中经营战略主要不一样在于两点：一是要"快"，即快速建立自己竞争优势；二是不可防止地要有一些短期行为--这两点都与比赛本身要在5次决议后争取股价最高特殊性质相联络。

经过预赛洗礼，认识到关于战略制订和执行有三点最为主要：

1、快速建立竞争优势关键问题在于调整到适度生产规模。所谓"适度"即指：要使工人、机器等企业主要生产资源既能确保及时供货，又要维持较低运行成本。因为利润起源不外乎两个：一个是"卖"出来，一个是"省"出来。而内