草稿公司项目管理制度

软件开发管理制度总则为规范自有软件研发和管理工作，特制订本制度。本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造。软件开发遵照项目管理和软件工程基本标准。项目管理包括立项管理、项目计划和监控、配置管理、软件质量确保、合作开发管理和结项管理。软件工程包括需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、验收测试、试运行、系统验收和系统上线。除尤其指定，本制度中项目组包含需求人员、技术人员、商务人员和合作开发商。组织机构企业项目管理采取项目型管理方式。项目经理负责项目从开启、计划、执行、收尾全部工作。每一个项目指定一个项目组负责，同时指定项目经理。项目组包含需求人员、技术人员、运维人员（依照项目详细情况确认是否移交运维部）。项目经理对项目全过程负责。需求人员负责需求调研、需求分析、需求确认，由项目经理负责。技术人员负责开发计划制订、系统设计、系统开发、系统布署，由开发经理负责。运维人员负责系统布署、培训工作、运维工作，在项目组内有项目经理指定组员负责。测试部独立各个项目组，由企业统一协调，项目组需要测试部介入时，提请部门领导汇总，包含介入时间、周期、人员、方式等，确定后按照计划时间点介入。运维部对已移交项目或产品负责问题搜集、处理、确认、反馈、培训、布署升级。对需要调整程序部分，整理后提交原项目经理，并跟踪进度，及时反馈。立项管理项目部参加企业层面立项，主要工作包含：项目任命、商务交接、成本核实、编写《立项提议书》、进行前期筹备工作。市场部门订立协议后，整理协议、招标方案、投标方案等相关材料，汇总后提交项目部。项目部与市场部门进行立项申请，出具《立项提议书》，由部门领导负责编写，《立项提议书》中应明确项目标预算、范围、进度和人力资源，报送企业领导审批。在此过程能够安排项目经理参加讨论和编写。立项申请得到企业管理层同意后，成立项目组，编写《项目任命书》，企业管理层委派项目经理监督项目标进度和负责项目管理工作，项目部委派责任人负责技术组管理和工作。项目组人员选择是经过考虑项目对业务及技术要求而调配，项目组人员应有足够业务和IT技术方面专业知识来胜任项目各方面工作。需求管理需求人员需依据协议制订《需求调研计划》，与甲方确定调研时间。依据协议要求内容，制订初步《需求规范说明书》，同《需求调研计划》一同报送甲方确定后，开展调研工作。需求人员对用户需求进行汇总整理，出具《需求调研汇报》，同时确保《需求调研汇报》中包含了全部业务需求。技术组在取得《需求调研汇报》后，提出技术需求和处理方案，并对系统进行定义，出具《需求规格说明书》。《需求规格说明书》需详细列出业务对系统要求（业务说明、业务流程、业务表单、功效需求、数据要求、角色等）。项目经理组织相关业务、技术人员对《需求规格说明书》进行评审。经过评审《需求规格说明书》需提交甲方项目责任人和业务部门责任人签字确认。项目经理指定专员负责需求跟踪，确保项目各阶段工作结果同需求一致性。每一个版本严格验证版本控制执行，确保需求可跟踪性。业务需求发生变更时，项目组内部首先进行影响工作量评定，应出具《需求变更申请》，报送甲方项目责任人和业务部门责任人签字确认。确认完成后纳入项目计划中，并更新项目计划。项目组应对需求变更影响到文档及时更新。项目计划和监控软件开发采取项目形式进行管理。项目经理负责整个项目标计划、组织、领导和控制。技术组责任人配合项目经理并负责技术组管理工作。技术组责任人配合项目经理与项目干系人进行有效沟通，在项目目标、项目计划和工作方法上达成一致。项目经理组织制订详细《项目整体计划》，确定后报送项目干系人。在项目标各个阶段，技术组责任人需配合项目经理制订《阶段性项目计划》。该计划每七天进行更新，确保包含现阶段全部工作内容。技术组责任人与项目经理对项目计划执行情况进行监控，确保项目按计划完成。技术组责任人按照项目计划要求汇报频度定时（默认每七天五下班前）填写《项目状态周汇报》和《阶段性项目计划》，上报企业和甲方责任人。上报企业使用钉钉或邮箱上报。上报甲方或者监理按照要求要求渠道上报。项目组全员负责软件开发过程中风险识别与管理，重大风险应及时上报项目经理和企业。项目组组员每七天依照要求时间开展项目例会（默认周五），会议时间依照不一样项目情况而定。例会全员必须参加，先有各个组员汇报本周完成情况和碰到问题。然后项目经理汇报与项目干系人沟通相关事宜以及对项目提出要求。技术组责任人汇总本周完成情况以及下周进度安排更新《阶段性项目计划》，最终由项目经理编写项目周报并《阶段性项目计划》一同报送项目干系人。系统设计项目组需依照甲方签字《需求规格说明书》制订《系统设计计划》，并报送企业与甲方责任人。由项目经理配合开发经理完成。系统设计应分为详细设计，系统设计要遵照完备性、一致性、扩展性、可靠性、安全性、可维护性等标准。在系统设计阶段中，用户应充分参加，确保系统设计能满足系统需求。项目组进行详细设计，出具《详细设计说明书》和《数据库设计说明书》，需要定义系统实现功效、业务流程、数据项、角色、业务需求、输入输出、接口设计说明，并依照系统运行情况统计，对应用系统进行优化设计。设计完成后进行公布正式版本，并上传到SVN目录中。同时做好历史版本跟踪，对每一个版本需要上传到SVN上报，确定版本混乱。详细设计评审以《需求规格说明书》为依据，确保系统设计满足全部需求，报与甲方签字确认。依照项目实际情况，需要编写《详细设计说明书》和《数据库设计说明书》，由开发经理负责编写，全员参加讨论，内容应该包含功效逻辑、数据库设计、接口设计、业务流程、数据项、角色、业务需求、输入输出等。系统实现系统实现包含程序编码、单元测试和集成测试。项目组需依照详细设计说明书制订《系统实现计划》，并报送企业与甲方责任人。由项目经理配合开发经理完成。项目组确保开发、测试和生产环境独立，为各环境建立访问权限控制机制，并明确项目组员职责分工。对生产环境、测试环境与开发环境在物理或逻辑方面应该做到隔离；测试部进行单元测试和集成测试，最终形成《软件测试说明》、《软件测试汇报》和《软件问题修复汇报》，测试人员签字确认测试结果。项目组完成《用户操作手册》和《安装维护手册》，凡包括应用系统变更，应对两手册及时更新。系统测试项目组需制订《系统测试计划》，并报送企业与甲方责任人。由项目经理配合开发经理完成。项目组需要测试时提请与部门经理沟通，按照测试计划进行安排相关测试。测试时由项目组搭建测试环境，并对其定时进行更新。《系统测试计划》需定义测试标准，并明确各种测试测试步骤和需要系统设置要求。测试以最终版本《详细设计说明书》《需求规格说明书》为准进行测试。测试完成后对测试bug进行纳入到阶段性计划与周报中，通常需要经过三轮测试即可。验收测试经过后，项目组应组织完善《用户操作手册》和《安装维护手册》编写。依照项目情况制订不一样测试方案，假如项目紧急可安排测试与开发并行，完成一项功效随即开展测试，并及时对测试问题修改。如项目按照计划执行时按照常规方式测试，完成模块后在进行集中测试。其余特殊紧急情况下，视情况而定。试运行项目组需与甲方沟通制订《试运行方案》，并上报企业。项目组联合试运行单位进行相关布署工作。项目组准备培训资料（操作手册、培训签到表、问题搜集汇报表），依照《试运行方案》对相关用户和项目人员进行培训。用户培训完成度应为实施后评定指标之一。项目组应确保《试运行方案》中包含问题应对机制，明确问题沟通渠道和职责分工，并对可能发生重大问题制订应急预案。项目组依照《试运行方案》进行系统转换和数据转换。系统转换前，需对各受影响系统环境做检验，确保运行环境能满足新应用系统需要。系统转换时要求对原系统中主要参数、设置等系统运行需要信息作详细统计，此统计作为新系统上线要求。系统参数、设置转换工作作为系统上线验收评定指标之一。正式开启试运行。在试运行过程中，试运行单位项目部应对系统运行情况（系统资源使用，反应速度等）作统计。必要时，项目组应依照系统运行情况对应用系统进行优化。试运行达成《试运行方案》要求终止条件时，项目组编写《试运行汇报》。此汇报应由项目组和试运行单位签字确认，提交企业，并配合商务完成阶段性收款。项目试运行期间，依照用户反馈问题进行修改，对反馈问题纳入阶段性计划中，每七天进行更新汇报。反馈问题中需要进行分类（bug类、需求类、优化类、其余类）。依照不一样类型进行设定优先级。由项目经理负责对反馈文件进行设定优先级。然后由开发经理依照要求进行完善系统。对需求类问题整理评定工作量和费用情况，配合商务与甲方进行沟通确认，并在《需求变更单》签字，确认完成后纳入计划中。反馈问题修改完成后必须进过测试确认后才能进行升级。反馈问题升级标准上每七天进行更新，升级程序文件和sql脚本，如紧急情况下，修改完成后，由项目经理在开发人员本机上确认，确认完成后随时升级，升级采取单独文件形式。升级完成后要进行测试，升级全需备份之前版本。升级有项目经理指定一人负责。系统验收项目经理需与甲方共同确定项目验收时间和验收标准。纳入周报和试运行阶段性计划中。项目组应依照验收甲方要求整理相关验收问题。项目经理依照协议时间点要求进行项目验收。分为初验、终验。验收完成后编写《项目验收汇报》，经验收教授组签字原件后报送企业。验收完成后项目经理帮助商务完成项目收款工作。系统上线系统上线应遵照稳妥、可控、安全标准。项目组做好相关布署、培训工作，并建立总体问题应对机制。制订详细上线应急预案，并做好各自布署、培训、系统转换、数据转换等工作。上线单位在上线早期须加强日常运行状态监控，出现问题时应及时处理，对重大问题应开启紧急预案。上线单位管理层可依照上线情况对上线计划进行调整。调整后上线计划应及时提交项目组立案。系统上线完成后，项目经理指定运维人员，对每日问题进行完善，同时对反馈问题按照试运行阶段进行管理。结项管理系统上线完成后，项目组提出结项申请，出具《项目总结汇报》，上报企业管理层审批。企业管理层同意结项后，业务组和技术组分别整理项目管理文档和工作结果，并提交各自部门统一管理。项目结项后，需要对项目情况进行总结，完成时间进度与计划进度、实际成本与项目计划成本进行对比，总结经验。系统结项后，由项目组交由相关运行部门进行维护支持工作。配置管理项目部制订统一配置管理规范，各项目组共同遵照。软件开发过程中各项目管理文档和工作结果均作为配置项进行管理，其中包含：需求文档、设计文档、代码、测试用例、测试数据、数据转换统计以及项目相关文档。配置管理员负责配置库管理、维护，做好配置库备份工作。项目全部文档必须上传到svn制订目录上，签字纸质文件统一上报企业留存。合作开发管理合作开发应本着公开、公正、公平标准。技术组应同合作开发商明确项目变更范围和处理方式，重点关注需求和设计变更。合作开发商应遵照我方软件开发管理制度。技术组负责监控合作开发商项目管理