招标采购实施细则

招标采购实施细则编制日期.9审核日期同意日期日期修订状态修改内容修改人审核人同意人

下表制度纲要是对《YGC-CG-002招标采购实施细则》关键内容一个摘要，详细内容见本制度全文。制度纲要--《YGC-CG-002招标采购实施细则》序号名目主要内容对应本制度对应条款1适用范围适适用于所开发项目标工程施工、监理/咨询服务、材料设备供货、配套工程和维修工程等工程类集中采购和分散采购（含甲指乙供）。不适适用于设计、营销、行政类采购业务。详见第2条2采购方式选择可选择邀请招标、直接委托、简易招标中一个；其中，预计招标金额在50万元及以下工程施工、30万元及以下甲供材料设备采购、50万元以下甲指乙供材料设备或工程咨询服务能够采取简易招标。详见第5.3.1条3招标决议标准3.1.招标决议小组职责包含负责审批投标入围单位名单、负责审批招标采购方案、招标文件和确定评标方法。

3.2.招标决议小组组员必须出具独立个人评标意见与推荐意见，而且每位组员出具意见仅代表其个人，不能免去或降低其所属职能部门对招标采购过程文件审核职能。

3.3.决议小组组成以下：

3.3.1.招标决议小组是采购工作跨部门决议机构，含技术标组和商务标组，技术标组负责确定入围名单并判断技术标是否合格；商务组评判商务标，招标招标决议组依照商务标入围名单开启谈判并做最终决议。

3.3.2.组长：预计金额500万元及以上为地域企业责任人，500万元以下为造价采购职能责任人。

3.3.3副组长并技术标责任人及其余组员组成详见本制度要求。详见第4.4条4邀请招标单位入围标准4.1.总包工程招标必须确保每次有最少一个新入围投标单位参加。为了控制总包合作风险，集团范围内，同一家总包单位（战略合作总包除外）或者同一个总包承包人在同一时间段最多只能承接3个在建项目或标段，假如承接了3个项目或标段同时需要参加新项目标招投标，必须经过实力评定且报集团运行管理中心审批后方可入围新项目招投标。

4.2.首次合作供给商须经过考查评定后方可入围。全部考查评定由招标决议付组长负责并均应形成书面考查汇报。

4.3.最终进入到商务评标步骤有效投标单位数量不得少于2N+1家（N为标段数，下同）；总包工程每个标段不得少于3家投标单位，且入围单位总数不得少于2N+2；同一投标单位不得中标2个以上（不含2个）标段；招标项目总体中标率不得高于50%。详见第5.2条5邀请招标开标、评标标准5.1.不按时回标一律视为废标。

5.2.开标以明标方式进行，评标均采取内部评标，分为两个阶段，先评技术标，再评商务标。

5.3.第一阶段仅由技术标组开技术标并决定合格单位进入下一轮商务标；商务标在本阶段禁止启封，由专员负责保管。

5.4.第二阶段商务标由商务标组负责开标三人（两个部门）以上现场拆封，填写《开标统计表》，参加开标全体人员签字，禁止对外公开唱标。

5.5.商务标有且只有2轮，评审标准以下：

5.5.1.先选取有效商务标,全部单位澄清后报价不得调整，不然皆为废标。产生废标后，若投标单位不满足2N+1(总包2N+2)，即从入围开始，重新开启招标流程。

5.5.2.在有效商务标中，选取价格最低前2家投标单位作为商务标入围，进行最终商务谈判。

5.5.3.最终一轮回标前可组织最终商务谈判。最终洽谈仍应按照从高到低次序，洽谈后，最终回标能够依照详细项目标招标情况，另行约定时间密封回标。详见第3.2.3-3.2.4条6邀请招标定标标准6.1.不允许开标后不经任何谈判即刻定标。

6.2.在技术标合格基础上应坚持最低价中标标准，显著低于市场所理价格情况除外。

6.3.《评标汇报》中定标价格须与目标成本、企业相同项目历史成本进行比较分析，有条件可与市场价格、集团指导价格（集团已公布限额指标）、行业内类似项目进行比较。

6.4.定标审批应严格按照集团公布责权体系执行，任何因特殊情况需做特殊决定需报集团审批后方可执行。详见第3.2.4.5条7直接委托操作指导7.1.直接委托小组组员组成为：职能招标采购模块责任人、职能成本模块责任人、项目成本经理、项目责任人，其中预计招标金额50万及以上造价采购职能责任人必须参加洽谈工作。

7.2.直接委托小组应与供给商充分沟通，使其准确了解采购需求、技术要求、报价要求等，以确保谈判成效。

7.3.依照询价、洽谈结果走OA定标流程，应详细说明直接委托给拟发包供给商理由。详见第5.3.3条8简易招标操作指导8.1.基本采购流程同邀请招标流程；

8.2.简易招标采购方案不做限制，但需统计定价过程，说明确定供给商和价格依据；

8.3.能够适当简化流程，无需入围单位OA审批和招标文件OA审批，无需进行技术标评审；

8.4.对入围简易招标供给商进行密封询价，按照邀请招标两轮报价采购方式，适当简化邀请招标报价流程，在上报协议时应详细说明简易招标委托给拟发包供给商理由。详见第5.3.4条9签约及后续工作要求9.1.采购协议和采购协议签署后应上传至OA平台；

9.2.在集中采购协议使用期内，地域企业应严格按协议要求执行；因特殊原因需选取非集中采购合作搭档或现有合作搭档协议外产品，采购经办部门应提前报对应层面（集团/地域企业）造价采购部审批，审批经过后方可另行采购。详见第5.4条

招标采购实施细则目标规范采购业务流程。适应范围本方法适适用于阳光城集团股份有限企业控股房地产企业所开发项目标工程施工、监理/咨询服务、材料设备供货（含甲指乙供）、配套工程和维修工程等工程类集中采购和分散采购（含甲指乙供）业务实际操作。不适适用于设计、营销、行政类采购业务。术语和定义采购文件是指采购实施过程中发给供给商邀请其报价正式文件，包含招标文件和报价邀请函等。入围供给商是指在详细采购业务实施前，经过筛选确定为拟邀请参加投标或报价竞争供给商。职责造价采购部：采购组负责项目招标采购计划和详细采购方案编制工作、负责组织对邀标备选单位进行考查并编写考查汇报；成本组负责制订采购项目标目标成本和招标内控成本，编制标前估算；采购组负责招标文件及协议文件评审；成本组负责编制招标文件商务部分，负责招标文件中经济条款编写工作，包含招标清单编制工作；采购组负责编纂汇总招标/协议文件、评标方法以及招标采购过程中相关文件、函件，负责相关事务性表单流转工作；采购组负责组织整个招标过程，包含发标、答疑、接标、开标，主持商务谈判以及评标工作，并负责依照招标决议小组决议编写评标汇报；成本组负责商务标清标；采购组责招标采购过程资料搜集、整理、归档、保留；采购组负责组织协议谈判和协议订立工作；采购组负责协议交底工作，并组织协议交流及协议执行过程中跟踪检验；采购组负责招标采购总结，参加供给商履约评定和负责组织后评定工作，按相关操作指导要求进行数据更新。技术部门（设计管理部或工程管理部）：编制招标文件技术部分，提供招标图纸、工程或材料设备技术规范和要求、工艺标准、产品定样等；参加对邀标备选单位考查；负责招标过程技术答疑、技术标评审工作；参加供给商履约评定工作；项目经理部：负责提出详细招标要求，如进场时间、技术要求、工期及配合要求等等；确定标段划分、协议范围与边界约定，配合技术部门完成招标文件技术部分编制工作；负责依照“项目开发总体计划”，编制“施工单位或材料设备进场计划”，计划内容包含但不限于：标段划分、协议范围、边界约定、进场/供货时间、工期及配合要求等。参加对邀标备选单位考查；参加招标过程技术答疑、技术标评审工作；负责全方面执行项目协议，组织验收；负责供给商履约评定工作；招标决议小组：负责审批投标入围单位名单；负责审批招标采购方案、招标文件和确定评标方法；招标决议小组组员必须出具独立个人评标意见与推荐意见，而且每位组员出具意见仅代表其个人，不能免去或降低其所属职能部门对招标采购过程文件审核职能。招标决议小组组成以下：招标决议小组是采购工作跨部门决议机构，对确定合作单位起集体决议作用。含技术标组和商务标组，技术标组负责确定入围名单并判断技术标是否合格；商务组评判商务标，招标决议组依照商务标入围名单开启谈判并做最终决议。组长：预计金额500万元及以上为地域企业责任人，500万元以下为造价采购职能责任人。副组长并技术标责任人：工程职能责任人（材料设备类可由组长确定是否由设计职能责任人担任）。必选组员：项目责任人、项目成本经理、职能招标采购模块责任人。可选组员：运行职能责任人（500万及以上才邀请）、设计职能责任人、项目工程经理、项目设计经理。技术标组组员：副组长、设计职能责任人（若副组长非设计职能责任人）、项目责任人、项目工程经理、项目设计经理。商务标组组员：组长、运行职能责任人（500万元及以上）、造价采购职能责任人、职能招标采购模块责任人、项目成本经理。集团运行管理中心：立案各地域企业主要资源（总包、装修、门窗幕墙、景观、监理等）年度采购规划、各个地域企业年度集中采购计划；审核预计招标金额500万元及以上采购项目标入围单位与采购方案（采购方案需放入招标入围单位审批OA流程中），500万元及以上采购项目标招标入围单位OA审批流程经过集团运行管理中心相关职能责任人；立案预计招标金额50万元--500万元（不含500万元）采购项目标入围单位与采购方案（采购方案需放入招标入围单位审批OA流程中），相关OA审批流程完成后经过抄送集团运行管理中心相关职能责任人进行立案；按照责权体系审核全部招标金额在100万元及以上采购项目标定标并提出评审意见；其中，新地域企业预计招标金额在500万元及以上采购项目标评定标会议运行管理中心将视详细情况以现场出席或视频形式参加并提出评审意见；地域企业总经理、集团总裁及董事会依照权限要求审批或授权审批确定中标单位。备注：就4.1～4.4所参加职能部门，地域企业可视现有组织架构对上述部门进行选择和调整。集团运行管理中心采购部集团运行管理中心成本部地域企业造价采购部采购组或招标采购部地域企业项目经理部地域企业造价采购部成本组/造价组或成本部地域企业设计管理部编制、修订及解释本细则负责参加提供意见编制、修订及解释区域或地域企业详细指导审批审批负责地域企业指导编制、修订标准文本负责参加参加采购模式分析负责集团层面负责地域企业层面参加参加编制、修订地域企业年度采购规划审批负责参加参加编制项目采购计划负责参加参加参加编制项目采购策划负责参加参加编制采购方案负责参加参加采购实施及采购流程管理负责集团采购流程执行负责集团采购工作中成本分析或成本监督负责地域企业采购流程执行负责地域企业采购工作中成本分析或成本监督控制采购工作进度负责集团层面负责地域企业层面编制采购文件主持编制提出技术、工期及配合要求编制经济条款和价格清单提供图纸，负责产品定样发出招标文件或报价邀请函负责参加参加答疑主持技术、工期及配合要求答疑经济条款答疑参加图纸、样品等方面答疑开标（招标方式）主持接标、开标参加评审投标文件（招标方式）负责提供意见评审报价及成本监督参加谈判（直接委托方式）主持依照情况参加谈判参加谈判招标决议组织参加参加参加文档管理负责集团层面负责地域企业层面工作程序采购前期工作项目采购实施前，造价采购部组织相关部门编制采购策划和采购计划。项目部依照“项目开发总体计划”，编制“施工单位或材料设备进场计划”，计划内容包含但不限于：标段划分、协议范围、边界约定、进场/供货时间、工期及配合要求等。经内部审批确认后提交给造价采购部，作为项目招标采购计划编制依据。造价采购部依据“施工单位或材料设备进场计划”编制《招标采购计划表》，计划编制要遵照整体招标标准，内容包含但不限于不一样采购内容设计定样及出图时间、目标成本、招标控制成本、进场时间、采购方式、采购时间、签约时间、合作范围（标段）、供货周期等。如计划发生改变，项目部应即时编制“进场调整计划”，报审批后提交给造价采购部，造价采购部依据调整计划编制更新版《招标采购计划表》。采购方案基于采购计划创建，标准上每一条采购计划对应一个采购方案（简易招标例外，直接委托采购方案依照项目情况能够简化）。集中采购采购方案内容应包含但不限于：历史采购情况、市场调研情况（包含供给商资源情况、产品应用情况、客户关注方面、同行开发项目关于该类产品/服务应用情况）、明确采购需求（品牌需求、采购量、采购技术要求、供给能力要求、售后服务要求）、确定采购方式、确定供给商入围条件、确定定标标准、确定采购时间计划等。分散采购采购方案对比集中采购能够适当简化，内容应包含但不限于：历史采购情况、市场调研情况（包含当地供给商资源情况、同行开发项目关于该类产品/服务应用情况）、明确采购需求（品牌需求、采购量、采购技术要求、供给能力要求）、确定采购方式、确定供给商入围条件、确定定标标准、确定采购时间计划等。采购部门负责组织召开招标开启会，对采购方案需进行评审，采购方案经确定后标准上不得改变，不然应征得地域企业责任人审批。预计招标金额在50～500万元（不含500万元）采购项目标采购方案应向运行管理中心立案，500万元及以上采购项目标采购方案由运行管理中心审核。入围供给商选择为了确保入围单位之间有充分竞争，防止相互之间关于联关系、十分熟悉同类供方参加同一项工程竞标。总包工程招标必须确保每次有最少一个新入围投标单位参加；分包工程提议每次招标都有新入围投标单位参加。为了控制总包合作风险，集团范围内，同一家总包单位（直营性质合作战略总包除外）或者同一个总包实际承包人在同一时间段最多只能承接3个在建项目或标段（即同时最多可有3个项目班组与本企业合作，合作完成时间以项目主体验收合格完成为准），假如承接了3个项目或标段同时需要参加新项目标招投标，必须经过总包能力评定且报集团运行管理中心审批后方可入围新项目招投标。总包能力评定需结合该总包履约评定和后评定结果（基本要求包含但不限于：曾经长久同时承接更多项目标段，且未发生系统性质量、进度、成本、索赔等问题）。入围单位应优先从地域供给商或集团合格供给商名库中选择，非名库中供给商须经过考查评定后方可入围。合作统计评价包含：工程质量（供货质量）、现场管理、是否存在恶意索赔或有意刁难等不良合作统计、结算统计、历次投标统计等；在企业投标统计中，经常投出最高价或靠近最高价队伍，通常情况下不再选择其入围投标。存在上述问题，不得入围。对于其它区域/企业考查合格或已经合作供给商，在选择入围供给商时，应对其异地施工或供货能力进行客观判断，并在采购方案中说明选择其入围依据（包含但不限于入围供给商资质文件、工程业绩、已经有履约评定或后评定情况、合作意愿、施工或供货能力等）。企业内全部职员均能够推荐供给商。为躲避推荐风险，推荐人应回避与被推荐供给商相关业务决议。合作过程中推荐供给商出现问题，推荐人无须负担责任。选择入围供给商标准：确保有充分竞争。严格禁止相互之间关于联关系或关联业务供给商参加同一项工程竞争。入围单位考查工作由采购部门负责组织，在考查时招标决议小组技术评审本人标准上应参加，如确因工作原因无法参加，在征得招标决议小组组长同意情况下，可委托其所在部门组员参加，但其应对考查结果签字确认。考查内容包含但不限于：被考查单位技术实力、管理水平、资信情况、历史工程、准备承接我方拟招标工程队伍实际情况（如是否挂靠，队伍起源，在我方项目所在地施工经验，项目经理及主要管理人员个人背景、资质和经验等）、市场价格、供求现实状况等；对于材料设备供给商，应重点了解其生产工艺、原料起源、供货渠道、售后服务体系等情况。对于部分需要投标单位提供实样或提供部分主要材料样板招标工作，实样和样板清对、调整工作均应在技术标开标之前完成，实样和样板确实认由招标决议小组技术评审负责。凡实样和样板不符合招标要求，且再次调整、修改后仍不能满足招标要求投标单位，应直接给予淘汰。造成有效投标单位数量不足，应及时完成供给商替补工作。全部考查人员均应各自独立完成《供给商入围认证评分表》。采购部门负责将考查人员意见进行汇总整理并完成《供给商考查汇报》，该考查汇报经由全体考查人员签字确认，招标决议小组副组长（即技术标评审责任人）书面签字审批后生效。采购部负责依照考查结果走招标入围单位OA流程报批，报批时必须附上文件资料包含《供给商考查汇报》、《供给商入围认证评分表》及入围单位基本信息复印件等资料。进入经书面同意《入围单位审批表》或者完成入围单位OA流程审批投标单位，应严格遵照“入围即合格”标准。邀请招标应确保充分竞争，最终进入到商务评标步骤有效投标单位数量不得少于2N+1家(N为该次招标标段数量），总包为2N+2；总包工程多标段同时发标时，每个标段不得少于3家投标单位，且入围单位总数不得少于2N+2；同一投标单位不得中标2个以上（不含2个）标段；招标项目总体中标率不得高于50%。采购实施采购方式选择：对于集中采购和分散采购，均按采购方案中确定采购方式（邀请招标、直接委托、简易招标一个）所对应流程实施；预计招标金额在50万元及以下工程施工（包含指定分包、甲方独立分包）、预计招标金额在30万元及以下甲供材料设备采购、预计招标金额在50万元以下甲指乙供材料设备或工程咨询服务能够采取简易招标。但不得为了实现简易招标而人为肢解采购业务。新地域企业第一个项目总包工程示范区/样板房在施工图纸未完善情况下可采取费率协议方式，除另外全部招标采购（包含工程和材料设备采购）均应采取工程量清单/模拟工程量清单方式。其余特殊情况下无法采取工程量清单/模拟工程量清单，必须事先经集团同意后方可执行。邀请招标招标文件编制招标文件由造价采购部牵头组织编制，法律人员（必要时）、项目经理部（必要时）应依照职责分工负责提交对应组成部分或意见，由造价采购部发起招标。编制分工以下：招标文件之通用条文、经济条款、招标清单、报价规则等由造价采购部负责编制；招标文件之材料、设备采购类项目标技术条款、材料设备相关技术参数等由设计部负责编制；招标文件之技术规程、标准由工程部负责编制；招标文件之工程时间节点、标段划分、工期、项目实施专业配合、施工界面划分、质量、安全、文明部分等内容由项目经理部负责编制；招标文件之付款条款、票据要求等内容由财务部负责编制。招标文件内容包含但不限于：投标邀请函、投标须知、招标内容、招标范围、项目介绍、工期/供货期要求、售后服务要求、投标截止日期、开标时间、废标认定标准、投标确保金、投标文件组成、答疑时间、投标书、协议文件、技术规范、标准、计算规则及单价说明、工程量报价清单、设计图纸、评标标准及方法、其它应该说明事项、履约确保金约定、相关附件等。针对直接委托和简易招标项目，招标文件可依照实际情况对应简化。附件包含：技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表(含甲供、甲指乙供)、原材料清单（包含供给商名称、技术参数、国家标准要求、报价等信息）、技术要求、图纸、供给商成本分析表（材料设备类）、拟签协议/协议文本。对于集团已公布标准招标示范文本，应首选取集团统一公布招标文件范本；特殊情况须提前10个工作日向集团运行管理中心申请，经同意后方可使用其余版本。招标文件应经招标决议小组审核和OA审批，地域企业责任人审批后生效。因招标文件内容通常较多，造价采购部可做出招标关键点说明，数量不宜超出两页纸，使得投标单位能充分关注到本企业招标思绪和要求。招标文件应全方面、完整、表述准确（尤其是包括双方利益经济条款），防止事后发生纠纷。招标文件中，应给供给商预留合理投标时间，通常不少于三个工作日。编制标前估算：地域企业在开展招标工作时，应已对拟招标项目标市场价格、主流供给商或生产加工工艺等有清楚了解。造价采购部应在正式发标前编制好标前估算，最迟完成时间不得晚于发标后2个日历天或回标前3个日历天（二者选时间靠后者）。标前估算价显著超出对应科目标目标成本时，造价采购部应立刻与项目部以及技术、营销等业务部门进行沟通，明确是否调整技术标准或者申请调整目标成本，以及是否需要延期回标。如出现前述情况，应及时报招标决议小组进行决议。发标与招标答疑为确保投标供给商推行其投标承诺，企业可依照招标项目情况收取一定投标确保金（投标确保金收取时间应在发出招标文件前），且应确保在中标/未中标通知书发出后及时退还未中标单位投标确保金；中标单位投标确保金应在协议签定后退还（或者经过流程转为履约确保金）。招标文件发放由采购负责直接发放给入围投标单位。投标确保金数额视详细招标项目确定，提议确定为投标估算总价百分之一～二。造价采购部门不组织投标供给商进行现场踏勘，由投标供给商在取得投标信息后自行开展。如有必要组织现场踏勘，由造价采购部统一安排，项目经理部负责现场接待，对投标供给商应分别安排在不一样时间进行现场踏勘。处理投标单位对招标文件质疑与澄清要求可采取书面答疑或召开招标答疑会方式，准备采取方式应在招标文件投标须知中说明。招标答疑由造价采购部组织，假如采取召开招标答疑会方式，招标决议小组相关人员参加，项目经理部或设计管理部依照会议情况选择参加。以会议形式进行答疑，对投标供给商应分别安排在不一样时间进行，答疑应做好书面统计。应注意把招标产品/服务概况、技术要求、质量标准、验收标准、报价要求、“两阶段评标，报价最低前两位入围最终谈判”操作方法、以及招标中非常规做法等向全部投标单位进行交底，防止了解差异，使投标报价在回标分析时更具可比性。在招标答疑会议之后合理时间内，造价采购部负责向全部投标单位发送统计问题与解答整套答疑纪要，以书面形式或扫描件方式发给全部投标单位，同时抄送给招标决议小组全体组员。应要求投标单位复函说明收到关于资料。假如采取书面答疑方式，投标单位任何质疑与澄清要求均应要求书面递交。收到投标单位书面疑问函后，造价采购部应在招标文件要求时间内组织相关部门回复，并汇总后书面回复给全部投标人，但不说明问题起源，并要求投标单位复函说明收到关于资料。不论采取书面还是会议方式，招标答疑都要做好统计工作，整理好作为招标文件补遗发给全部投标单位，包含投标期间招标方认为需要回答投标单位其它疑问。在招标期间，有可能必须对招标文件进行解释、修改、增加或删减，这些应以招标文件补遗形式，在回标前合理时间内（应在投标须知中明确）通知全部投标单位。招标答疑还需对阳光城职员职务廉洁合作行为准则、质量价值观及标物风险等事项进行交底或提醒，引导投标供给商合理报价，防止投标文件与采购需求有大偏差。回标招标文件中，应要求投标单位按时回标，并明确要求投标单位将技术标、商务标分开封装，以方便我方后续评标工作开展。对于投标单位提交技术标，除了常规技术标书之外，还必须包含对我方所发出招标文件中存在技术偏差进行分析，并针对性提出技术修正方案、深化设计方案、以及投标单位认为能够提升其投标竞争力或其余有必要提交全部相关资料（比如方案草图、计算书等）。对于投标单位提交商务标，除了要求投标单位对招标文件中统一工程量清单据实报价以外，还应要求投标单位对其认为统一工程量清单中存在偏差和遗漏等逐一列出，单独做一个《工程量清单偏差表》并据实报价，纳入商务标总报价中，填报了价格《工程量清单偏差表》作为商务标一部分一同封装。在投标须知中应明确，投标单位不得直接对招标文件中任何内容（包含工程量清单中给定工程量）做任何形式修改，不然以废标处理。投标单位应在投标截止日期当日投标截止时间之前，向我方招标文件中要求地点和人员递交投标书。投标单位不得在投标截止日期之前回标，我方也不得接收任何超出投标截止时间投标书。不按时回标一律视为废标，接标人应给予统计。评标全部评标均采取内部评标，分为两个阶段，先评技术标，再评商务标。地域企业可依照招标项目标复杂程度，自行考虑是否设定技术标以及所评审技术项目（如有特殊项目可考虑分值量化方式）。如确定要评审技术标，则在招标文件中应明确技术标评审方法。第一阶段：技术标开标和评标程序开标以明标方式进行，且第一阶段仅开技术标；商务标在本阶段禁止启封，由专员负责保管。技术标由招标决议小组组员三人（两个部门）以上现场拆封（应包含技术标评委在内），拆封后，填写《技术标开评标统计表》。技术标评审由招标决议小组技术评委负责进行，详细工作包含：技术标书评定、技术澄清、面试关键项目团体组员等。技术评委依照招标文件确定技术标评审方法，分别独立对各投标单位技术标进行评审，各自独立填写《技术标开评标统计表》（或汇总填写，会签确认）。招标决议小组中商务评委应参加技术标评标全部过程，不过不对技术标合格是否给出评审结论。不论技术评审项目采取了何种评定方式，技术标评审结论均仅作明确合格或不合格意见，在技术标评标会议中明确可进入下一轮商务标评选投标单位。若该阶段剩下投标单位数量少于2N+1(总包2N+2)，则须按照以下步骤执行：应及时暂停招标。应立刻封存各投标单位回标资料，待新单位入围投标并回标后做统一开标（新单位重新入围机会有且仅有一次，假如补充新单位后技术标依旧不合格，未满足商务标评选单位数量要求，则该次招标将按照作废处理，同时报集团运行管理中心立案，重新组织招标）；在最短时间内选取单位进行考查，经考查合格后，上报地域企业责任人审批后方可入围投标；上述条件均无法满足时，应及时上报集团运行管理中心审批后方可进行后续程序。在技术标评标过程中，需深入明确招标方技术标准、实施方案或材料设备型号、以及工程量清单列项内容。假如因为技术标需要补充调整，如包括商务报价调整，则应在统一技术标准及报价口径后，以正式书面形式发给全部技术标合格投标单位进行重新商务报价。原商务标不得开封，作废处理。因为技术标调整，重新进行报价投标单位对自己第一次商务标报价进行书面修正，同时提供更新后技术标书等招标方要求其余内容。在本企业给投标单位书面发文中应明确指出，各投标单位在提交修正报价时要仔细检验包含第一次商务报价在内全部报价清单，确保重新提交报价清单全部清单列项都必须报价，不得出现“已包含”或空白情况。第二阶段：商务标开标和评标程序技术标评标完成后，合格单位进入商务标开标及评定工作。商务标开标禁止对外公开唱标，由招标决议小组组员商务评审三人（两个部门）以上现场拆封，填写《开标统计表》，参加开标全体人员签字。招标决议小组商务评委负责对全部进入商务报价阶段投标单位开展清标工作，判断是否有重大漏缺项或重大计算失误或显著不平衡报价或显著低于市场价格。清标工作要求依照工程量清单列项对全部投标单位各项投标单价、主要商务条款等进行详细横向对比分析，进行工程量清单单价横向对比时，还要和招标方标前估算进行对比分析。标前估算要求标准上由造价采购部自行核实编制，不交由第三方造价咨询单位编制，标前估算仅作为评标参考价，不作为标底或拦标价。后续详细清标工作由造价采购部自行完成，不得交由第三方造价咨询单位进行清标工作，详细清标工作步骤以下：检验投标文件完整性：招标文件中主要协议条款、工程量清单是否按招标文件要求未做修改，工程量清单报价有没有漏项。计算复核：复核计算各投标单位提交报价，检验是否存在计算错误。若有，则应按照招标文件事先要求方法处理。然后列出各投标单位投标报价、正确计算金额、计算错误值以供内部参考，但不得调整原始报价金额。比较分析：对各投标单位投标报价进行详细分析比较，包含对投标总价比较表、方法费用比较表、分项工程金额比较表、工程量清单科目各单项综合单价比较表、不合理单价情况分析等。对于商务标书内容表述不清、了解存在歧义，对评标结果会产生显著影响，能够要求投标单位对标书给予澄清，并用书面形式列明澄清内容送招标方作为评定标补充依据。投标单位对标书澄清不得对原投标文件组成颠覆性修改，澄清不得修改投标总价，不然按废标处理。对于商务报价中分部分项工程清单中不合理单价处理标准：工程量清单（包含模拟清单）内量价不动。对于偏高单价，可书面提供一套合理单价要求投标单位接纳，并要求投标单位书面确认承诺，一旦中标，对应科目标变更签证或重计量（包含施工图预算调整）超出原清单工程量部分，均使用合理单价计价；对于变更签证或重计量（包含施工图预算调整）低于原清单工程量部分，仍采取原单价计价。对于显著偏低单价，可书面要求投标单位确认该单价是否已经详细考虑该项目包含工程规范、技术标准、施工照管配合、图纸等要求，但不允许投标单位调高单价，并要求投标单位书面确认承诺，一旦中标，对应科目标变更签证或重计量（包含施工图预算调整）仍采取其原单价。对于工程量清单列项出现漏报价（或填写“已包含”等字眼），而且漏项报价累计金额低于分部分项工程量清单总报价5%（均以招标方标前估算为基准），可书面要求投标单位指明该项报价被包含哪个科目中，并要求其承诺已包含在投标总价中；同时，针对必要未报价科目提供一套合理单价要求投标单位接纳，并要求投标单位书面确认承诺，一旦中标，对应科目标变更签证或重计量（包含施工图预算调整）超出或低于原清单工程量部分，均使用合理单价计价。对于上述情况，应在评标汇报中给予明确，同时另外书面通知项目部在施工期间留心对这些低单价科目工作质量监管。对商务报价中计算错误处理标准：投标单位必须书面承诺，假如其中标，假如其工程量清单中存在计算错误而且造成修正总价低于原报价，以修正报价作为其中标单价；反之，将计算错误共计金额按百分比将全部单价（除方法项目及总包配合照管项目报价以外）调减，以保持其原投标总价不变。为预防投标单位因对我方工程量清单中个别给定工程量存有异议而私自修改工程量，在“投标须知”中应明确，假如投标单位对个别给定工程量存有异议，可在上述提到《工程量清单偏差表》中对清单外工程量或列项（如有）单独列示和报价。任何对给定工程量进行直接修改行为均应按废标处理。全部澄清约谈标准上最多只允许进行一轮（如回标后清标结果清楚无疑义，则无需进行澄清），澄清单位次序选择，应以标价从高到低为次序，不得跨越标价次序人为地挑选投标单位安排澄清。应在澄清约谈中向投标单位强调，除非因我方主动调整清单及工程量，不然其仅能对澄清内容进行调整，且调整后投标总价不得与初始投标总价有差异，不然即视为废标。如安排澄清约谈，约谈内容应形成书面商务约谈纪要，招投标双方进行签认。在此阶段如出现废标，使得投标单位不满足2N+1(总包2N+2)，则应重新开启招标流程。依照项目实际情况，可进行书面澄清回复，回复文件须包含回标价格、书面问卷回复和确认、对技术标补充和澄清、对商务标确实认和补充等。经书面澄清后，选取价格最低前N+1家投标单位进行第二轮回标（即最终一轮回标）。最终一轮回标前可组织最终商务谈判，参加人员由招标决议小组共同选定，应要求投标单位能做出最终决议责任人参加最终洽谈。最终洽谈仍应按照从高到低次序，洽谈后，最终回标能够依照详细项目标招标情况，按照5.3.2.3条另行约定时间密封回标。最终一轮回标后开标程序仍应按照5.3.2.4.4条执行，经过分析后确保商务标、疑问回复等均满足和响应招标文件要求且无深入意见后，由招标决议小组商务评审负责编制评标汇报并报决议小组全员签认。第三阶段：定标程序不允许开标后不经任何谈判即刻定标，但如情况特殊需开标即定标须报集团审批后方可执行。在技术标合格基础上应坚持最低价中标标准，显著低于市场所理价格情况除外。在完成5.3.2.4.4.11条步骤后，由招标决议小组商务评审组负责编制评标汇报并报决议小组全员签认。《评标汇报》内容包含但不限于技术标评审情况、定标价格与目标成本对比情况、与企业相同项目历史成本进行比较分析情况等，有条件可与市场价格、集团指导价格（集团已公布限额指标）、行业内类似项目进行比较。任何定标价格超出对应科目目标成本，则应在完成技术标准调整或目标成本调整审批后，再行报批。定标审批应严格按照集团公布责权体系执行，禁止未完成定标审批程序即执行后续业务行为。地域企业权限内招标由地域企业责任人决定中标单位，地域企业权限外招标由集团决定中标单位。如遇特殊情况地域企业责任人应依据责权体系表与最终审批人提前沟通，在征得最终审批人同意后方可提前安排实施。在完成定标审批程序后，造价采购部负责向中标单位发出中标通知书，应要求中标单位进行签认回复。以下情况不应确定中标单位，经招标决议小组评议后作为废标，须重新组织招标：明确投标单位相互串通投标、围标；投标单位向企业员工行贿，废除该标后投标单位不足2N+1；投标单位以他人名义投标或以其余方式弄虚作假，废除该标后投标单位不足2N+1；招标工程或产品出现大设计变更，使投标报价无效；开标后发觉全部投标皆不满意，如投标价皆显著高出市场所理价格，不在合理报价范围之内。出现5.3.2.4.5.7.1~3情形，应没收投标确保金，并禁止该投标单位三年内不得参加阳光城集团任何项目标投标。招标决议造价采购部依照最终报价及谈判结果编制评审汇报。造价采购部组织招标决议小组召开决议会，集体决议确定单位。决议结果应在OA平台完成审批，均须将评审汇报及过程中澄清文件、约谈统计作为附件。决议后应将结果通知全部参加谈判供给商。直接委托直接委托小组组员组成为：职能招标采购模块责任人、职能成本模块责任人、项目成本经理、项目责任人，其中预计招标金额50万及以上造价采购职能责任人必须参加洽谈工作。直接委托小组应与供给商充分沟通，使其准确了解采购需求、技术要求、报价要求等，以确保谈判成效。造价采购部在谈判前应确定直接委托采购谈判方案。谈判方案内容应包含但不限于：谈判目标、谈判内容、谈判程序、谈判策略、各种可能出现情况分析及备选方案等。直接委托小组组员共同参加和供给商进行洽谈、协商，直至与对方达成一致意见，全部洽谈协商均应形成书面统计留存。小组组员因故无法参加该过程，可委托其部门相关人员参加，但其必须对洽谈结果负责。造价采购部主办人依照询价、洽谈结果走OA定标流程，应详细说明直接委托给拟发包供给商理由，内容包含但不限于确定入围供给商依据、定标价格组成及其合理性分析、定标价格与目标成本对比情况、与企业相同项目历史成本进行比较分析情况等。直接委托定标审批应严格按照集团公布责权体系执行，禁止未完成定标审批程序即执行后续业务行为。地域企业权限内招标由地域企业责任人决定中标单位，地域企业权限外招标由集团决定中标单位。如遇特殊情况地域企业责任人应依据责权体系表与最终审批人提前沟通，在征得最终审批人同意后方可提前安排实施。在完成定标审批程序后，造价采购部负责向中标单位发出中标通知书，应要求中标单位进行签认回复。直接委托协议经招标决议小组确认后上传OA平台，相关过程资料一同上传。简易招标预计招标金额在50万元及以下工程施工（包含总包、指定分包、甲方独立分包）、预计招标金额在30万元及以下甲供材料设备采购、预计招标金额在50万元以下甲指乙供材料设备或工程咨询服务，能够采取在满足采购技术标准情况下采取简易招标直接比价方式确定供给商。造价采购部主办人应事前对简易招标供给商资质和供给能力/承建能力进行评审，依照《资质预审文件》和《供给商考查汇报》等资料，评审经过后方可与之开展业务往来，能够适当简化流程，无需入围单位OA审批和招标文件OA审批，无需进行技术标评审，不过入围单位必须经过造价采购职能责任人确实认。简易招标采购方案不做限制，但需统计定价过程，说明确定供给商和价格依据。造价采购部主办人对入围简易招标供给商进行密封询价，按照邀请招标