战略性人力资本管理

战略性人力资本管理2023/5/27战略性人力资本管理马志坚简介资深管理咨询顾问，是中国最早一批职业化的管理咨询顾问之一。国内知名组织与人力资源管理专家。上海交通大学安泰经济与管理学院工商管理硕士（EMBA）。法国格勒诺布尔管理学院（GrenobleEcoledeManagement）工商管理博士（DBA）在职研究生。现任上海德路科企业管理咨询有限公司总裁。曾担任国际著名咨询机构高级经理，拥有连续15年的专业管理咨询实践经验，1996年至今累计主持和参与近200家大中型企业的组织与人力资源管理咨询项目，典型客户包括：宝钢集团、中国航空工业集团、武汉卷烟厂、LG（中国）、联想集团、索尼爱立信、渣打银行、交通银行、阿尔卡特、陕汽集团、中建三局等国际国内知名企业；管理学兼职教授。2003年起先后应邀担任上海交通大学、西南交通大学、华中科技大学、清华大学等知名高校EMBA、EDP和总裁研修班特聘课程教授或客座教授；

马先生专长于从事公司商业模式设计、战略转型规划、集团化管控、战略人力资源管理、组织设计、员工培训与开发、全面薪酬制度、整体绩效管理、高管激励机制、经理人管理技能开发、领导力建设等领域的专业管理咨询，在以上领域为客户提供全面的管理解决方案，并提供有效的现场实施辅导2战略性人力资本管理最近出版的音像课程3战略性人力资本管理研讨纲要人力是资本人才是战略人岗要匹配人才需培育员工要激励4战略性人力资本管理人力是“资源”更是“资本”劳动人事人事行政人力资源人力资本战略性人力资本资料来源：德路科咨询薪酬和激励机制的变迁能力素质和责任模式的变迁5战略性人力资本管理公司发展和公司管控的核心人所谓“以人为本”，就是：以人为根本以人为资本6战略性人力资本管理新时期人力资源总监的使命为公司业务开展提供“人手”为公司参与竞争输送“人力”为公司持续发展培养“人才”为公司基业常青孕育“人物”致力于制度创新持续提升组织能力7战略性人力资本管理重新认识“人”，重构人企关系，创新人才机制企业家决策层执行层经理人职业人命运共同体价值共同体事业共同体成长共同体利益共同体1+1≥5.01+1≥4.01+1≥3.01+1≥2.01+1≥1.8人员身份关系类型责任模式资料来源：德路科咨询商业模式创新制度创新领导艺术管理协调自觉合作关键职责8战略性人力资本管理人力资本决定未来一己之力，谋生存一群之力，谋事业一党之力，谋发展明确的愿景强健的组织常抓不懈的人才团队和梯队建设9战略性人力资本管理人力资本组织资本信息资本货币资本现代企业的资本结构心理资本客户资本社会资本10战略性人力资本管理研讨纲要人力是资本人才是战略人岗要匹配人才需培育员工要激励11战略性人力资本管理渣打银行的业务/人才策略2000年计划于2004年设立东北地区中心分行HRD打前站HRD的角色12战略性人力资本管理成功的公司

往往各不相同人力战略：-“用最出色的新鲜人”薪酬策略：-高现金报酬-通常性福利-基本不考虑长期奖金独特措施：-全生涯周期的职业规划人力战略：-“用最可靠的自己人”薪酬策略：-市场基准的现金薪资-丰富的个性化福利组合-高度重视中长期激励独特措施：-全程开发，全程培训13战略性人力资本管理美国东部时间2002年5月1日

惠普康柏兼并案正式通过人力资源体系的整合先行一亿美金标底的整合咨询案2005年2月9日，惠普董事会宣布免去卡莉·费奥利CarlyFiorina的董事会主席兼首席执行官职务，她结束了6年的惠普生涯为什么？14战略性人力资本管理人力开发与管理显然已经承担起战略性使命促进战略实施（战略伙伴）推动组织变革（变革推手）开发员工能力（员工教练）提升行政效率（行政专家）15战略性人力资本管理行政专家administrativeexpert10203040403020101020304040302010变革推手changeagent战略伙伴strategicpartner

员工教练employeecoach现有的职能理想的职能人力职能的角色转型与发展16战略性人力资本管理杰克.韦尔奇70%时间人力资源20%时间战略决策10%时间重大交易杰夫.伊梅尔特2001-09-0750%时间人员发展50%时间业务发展17战略性人力资本管理CEO=CHO首席执行官=

首席人才官人力资本管理是战略性要务

是典型的“一把手工程”18战略性人力资本管理人力资本管理是所有领导者的首要责任发展业务GrowingTheBusiness绩效管理PerformanceManagement发展人员GrowingThePeople一个合格的领导人两手都要硬所有经理人都是人力资本管理和开发的第一责任人19战略性人力资本管理直线经理人力资源

专业人员公司领导人员

发展业绩

与薪酬人员配置组织设计员工招聘三者联动模式，推进人才开发与管理20战略性人力资本管理管理人员的角色和行为足以影响到人力资本管理的成败公司领导制定战略与准则，

并有高度影响力的参与直线经理直接负责下属人员和业绩的管理人力资源专业人员支援直线经理，

并向其提供专业咨询21战略性人力资本管理知识经济时代的最大挑战是

如何有效管理知识型员工20世纪，“管理”的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里使体力劳动的生产力提高了50倍之多，企业最有价值的资源是它的机器设备。21世纪，“管理”所能做的同样重要的贡献，就是必须增加知识性工作和知识型员工的生产力，企业最可贵的资源，将是知识工作者及其生产力。

——彼得·德鲁克22战略性人力资本管理知识经济时代人力资本管理直接源于战略导向并聚焦于组织和人的能力发展资料来源：德路科咨询人力资本战略为了落实战略措施，组织需要具备相应的能力明确定位后，还需要在市场、技术和经营等方面采取相应措施为了满足公司业务发展对人才的需求，应进行人力资本战略规划公司战略愿景与目标产业定位产品定位客户定位关键战略措施组织能力需求为了实现战略目标，必须明确在产业、产品和客户方面的定位23战略性人力资本管理综合性HR战略的全景式框架

人才机制应根据公司战略而量身定制人力资源管理流程关键职位技能类型数量定义人才需求员工发展业绩

与薪酬人员

配置组织设计人员招聘关键战略抉策结果成就个人团体培养招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格资料来源：改编自麦肯锡分析组织能力24战略性人力资本管理人力资本战略的基本框架持续提升组织能力并满足业务发展对人才的需求战略目标基本价值原则与关键战略措施人才获得时间数量质量结构渠道手段配置激励发展人才需求人才管理关键路径战略主题资料来源：德路科咨询25战略性人力资本管理战略性人力资本管理的整体实施框架

“以能力素质模型为基础的战略人力资本管理全面解决方案”企业战略人力资本发展战略能力素质模型设计人力配置培训开发薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及岗位设计业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理资料来源：安达信咨询26战略性人力资本管理研讨纲要人力是资本人才是战略人岗要匹配人才需培育员工要激励27战略性人力资本管理我们究竟需要什么样的人才？人岗匹配动态优化28战略性人力资本管理知人善任，谈何容易！OBSERVABLEBEHAVIOR可见行为SKILLS技能KNOWLEDGE知识LIFEVIEW生活态度VALUES价值观COMPETENCES29战略性人力资本管理能力素质（Competency）方法的缘起与发展最早(50年代初)由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端能力素质的概念和方法论在企业界得到广泛的应用30战略性人力资本管理基于长期的业绩表现选择两组研究样本能力模型业绩模型员工群体对照样本优秀样本31战略性人力资本管理基于实践提炼出优秀人才的关键成功素质————————————————————————————————————————————————优秀样本行为特征对照样本行为特征32战略性人力资本管理优秀者往往表现出一系列独具的特质个人特质技能特性客户观念求胜欲望眼光独到崇尚科技

快速搜集信息

创造性解决问题

主动行动并承担责任熟悉客户和行业顾问与伙伴式客户关系持续有效的客户影响力合作意识与团队生产力

某跨国IT公司销售人员能力素质模型33战略性人力资本管理构建能力素质模型：一种基本架构品格能力知识领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力……正直诚实工作热情认真负责……行业知识专业知识管理知识业务知识

34战略性人力资本管理飞利浦能力素质模型能力模型领导力模型专业能力由两部分构成：职能能力FunctionalCompetencies专业技能TechnicalKnowledge专业能力模型价值观模型飞利浦价值观4Ds顾客至上DelightCustomers言出必行DeliveronCommitments人尽其才DevelopPeople团结协作DependonEachOther35战略性人力资本管理职位职责描述项目等级ⅠⅡⅢⅣ工厂人力资源经理部署执行事业部人力资源管理各项政策，制定并实施与人力市场、集体合同、企业关系等有关的本地政策和流程，支持工厂管理团队进行变革管理和组织发展，通过人才招聘、识别和发展确保工厂关键岗位的人员配置领导力表现出获取杰出成就的决心X集中关注市场X寻找更好方法X要求最佳表现X激发投入X发展自我及他人X专业能力职能能力成为业务伙伴X推动组织变革X管理学习与知识X采用系统方法X专业技能人力资源战略规划X组织设计与组织能力发展X人员招募与配置X绩效管理X培训与开发X薪酬与福利X员工关系X其他价值观有时经常总是取悦顾客X兑现承诺X发展员工X互相支持X示范36战略性人力资本管理飞利浦领导力模型表现出获取杰出成就的决心集中关注市场寻找更好方法要求最佳表现激发投入发展自我及他人37战略性人力资本管理表现出杰出成就的决心等级

要素1、使自身成果达到预期目标2、始终如一的实现高质量结果3、超过期望价值4、在行业中领先表现获取结果的动力为实现既定工作目标，必须具有主观能动性；稳步实现他人为之所设定的工作目标设立有竞争力的合适目标及标准并为之努力，重在取得结果设置超过历史记录的目标并为之努力，高度投入努力实现这些目标设立可视且可达到的目标并为之努力，寻找方法达到他人认为不可能的成就设置严格而有远见的目标积极的把自己的表现与相应的目标相比较；表现遵守承诺的决心为结果承担责任，表现使事情发生及完成任务的决心尽管有挫折，但始终保持前进势头，面对挑战保持恢复力，寻找方法超越先前标准试图成为行业标杆之一，设置其他企业用以衡量其成功与否的行为标准积极承担责任调整自己的工作方法以确保既定目标的实现当结果可能无法达到是迅速中止，及时采取措施和适当行动使事情返回正轨大胆创新，寻找及完善增加价值的方法，对所涉及的风险全面理解并设法处理后果选择方法获取潜在利益，从而将困难或高风险环境转化为机会，大胆决策，并实现它领导力词典-138战略性人力资本管理基于能力素质方法，建立人才选拔机制建立能力素质模型：在能力素质理论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任能力素质建立测评系统：根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）39战略性人力资本管理人无完人，人才选拔不可苛求岗位类型岗位胜任度60％70％80％90％100％高层岗位----可以任用扩大职责范围中层岗位可以任用轮岗或考虑晋升基层岗位--可以任用晋升或轮岗高层职位责任重大，独立性强，其任职者的胜任程度对公司整体的影响显著基层职位的任职要求很具体，不达到一定的胜任程度无法完成工作基层职位本身的能力素质要求不太高中层职位任职者可以得到上级的工作指导负责具体操作的是基层员工，中层胜任程度稍低不直接影响工作资料来源：德路科咨询40战略性人力资本管理

GE领导人才选拔原则：德才兼备以德为先充分不充分德/价值观提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐组建一个优势互补的团队通过群策群力的方法解决难题在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式尽早让他们意识到他们应做别的选择才/业绩充分不充分给以充分的资源让其发挥，不应干预过多一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境害群之马立斩不赦无缘之人好聚好散41战略性人力资本管理CEO姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任GE领导团队继任计划表42战略性人力资本管理人才选拔机制必须基于动态优化配置淘汰不合格的员工/干部为优秀人才提供空位对不同职位提供最优秀人选吸引最优秀人才到最适合的职位上将优秀人才轮换到公司不同的部门在市场上建立最好的培养/发展人才的声誉重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工在每个部门、每个级别上都有最优秀的人才将最有潜力

的优秀人才提升到重要职位上去淘汰

轮换

提升

建立一支具有高级综合管理/技能的干部队伍资料来源：麦肯锡43战略性人力资本管理研讨纲要人力是资本人才是战略人岗要匹配人才需培育员工要激励44战略性人力资本管理人力资本的增值效应在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比物质资本和体力劳动的增加所起的作用要大得多；而人的知识才能，基本上是教育培训投资的产物。——人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者，西奥多.舒尔茨T.W.SCHULTZ，20世纪60年代依据大量实证研究得出的突破性结论45战略性人力资本管理P&G宝洁大学的全球化体系GM学院（全球总部）大区职能学院

营销学院大区职能学院

供应链学院大区职能学院

IT学院大区职能学院

PE学院1大区职能学院

PE学院2大区职能学院

TE学院P&G学院（各大区总部）各大区职能部门的PE（工艺工程）学院主要针对新入职的技术人员，对于已经工作了7-8年，对基本工艺已经非常熟悉的技术人员，则需要进行更有创造性提升培训，这项工作就由宝洁总部职能部门发起TechnicalEngineeringSchool（高级工程学院，简称TE学院）负责培训。46战略性人力资本管理P&G宝洁大学的责任分布7级（Band7）6级（Band7）5级（Band7）4级（Band7）3级（Band7）2级（Band7）1级（Band7）管理培训生A4A3A2A1T10T9T8T7T6T5T4T3T2T1M系列ManagementA系列AdministrationT系列Technical宝洁公司职位序列全球总部GM学院P&G学院职能学院职能学院47战略性人力资本管理P&G宝洁的“四位一体”人才发展机制前一年度工作计划——本年度工作计划——下一个年度工作计划能力评估业绩评价个人发展优势能力待改进能力业务贡献组织发展贡献员工行动主管行动48战略性人力资本管理P&G宝洁的三全立体培训体系入职职涯早期职涯中期职涯后期全程：员工职业生涯阶段时间维度全方位：培训内容维度基本素养专业素养管理素养全员：覆盖全部员工职位维度M系列A系列T系列宝洁经过长期的摸索和积累，已经形成每一个模块应该接受培训课程的精炼组合49战略性人力资本管理P&G宝洁内部课程讲师认证流程发布信息接受报名入围审查TTT训练辅导客串试讲独立试讲认证评审入围资格：（1）培训对象的上一级（2）业绩评估2级以上（3）表达能力强（1）按要求参加课程（2）由已获认证讲师辅导在已获认证讲师授课时，待认证讲师客串试讲其中的一部分待认证讲师独立全程试讲该课程已获认证的高一级讲师，对待认证讲师进行综合评估，通过者获得该课程讲师认证；有潜力者下次试讲；无潜力者淘汰50战略性人力资本管理P&G宝洁大学：纯血统的内部讲师队伍为什么不用外部讲师用不着：内部知识和人才积累足够讲不好：外部讲师可能不了解宝洁危险大：外部讲师的观点可能造成员工思想上的混乱51战略性人力资本管理P&G宝洁大学：纯血统的内部讲师队伍内部员工为何踊跃争当内部讲师有利于个人成长：讲师技能有助于职业发展有利于业绩评价：获得讲师认证并讲授课程，是获得对组织贡献评价（50%权重）的重要标志讲师是一种荣誉：认证讲师会获得公司颁发的水晶球讲师认证牌；每年评选十佳讲师，是一种至高荣誉

宝洁内部讲师虽无现金课酬，其实回报丰厚52战略性人力资本管理P&G宝洁的知识沉淀系统业绩评价组织贡献评估OrganizationalContribution为组织流程标准化做出的贡献为组织建设提供方法和思路的贡献梳理流程总结记录当前最好的操作方法CBACurrentBestApproach标准操作规范SOPStandardOperationProcedure知识库新事件企业文化：开放总结共享负责人沉淀53战略性人力资本管理案例分享：宝钢集团后备人才培养规律和实践本案例资料来源：宝钢集团公开资料54战略性人力资本管理一、制订人才规划每年储备XX名公司级后备人才（XX名管理类后备、XX名首席师后备、XX名技能专家后备）每年储备XX名厂部级后备人才（XX名管理类后备、XX名首席师后备、XX名技能专家后备）55战略性人力资本管理二、构建岗位胜任素质模型-必须要求的素质O-侯选素质岗位族群素质模型的构成56战略性人力资本管理二、构建岗位胜任素质模型类别1级2级3级4级5级战略思维了解战略计划行事着眼大局创立战略授权他人信任下属有限放权主动授权放手去干掌控能力自我要求提出要求关注绩效把握全局激励团队告知团队鼓励团队维护团队鼓舞士气发展他人正面评价指导反馈培养锻炼设计职业生涯团队合作乐于合作表达期望征求意见鼓励他人树立精神沟通能力倾听他人有效聆听有效沟通用心沟通创新精神创新思考挑战现状推陈出新创新突破领导力素质模型图57战略性人力资本管理二、构建岗位胜任素质模型后备干部培养计划绩效管理培训与发展薪酬体系

招聘和选拔

职业发展

规划素质模型58战略性人力资本管理三、签订业绩合同员工业绩合同59战略性人力资本管理四、后备人才实施评价中心技术无领导小组讨论构建公司人才评价中心确定测评方法结构化行为面谈管理游戏文件筐测试60战略性人力资本管理五、打通职业生涯通道操作维护系列管理系列技术业务系列作业长首席工程师厂部领导分厂领导技术协理区域工程师主任工程师首席操作维护高级操作维护主要操作维护一般操作维护61战略性人力资本管理六、分层次、全方位培养人才分工负责、共同培养，62战略性人力资本管理七、最优成长模式和T-ACT模型新进员工技术协理、业务协理首席工程师（管理师）国内国外学术研修C层级岗位见习协理层2年赴集团内部公司技术支持负责重要技术项目专业相关学历（学位）进修区域工程师（管理师）作业长现场A分厂（车间、站）主任工程师上下工序、跨部门实习锻炼设备管理室、生产技术室职能组主任工程师现场单元主任工程师区域师层3年主任师层4年跨部门实习锻炼现场B分厂（车间、站）主任工程师职能部门2个以上职能组主任管理师最优成长路径9年首席工程师（管理师）最优成长路径探索63战略性人力资本管理七、最优成长模式和T-ACT模型首席操作维护岗位最优成长路径探索新进员工一般操作、专项点检首席操作维护岗位一般操作层5年赴集团内部公司技术支持参与重要项目作业长岗位经历主要操作层4年高级操作层3年同质机组岗位交流主操、综合点检高级主操、高级点检最优成长路径12年专业相关技能等级进修64战略性人力资本管理典型成长路径形成钢铁生产、设备相关专业教育背景基层生产、设备技术岗位经历C层级管理（一般具备1-2个分厂级管理岗位经历）D层级管理岗位经验（一般具备1-2个厂部副职岗位经历）B层级管理（分厂副厂长、作业长等岗位经历）8-9年左右3年左右5年左右合计16-17年左右E层级后备人选典型成长路径形成七、最优成长模式和T-ACT模型65战略性人力资本管理E层级管理岗位最优成长路径方案最优成长路径探索B管理层级，是由技术向管理转换的过渡阶段，可与技术岗位经历合并，系统设计，例如兼职作业长、见习副厂长、负责项目等举措，进一步优化培养路径。D管理层级，可通过系统策划岗位交流，丰富实践经历，加快提升领导力，优化培养时间。钢铁生产、设备相关专业教育背景基层生产、设备技术岗位经历C层级管理（一般具备1-2个分厂级管理岗位经历）D层级管理岗位经验（一般具备1-2个厂部副职岗位经历）B层级管理（分厂副厂长、作业长等岗位经历）5－6年左右3年左右3年左右合计11－12年可减少5年!66战略性人力资本管理七、最优成长模式和T-ACT模型提炼领导人员典型成长经历，结合实际，优化成最优成长路径，并以成长路径为指导的后备人选培养体系。特质——人才成长规律的外在显性体现以培训（Training）、短期活动（shortActivity）、导师辅导（Coaching）、任务分配（Taskassignment）为核心环节的后备人选培养流程体系。特质——人才素质提升的内在隐性规律，有效支撑外职业生涯发展典型（最优）成长路径（外职业生涯培养维度）“T-ACT”培养模式（内职业生涯培养维度）后备人选“两维”培养模式67战略性人力资本管理1234T－ACT培训1、学历（学位）培训2、外语能力培训3、工作方法（工具）培训4、政治理论培训5、任职资格培训6、领导力素质培训7、专业知识培训8、法律法规相关培训短期活动1、岗位见习(150余人)2、挂职锻炼(61人)3、海内外研修4、学术讲坛(14人)5、兼职翻译（49人）导师辅导1、配备导师(每一位后备人选配备导师)2、与公司高层管理者接触(绩效辅导、职业谈话等)任务分配1、分工轮换2、主持重要项目(35人)3、轮岗交流(188人)4、管理者派出(74名)典型成长路径最优成长路径后备人才T-ACT培养模式七、最优成长模式和T-ACT模型68战略性人力资本管理P1P2P3P4P5COuraimsNET-5M模型PA1-2周2周1月4月12月-18月1.5-2年了解公司，转换角色熟悉环境，认知岗位导入文化，交叉培养胜任岗位，独当一面认同文化，融入团队A1A2A3A4A5

M5

M4

M3

M2

M1

注：NE-NewEmployeesT-twoyears（二年期）P-phase(时间阶段）A-aim（培养目标）C-capacity(素质能力）M-module（模块）C’M2岗位认知培养模块M3岗位技能培养模块M4工作文化培训模块M5项目引导培养模块八、新进大学生培养发展计划M1入司培训模块69战略性人力资本管理目的培养内容M1－入司培训模块培养方式快速熟悉公司基本情况，基本知晓公司对一名合格员工的素质要求。调整心态，规范行为，完成从学生到员工的身份转换。初步树立与公司价值观相一致的价值取向。

形成组织观念，增强团队协作能力和执行力，培养吃苦耐劳的作风。

公司新进员工大欢迎会＋培训课程＋军事训练＋拓展训练封闭式集中培训、军事训练、拓展训练入司培训考核撰写培训小结（本科及以上中英文各一份，专科一份中文）公司统一调配资源教培中心组织实施员工个人全程参与培训并通过考核联合考试，审核培训小结考核方式职责分工八、新进大学生培养发展计划70战略性人力资本管理集中培训课程设置*注：累计40学时，5天八、新进大学生培养发展计划71战略性人力资本管理M2－岗位认知培养模块知晓本单位基本情况，熟悉同事，知晓即将从事工作任务、职责、岗位素质要求。了解部门及岗位的基本工艺流程或设备概况等。三级安全教育所在部门基本情况及主要职责相关管理文件、工艺流程或设备基本情况岗位应知应会岗位培训＋师带徒＋职业发展谈话＋岗位交流培养部门测试阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）组织三级安全教育配备带教老师，签订带教合同，制定培养计划新员工培养计划的落实跟踪组织该模块的部门测试记录考核结果目的培养内容培养方式考核方式职责分工新员工部门适应工作环境转变工作角色，实现学生向职业人的转变遵守公司劳动纪律与其他规章制度努力掌握岗位所需的知识和技能八、新进大学生培养发展计划72战略性人力资本管理掌握岗位所必须的知识和技能；能够解决常规问题与故障养成良好的工作习惯；熟悉工作模式；岗位培养＋岗位交流培养＋师带徒＋倒班＋职业发展谈话＋…部门考核评价阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）公司统一组织的培训课程考核公司外语三级考试本科生完成累计50学时的培训课程；硕士及以上完成30学时的培训课程新员工培养计划的落实跟进机；岗位应知应会；目的培养内容培养方式考核方式职责分工直接领导部门M3－岗位技能培养模块三大规程应知应会岗位操作技能或设备管理模式分派工作任务；职业发展谈话；督促检查新员工培养计划的执行；新员工积极掌握岗位知识和技能；养成良好的职业习惯；积极融入环境，建立良好的工作关系。八、新进大学生培养发展计划73战略性人力资本管理集中脱产培训培训测试目的培养内容培养方式考核方式职责分工公司联合教培中心设计培训方案；培训效果的评估M4－工作文化培养模块深入体验公司正在推行的管理文化；掌握工作必备的工具和方法；提升综合能力素质。6σ绿带培训、管理体系标准培训、公司现代化管理制度等工作文化培训课程八、新进大学生培养发展计划74战略性人力资本管理岗位培养＋师带徒＋项目担当＋岗位AB角锻炼＋岗位交流培训＋职业发展谈话＋专题培训、技术交流、成果发布会…目的培养内容培养方式考核方式职责分工部门组织科技论文答辩、自主管理成果发布会；组织上岗考试M5－项目引导培养模块快速提升综合素质和能力；解决现场问题并不断创新；知识和技能满足岗位要求，能够独立上岗工作。课题或项目岗位工作历史课题、项目资料上岗考试公司英语二级考试（本科及以上）合理化建议2项，自主管理项目1项；撰写专业论文并参加答辩；技术贡献系数积累不低于0.3（本科及以上）业余网络学习（本科100学时，研究生50学时）直接领导分派工作任务；职业发展谈话；安排新员工参与项目或课题新员工积极参与项目攻关或课题研究；完成工作任务，锻炼自己的综合能力，独当一面；参加业余培训课程；撰写科技论文；通过公司外语二级考试八、新进大学生培养发展计划75战略性人力资本管理自发培训阶段自觉培训阶段系统培训阶段战略培训阶段培训管理发展阶段模型76战略性人力资本管理研讨纲要人力是资本人才是战略人岗要匹配人才需培育员工要激励77战略性人力资本管理人力资本的基本策略：

谁需要激励？谁不需要激励？20%领导型人才80%职业型人才领导力开发长效激励机制思维特质：由远及近行为特征：使命导向激励需求：自我激励责任模式：决策指引思维特质：由近及远行为特征：目标导向激励需求：制度激励责任模式：执行落实78战略性人力资本管理一对基本矛盾：我们往往误会了！刺激Vs.激励边际效益递减边际效益递增79战略性人力资本管理长效激励机制需要系统性方案，不可能一蹴而就人力配置系统确保合适的人在合适的岗位作合适的事（结构、岗位、能力、人员）整体绩效管理系统全面薪酬管理系统战略目标导向过程支持监督业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬员工激励系统企业文化系统资料来源：德路科咨询资料来源：德路科咨询版权所有德路科“长效激励机制”模型80战略性人力资本管理激励的本质是有效平衡需求实现自我人格尊严亲情友情安全保障基本生存马斯洛需求层次理论平衡=/=满足81战略性人力资本管理全面薪酬模型酬赏Rewards内在薪酬Intrinsic外在薪酬Extrinsic参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会丰富的信息多元化的活动直接薪酬directcomp.非财务性的酬赏nonfinancialcomp.间接薪酬indirectcomp./benefit保健服务住房其他计划津贴资助福利私人宽大的动听培训秘书办公室头衔计划基本工资加班津贴利润分享股票期权绩效奖金82战略性人力资本管理Compensation薪酬PERSONPOSITIONPERFORMANCE个性人薪酬岗位描述

PositionClarification技能(知识、技巧、态度）

Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距SkillsGap经营策略BusinessStrategy组织设计OrganizationDesign责任分配AllocationofResponsibilities岗位