BPR业务流程重组的基本概念模板

BPR业务流程重组的基本概念模板资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。流程BPR资料BPR的真相

BPR(业务流程重组)和ERP已经成了孟良和焦赞一样打死不分的亲兄弟。随着信息化的热潮,从媒体的报道中,从业人员的言谈中,甚至朋友间的茶酒闲谈之中,BPR一词越来越多地出现。在上信息系统之前,经历这样一次天翻地覆的变革,似乎已经成为大家的共识和习以为常的事情。正如中国的很多事和人一样,BPR也被赋予越来越神奇的色彩,使得这样一个普通的管理学概念却要承载很多本不属于它的额外的内容。BPR的概念究竟是什么?这个概念产生的历史环境如何?中国企业对泊来的BPR赋予了哪些鲜活的气息?流程改进是否只有”重组”一条道?欧美人遗弃的BPR,在国内被某些管理咨询公司当作为企业”治病救人”的万能药;而无辜的企业抱着赌徒的心态拿自己企业的生死存亡开始了极不严肃的赌博。庸医和赌徒之间的博弈,将再一次证明只能是两败俱伤的下场。BPR的定义BPR是BusinessProcessReengineering的缩写。该词最早源于计算机领域中软件维护过程中的反向工程(ReverseEngineering)的概念,但真正形成权威定义的时间是1990年,美国哈佛大学博士迈克尔·哈默(MichaelHammer)教授和CSCIndex首席执行官詹姆斯·钱皮(JamesChampy)在合作的文章《ReengineeringWork:Don’tAutomate,ButObliterate》中提出了BPR概念;而且定义如下:”BPR是对企业的业务流程(Process)作根本性(Fundamental)的思考和彻底性(Radical)重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性(Dramatic)的改进,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”1993年,哈默与钱皮出版了《再造企业:管理革命的宣言》一书,系统阐述了BPR的思想,提出再造企业的首要任务是BPR,只有建设好BPR,才能使企业彻底摆脱困境。至此,BPR作为一种新的管理思想,像一股风潮席卷了整个美国和其它工业化国家,并大有风靡世界之势。另外,对BPR做出重要贡献的除了哈默与钱皮外,还有托马斯·达文波特(ThomasDavenport)。现在基本上已把她们三位公推为BPR的奠基人。BPR的特征根据BPR的定义,从投入产出(I/O)以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性:首先,是投入的特性,主要包括如下两个核心内容点,也就是根本性(Fundamental)和彻底性(Radical):1．根本性:这个特点是BPR所关注的核心内容:①在实践中,它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上”BPR”的大帽子;②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题,也就是关系企业生死存亡的命运问题,按照业务类型决策的说法,就是相对应于”核心价值业务竞争模型”的根本性重组;③BPR的根本性还紧紧地瞄准”企业的经营目标”,任何企业的经营目标都包含获得最大的利润;④BPR的根本性还需要针对业务来说,也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况,找准最优状况和当前状况之间的差距,寻找出一条创造最大利润的最优途径来,开展BPR实施。2．彻底性:在这里有一个定性的问题,基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上,意味着对企业从深层次开始进行追根溯源,对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补,而是摒弃以前的流程、制度以及管理,完全进行疾风暴雨式的革命,因此在这里绝对不能够把BPR归属于改革或者改良。其次,是产出的特性,也就是BPR定义中的显著性(Dramatic)特性,按照哈默博士的原始定义,能够从定性和定量上来划分:1.从定性的层次上来说,意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改进或者稍有好转等,而是开展BPR意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃;2.从定量的层次上来说,BPR对”显著性”的具体要求如下:将生产周期缩短70%,成本降低40%,顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。最后,BPR还包括介质因素,即BPR变革所面临的现代竞争环境因素,主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change),简称为3C:1．顾客(Customer):现代市场营销理论把顾客利益置于营销活动的中心环节,认为为顾客提供服务,创造顾客价值是企业经营的出发点和归宿。BPR也需要满足顾客价值的最大化,充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来;2．竞争(Competition):竞争是现代企业面临的生存环境之一,而且这种特点变得更加残酷,更加扣人心弦,因此各种新型管理模式层出不穷;为应对竞争激烈的市场,企业开始去寻找各种应正确办法,在冥冥之中,BPR是否真的是一剂万能妙药,难道内部流程的重组就能够应对外部的竞争,关起门来”修身养性”是否能够解决一切问题?但无论如何,能够要求企业正视竞争已经是BPR的一大进步;3．变化(Change):用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过,瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼的事情。开展根本性、彻底性的BPR,就是要满足企业应对这种变化的生存环境并期望取得显著性的效果。总结来说,BPR需要满足根本性、彻底性的输入要素特点,以及针对3C的现代企业环境,来达到显著性的输出要素特点,才能够称为真正意义上的BPR。用哈佛商学院教授迈克尔·波特(MichaelPorter)的价值链模型来表示,BPR就是将企业的业务过程描绘成一个价值链(ValueChain),竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。BPR产生的背景BPR的产生,并不但仅是由于两位教授的一篇文章或者说一本书而诞生出来这么简单,隐藏在BPR背后的是深刻的技术、经济以及管理变革背景。1．1970年代末客户需求的变化产生拉动性资本主义进入20世纪70年代以来,全球经济环境发生了巨大的变化,供大于求的现状促成了卖方市场转向买方市场。当时的买方市场一个比较显著的特点是买方需求的多样性和多变性;买方市场的变化促使企业改变观念:①在客户服务思想上,首先提出了”注重售后服务”的口号,随后又提出”客户满意度”的概念。美国企业纷纷转变思想,一切以市场、以顾客为核心,正逐步夺回优势;②对于供应的产品,很多企业体现了人性化的一面,对市场进行细分,针对细分用户市场进行产品的研发,表示了客户就是上帝的心声;③观念的改变,产品的改变离不开企业内部管理方面的改变,需要企业内部具备严格的管理基础,需要企业内部进行变革来配合企业市场观念的变革以及产品的推陈出新,否则,没有合适的管理体系和缜密的管理流程,一切只是空谈。2．1980年代萧条经济促使群体反思进入80年代,以美国为代表的资本主义发达国家经济陷入增长缓慢和通货膨胀的尴尬困境,企业陷入了成本增加、效益降低的局面,产品竞争力与亚太国家相比陷入不断下降的局面。美国的企业迫切期望改变这种现状,走出低谷。而要迅速改变这种状态,首先是希望国家借助财政以及货币政策来拯救危机,其次是企业开始进行反思。与二战后迅速发展起来的日本进行比较,美国企业以技术为推动,忽视顾客的核心地位,故难以适应瞬息万变的市场环境。而日本则相反,科研为生产服务,为市场服务。因此到了80年代,日本的竞争力已经大大加强,并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。反思的结果,是必须对自身的结构也进行一次大手术。3．1970～1990年代陆续出现的新型管理手段以及管理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件BPR的出现具有很深的管理手段以及管理方法基础:首先,70年代到90年代也是管理学界新思想和新观点出现最为活跃的时期,譬如TQM(全面质量管理)、JIT(准时生产)、PM(项目管理)、ABC(基于作业成本分析法)、WorkFlow(工作流管理)、WorkTeam(团队管理)以及标杆管理等一系列管理理论与实践,在欧美经济界达到全面展开并取得一定的成功;其次,在企业组织理论创新方面,70到90年代之间,欧美企业界、学术界对扁平化的组织机构创新以及流程化的组织机构研究取得了很大的进步,对企业内部的专业分工细化、组织多级分层制展开了猛烈的批评,把这种企业组织机构称为”僵化、官僚主义”,而且吹响了大张旗鼓革命的号角。总结以上三点,应该说,1990应运而生的BPR正好迎合了企业的这种思想和需要,BPR的两个投入特征——根本性和彻底性以及产出特性——显著性,完全满足了欧美企业急于走出经济萧条、寻求持续增长和适应新的商业规则的心理需求,也满足了学术界在迷茫中寻求管理思想革新的迫切心理。BPR从1990年概念的诞生,短短3年的时间,到1993年达到顶峰,在美国几乎形成一股风潮,被称作是”恢复美国竞争力的唯一途径”,同时还波及到日本、德国等其它工业化国家。哈默还被美国《商业周刊》评为90年代最具影响力的”四大管理宗师”之一。但不容置疑的是,在某种意义上,20世纪90年代起初的欧美,BPR带给企业界的,更多是一种期望,而不是一种希望,停留在学术上的观点还有待于实践的验证。BPR的抽泣客观地说,从一开始,BPR就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力,成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明,约有70%～75%的欧美企业正计划实施BPR,有一些经过BPR也取得了一定的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfService等等,另外,亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想,其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。可是我们也不得不正视这么一个惨痛的事实,成功的背后是大量失败的案例以及微不足道的经济效益。下面是从1993年到1995年之间的几组权威调查数据以及BPR创始人的行动:1．1993年,麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示,60%的企业所取得的效益(包括成本的降低)小于5%,30%的企业节约成本达18%以上,只有10%的企业认为达到了BPR所承诺的效果。2．1994年,CSCIndex公司(BPR创始人之一钱皮担任该公司的CEO)做了100个BPR项目的调查,结果是:67%的企业认为效果甚微或失败,只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果。3．1995年,BPR的奠基人哈默自己承认:70%的BPR项目不但没有取得预期的成果,反而使事情变得更糟。哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误。钱皮在AcrosstheBoard杂志的一篇文章中道了歉。一直露镜率甚少的另外一位创始人达文波特则为FastCompany杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。按照美国文章的直译,这三位BPR泰斗对自己在BPR上达成了一致意见:”革命性变化过热,把‘人’的因素遗漏在外。”4．1996年,德勤咨询公司调查了400个BPR项目,发现与前面的结果非常相似。5．,英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行了调查,结果是:78%的企业项目取得的效果与预期相距甚远,其中甚至有45%的项目使企业取得负面效益;只有22%的企业取得了成功。另外一个很能吸引人的现象是那些取得项目成功的企业,其实施成功的时间段基本上处于1990年到1995年,而1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。因此说,1995年成为BPR成败与否的一个分水岭。6．1993年以后的几年,由于BPR而导致企业陷入困境甚至破产的例子接踵而至,BPR的失败率攀升至70%以上。牛津大学管理学院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英国曼彻斯特理工大学的威勒教授的看法较具代表性。她们认为,BPR的核心理念——”根本性”和”彻底性”——实际上是建立在这样一个前提之上,即对企业流程的重组犹如拆装机器一般。从这点能够看出BPR所体现的管理思维是非常理性化的(Rationality),而实际上并非所有的企业流程都是如此理想化,很多企业也不能承担”凤凰涅磐”式的变革。BPR的反思1．BPR不是成熟的管理思想首先,思想深度的不成熟:从性质上来说,BPR是属于革新思想,和改良思想是有截然差别的。从其诞生到现在,BPR还仅仅局限在初级思想层次,仅仅是在引导企业界、学术界进行追随,还远远没有被研究到成为成熟理论的深度,对BPR内在机理和本质规律的深度认识还远未建立。BPR还仅仅是一种思想,而不是成熟的思想,更不是成熟的理论。到当前为止,BPR的创始人还在固守BPR所蕴涵的”根本性”和”彻底性”。作为新生思想的代表,BPR需要进一步的考验,作为BPR管理革命的唯一办法,这两个特性已经构成了BPR自身所无法克服的缺陷。其次,思想实践性的不成熟:BPR能够称为一种理论先进的思想,可是不能够称为实践性成熟的思想,这种不成熟是来自实践性并未得到证明的不成熟。从前面调查的数据种能够看出,BPR失败的比例是70%。一些企业在BPR的道路上投入过多的心血,可是获得的仅仅是微小的甚至是能够忽略的利益,更有甚者,一些企业给自己带来了毁灭性的打击。最后,BPR工具的不成熟性:开展BPR是需要很多实施策略、实施方法、流程分析模型、规范化程序、构造BPR组织体系与管理结构、流程分析工具等。可是到当前为止,对BPR的研究还没有建立比较规范成熟的实施方法,对BPR工具的研究还仅仅局限在IDEF以及ARIS等屈指可数的几个,分析工具也是没有达到完全成熟的地步,数量也是有限。所有的这些,都在阻碍BPR迈向成熟的进程。2．BPR在改进中扭曲哈默教授虽然于1990年提出了BPR概念,但她并没有为不同行业、不同性质或者不同阶段的企业提供一种基本业务流程重组范例或者重组形式。这种诞生之初就缺乏后续发展元素的新生婴儿先天不足,直接导致了后续发展中的不稳定性,也直接导致了BPR思想的派生能力是那么的强,因此在短短几年中,市场上已经出现了很多改变了的思想,每一个思想都为不同类型的企业在选择BPR的时候寻找到了合适的理由:企业能够根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。这种看似合情合理的解释无形中进一步加大了BPR失败的概率。说BPR在改进中扭曲,看似无情,实际有理有据。1990年到1995年是BPR在欧美最为鼎盛的时期。90年代末期,经济的持续稳定导致BPR成为美国企业率先遗弃的对象,另外,惊人的雇员解雇人数直接导致了BPR进一步的失势。这是结果,但不是原因。用友软件股份有限公司的蒋蜀革博士认为,BPR本身思想的不成熟,以及追风浪潮的推波助澜导致了国内外厂商对BPR的评头论足以及”百花齐放”。最值得思考的是对BPR原始思想缺乏灵活性的照搬照抄或者看似合情合理的”添油加醋”,直接导致BPR违背了最初的轨道。如果说BPR可能能够在失败中前进的话,那么这种扭曲只会让BPR死无葬身之地。冤屈之死是可悲的!因为BPR成为了错误试验的牺牲品!一种真正适合现代企业的”后BPR”或者”演变BPR”才是适合稳定经济阶段的良策,更是一种比较实用的办法。3．孤注一掷的赌徒心态企业经营处于危机阶段,BPR开始成为众多企业老板最后的救命稻草,对BPR思想的浅薄理解直接导致众多企业把BPR孤注一掷地作为企业最后的交易,这种赌棍心态直接导致了企业只会成为雪上加霜的牺牲品,简单的思维心态以及后儿童时代的思考方式,冥冥之中寻找的先进、根本、彻底以及显著等革命性的BPR,让企业在享受片刻的麻醉快乐之后,清醒之时也是企业失去生命的时刻:BPR所导致的业务重新设计、强制性的组织结构调整重组,唯数字化的成本控制,缺乏人性化的裁员(创始人道歉因素之一),所有的这些在改变并背离企业原有的文化。实施BPR的一个极其冠冕堂皇的理由是:没有永远存在的真理,一切都需要变革。没有人会否认这个理论的正确,因为它原来就不是专门服务于BPR的解释,可是难道能够忽略这样一种解释吗?如果仅仅为了变革而变革,那么宁肯不变革,或者换这样一种说法:”不变革的企业成功的概率会很小,可是错误变革的企业成功的概率会更加小。”客户需求的变化速度能够说是变幻莫测,多样化。个性化的需求都在要求企业的应变能力进一步加强。可是,难道要把过去所有的一切业务流程和职能管理都扔进历史的垃圾堆吗?用简单的”根本性的再思考和彻底性的再设计,进而显著提高企业效率”来解释变革的原因或者说变革的前景未免牵强附会,因为BPR原来就是不成熟的孩子,用孩子来支撑一个濒临危境的家境是那么的不现实,也是那么的让人心寒!当赌徒把本该自己深思熟虑的问题不负责任地交给一个幼稚的孩子时,她本质上已经放弃了自己的权利,那么等待她的只能是失败。什麼是優秀流程?流程是一个非常令人关心的问题。在我看来,对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其它竞争者区分开来,并使帮助企业取得优秀流程能力的成功咨询机构凸显出来。首先,应明确我们对流程究竟是什么应有一个正确的理解。一般一开始我会让大家思考一个非常简单的但对于任何企业来说都是适用的问题。我会用到两个词,尽管它们似乎很局限,这两个词就是顾客和订单。当你听到这两个词,你会认为我在谈论一个制造性企业或一个分销企业,其实不然,因为顾客就是那些我们为之做事的人,每个人都有顾客,只是名称或许不同而已,但她们都是顾客;而一个订单无外乎是来自顾客的一个请求,即顾客需要我们为她做些什么。现在就是我所要问的问题:在一个典型的组织里,从收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止,其间有多少不同的职能、组织或部门插手了?换句话说,就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了?我一般就是拿这么一个问题去问一个组织。我得到的第一个回答往往是:"我没有什么概念"。当对她们做了些了解后,第二个回答是:"噢,上帝,太多了"。而当对她们再进一步了解后,回答是:"全部都介入了"。结果是在一个典型的制造企业里很容易就有15到20个不同的部门介入到满足一个订单的事务中,而且,情形可能会更糟。我知道一家大型的德国化学制品公司,在那里每个订单要经过32个不同的部门。现在你会对我说,"喂,那又怎样,谁会关心这个?6、10、20或30个部门,又有什么实质分别呢?实际上,这样会非常好,能够让每个人都有机会参与呀。"什么是优秀的流程?事实上,中间部门多与少会造成非常大的不同。你知道是对谁大不相同吗?是对顾客。如果我们到顾客那里说,"我们将会满足你的订单,你希望怎样被满足呢?"。我认为,顾客将会提出四点要求:第一点,顾客要求要快(fast)。她会说"我马上要"。为什么呢?因为如果迟缓了,我们就会把巨大的负担施加给顾客:要么使她因为没有及时得到所需的东西开不了工;要么使她不得不承担由于我们的慢吞吞所造成的损失,诸如延长提前期,或是高库存,这两种情况对她都是糟糕的。因此顾客要求要快。第二点,顾客要求要正确(right)。正确指什么呢?顾客要的是她所订购的东西,而且按所承诺的时间、商定的地点、好的运送状况、具备所有的技术支持文档和账单信息,等等这些都应该是正确的。一个完美的订单才是顾客所需要的。第三点,顾客要求要便宜(cheap)。顺便指出,这里所讲的便宜不是谈论产品本身,而是指满足订单的成本。顾客会对我们说,"你不能够少花费些钱来满足我的订单吗?为什么不能够呢?"。为什么顾客会关心我们在满足她订单上花多少钱呢?答案当然是因为所有的钱都要顾客来支付:要支付产品以及我们在满足订单过程中的所有花费。因此顾客首先有的三点要求就是:快速、正确和便宜。我又会问企业,你认为顾客的第四点要求是什么?"噢,我知道了,是质量"。没有错,但质量指的是什么呢?质量一般指的是满足顾客的期望。因此,质量并非我所指的四点要求之一。质量能够看成是整个要求清单,而我们现在所谈论的是要明确满足订单的质量意味着什么。那么,顾客的第四点要求究竟是什么?一些人可能会说是服务。这当然也不错,不过我依然不知道它所指的是什么。我现在来告诉你们,我认为顾客的第四点要求是要容易(easy),Easytodobusinesswith-ETDBW,容易与之做生意。这在将来会是一个非常关键的业务缩写词,虽然读起来不顺口,但的确它是一个好思想!ETDBW,其观念是什么呢?对于我们以及任何公司来说,我们的顾客很容易与我们做生意是非常重要的。为什么呢?因为我们生活在一个产品和服务日益丰富的年代,要区分两个竞争者已变得越来越困难,那么你靠什么来竞争呢?可能你会靠价格来竞争,那当然是个很好的主意,不过你得扣减你所得到的利润。还有什么其它的办法吗?就是要做到既不降低价格而又能降低顾客的采购成本,那么,应该如何去做呢?我们很明白,我们的运作方式所造成的负担也就是成本将会施加给我们的顾客,而顾客所发生的费用正是由于要与我们做生意。与我们做生意越困难,顾客的所花费的时间、精力、金钱就越多,其求购商品的成本就越高。如果我们能简化满足订单的流程,那么顾客的成本就自然会降低。这样即便我们的产品是一样的,价格也不低,但我们的竞争优势还是很突出。因此,顾客要的就是"容易与之做生意"。另外,顾客会到我们这里说,"我希望你接受我的订单,但一定要用我的零部件命名体系而非你们的体系",我们应该说:没问题。如果顾客又说,"我希望你满足我的订单的方式要与满足其它人的有所不同",我们亦应该说:没问题。如果顾客再说,"我希望你按我的付款周期而非你的收款周期给我开账单",我们是不是能够说说:噢,那是财务上的事--不!我们仍应该说:没问题。因此,顾客想要的是:快速、正确、便宜和容易。

流程在传统组织中的陷阱现在的问题是:传统满足订单的方式能够快速、正确、便宜和容易吗?回答是不可能。为什么呢?回答很简单,因为在传统组织之间存在着的隔墙。当订单录入完成之后,接着去信用核查部门,可是它没有很快到达那里,因为订单录入的人完成了这项工作之后,它被搁置着。过后它才慢慢地流向信用核查部门,而当它们到达那里,同样被按顺序放着,并被放到底层,再逐步地移到顶层,到这时,信用核查部门的那个人才把它拿起来,开始处理,她发现有一个问题或一个错误,也可能发现有一个歧义,没理解,她该做什么呢?把它送回去,或给订单录入的人打个电话弄清楚是怎么回事。糟糕的是,她找我,我不在。她碰到了什么?语音信箱。一天就这样过去了。如果她留下一个口信,我打回去,可是她又不在。因此,当有组织的隔墙存在时,你就会有大量的时间被浪费掉。有一个我喜欢的常见公式用来计算被浪费掉的时间,就是VT除以ET,即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中,它应该等于1。那么,在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢?我给个提示,它不是1。一般,它小于0.05。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。我知道的一个大保险公司,其处理一个新申请的VT是26分钟,那么流逝的时间呢(ET)?28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司,其产品开发的VT与ET之比是0.001,即99.9％是浪费掉的时间。为什么会这样呢?原因就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快,但它很慢地才流到我们这里;我们想它正确,但我们拿到它时却是错误的。为什么呢?还是那一道道无形的墙。一个组织到另一个组织,其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢?误解、错误传达和沟通。你和我都有能力做我们所从事的事务,可是我们没有互相理解。我说的不是你听到的,我给你的不是你收到的,我所暗示的不是你推断的。无论什么地方只要存在这些故障,就有机会对系统滋生错误。最后,能够容易吗?想想下面的例子,假设顾客要求我们以不同于满足其它人的方式满足她的订单。那么谁会介入到计划、设计和实施这样一个顾客化的反应中呢?回答是:所有的人。而我们首先要做的事情是什么呢?开个会。但什么时候能开会呢?不知道。因为我们有一个裂成碎片的组织,一项工作要在众多的部门之间进行,其结果不是快速、正确、便宜和容易,而是缓慢、错误、昂贵和死板。这里有一个有趣的问题,你会问传统的管理者,"老板,我们该怎么办呢?我们理应快速、正确、便宜和容易,然而结果确是缓慢、错误、昂贵和死板,我们该怎么办呢?"。你知道传统的管理者会怎么回答吗?她会说,"问题是人,前线的工人。我们慢是因为她们懒惰;我们昂贵是因为多付了报酬给她们;我们老是出错是因为她们笨拙和她们总是弄错;我们没有灵活性是因为她们僵化和不会有所创新"。因此传统的管理者会说什么吗?"噢,我们应该对她们做些什么?我们应解雇她们;或者我们应该控制她们;或者我们应该提高她们的能力"。我称这三种策略为:枪毙她们、鞭打她们和培训她们。你也能够组合地运用这些策略,例如你能够枪毙她们,再培训她们;或者反过来。问题是,这根本没有什么助益。因为我们缓慢、出错、昂贵和死板的原因并不是人的问题,你培训她们,你替换她们,你控制她们,但却没有帮助。问题不出在人那里,问题出在流程那里。

流程是跨越部门的业务行程那么,什么是一个流程呢?我将给你们一个很简单的定义:一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。这里面并没有什么大词汇,但它们都是重要的词汇。首先,流程是一组活动,而非一个单独的活动。想想满足订单流程,有哪一个单独的活动能靠它自己得到结果,能得到顾客想要的东西呢?答案是一个都没有。即使是运送也不能。你会问,为什么运送也不行呢?因为如果没有其它的东西,就没有东西可运。你只有包装后才能运送,只有拣货后才能包装,也只有一开始得到订单后才能拣货。因此,没有一个单独的活动能够创造价值,只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值,那就是一个流程。它是一组相互关联的工作或活动,它们一起给顾客创造价值,这就是流程的概念。你考察一下我们传统的组织,会发现我们的流程处于一种非常悲哀的状况:我们传统的组织是职能型的组织,它们基于一种非常简单的假设:你不得不将工作分解到非常小的小块才能做得有效。那是从工业革命来的思想。我们拿到一项工作,不论它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问,我们都会将它分解成一系列的任务。当我们设计这些任务时,我们的一个最重要目标就是想使这些任务尽可能的简单。因此,这里的假设是:给简单的人简单的任务。如果我做一项简单的任务,而且一而再地重复做它,一段时期后,我可能会非常擅长,也就意味着我会变得有效率,也会做得精确。问题是,一段时期后,业务线增加了,就会有太多的工作要我做。那怎么办呢?没问题,再雇些其它的人。为什么?因为那工作非常简单,是一些简单的任务。你能雇佣谁呢?任何人。而且不用花费太多的时间和金钱去培训。于是不久,你就有了一大群简单的人,她们做着相同的简单任务。你知道我们称它叫什么吗?职能部门,一组重复地做着相同任务的人的机构。不过,请记住我们说过她们是简单的,因此,我们不能信任她们。那我们需要做什么呢?在她们上面放一个监督。不过,这监督只是比她们稍微不简单一点,因此我们不得不在监督上面再加个经理,如此这般下去,这就是传统的组织。围绕由简单的人做简单的工作而建立起来的职能型组织,有着等级控制层看管着她们。正是这种非常自然形成的组织将我们的流程引入了支离破碎的悲惨状况。流程能够适应这种组织吗?不能。因为流程是跨越部门组织的。我们的流程在传统的组织中被分割了,这儿有一段,那儿有一段。我们的流程是不可见的,谁能看到它们?我是从事一项任务的,我能看到这个流程吗?"嗯－嗯,我只看到了我这段"。我的老板呢?她能看到整个流程吗?不,她也只看到了一些。她的老板呢?看到更多一些。那么,最上面的那个人如何呢?她看到了整个流程吗?不,也差得太远。没有人能够看到整个流程。实际上,流程没有一个名分,它不适合于任何地方。我们的流程没有名份,没有被管理,不被喜爱,不可见,且被分割。难怪我们有问题,难怪我们不快速、不正确、不便宜和不容易。当代组织的绩效问题不是人的过失,而是源于流程被淹没、被隐藏和被忽视这个事实的过失。我们现有的组织是围绕职能而管理的。或许对职能划分你会有许多华丽的比喻说法,但我想把事实告诉你们,正是那些词汇对我来说就象念天书般难于理解。对于职能型组织,我有一个不同的模型,我把它们看成是一个个中世纪的城堡,有着高高的城墙,在最上面有一门弩炮。你在你的城墙内做你的工作,然后把它放到弩炮里,接着,砰!它飞过高墙到了其它城堡那些不知情的人那里。不过你是把它裹在热油中的(烫手)。为什么呢?因为它一旦离开了你的城堡,你根本就不再管它会发生什么,你只关心你的部门。用平衡的觀點看流程按:对中国企业来说,业务流程是一个熟悉而又模糊的概念。流程究竟是什么?它是怎么产生的?本文经过回顾十九世纪末至整个二十世纪,经过工匠时代、工厂和专业人员时代、以及重组和后重组时期的管理思想发展,展示了流程从萌芽、发展到成熟的过程,揭示了人们怎样经过重组的阵痛,学会用平衡的观点看流程的历程。本文让您对业务流程的来历和发展有一个清晰地了解。以史为镜

近十年来,业务流程评估与改进风靡全球企业。可是,在此之前的近百年里,业务流程的概念却无人提及。上世纪初的科学管理革命启发人们找寻设计制造流程的最好方法,但那是关注于独立的任务上,而不是改进整体端到端的流程。对独立任务的关注持续了将近整个二十世纪,直到八十年代中期,跨职能的流程才开始萌芽。九十年代中期,业务流程重组激起了人们极大的兴趣,可是,很快,它从”灵丹妙药”变成了”众矢之的”。业务流程重组争议纷起,”重组”从热门话题中消失了。一夜之间,自翊为业务流程重组领头人的企业纷纷与之划清界限。业务流程,或者仅指流程,有一个特定的含义—”一套完整的端到端的为客户创造价值的活动”。端到端指流程是广泛的—它穿越组织和职能界限,包含从初始事件到客户期望的结果的所有活动。那么,流程究竟为何物?要明白这一点,我们先简要回顾一下重组革命的历史,再展望一下它的未来。让我们从工业革命之前开始回顾:工匠时代

十九世纪中工业革命开始前,绝大多数的产品都由工匠生产。对她们而言,流程和产品是一回事。站在车间的一个地方就能看到生产产品的整个过程。事实上,一人常常完成整个流程—不但仅生产产品,还包括市场、销售、设计和服务。今天,几乎没有工人会直接生产产品或提供服务,直接涉入这些过程的工人也只看到流程的一小部分。对许多今天的产品来说,你得跨越几个大陆来审视整个流程,而在以往,在工匠的车间一角,你就可知悉所有。工厂时代

1776年,亚当斯密在她的国富论里预见了工业革命。瓦特创造的蒸汽机带来了只有新的工业时代才用得了的动力。新的组织必须进行劳动分工。此前,工人单独生产的针非常昂贵,甚至纨绔子弟的零花钱被称为”买针的钱”。斯密详细讲述了针如何由不同的工人制造,每人负责某一项任务,分类工作使人均产针量极大提高,针于是落入了寻常百姓家。这个成功使得人们分工更细,呼唤着专业人员时代的到来。专业人员时代

工业时代继续演绎着成功,企业需要更多的专业人员,不但在制造领域,在金融、会计、法律、人事、市场和销售领域要求更多。产品和顾客的日益复杂使其它如研发、工程、采购、物流和生产计划领域的专业人员需求也多了起来。同样重要的是职业经理人的出现,她们的职责,正如管理的定义,是”计划、组织和监督”所有活动。工厂里的劳动分工如火如荼,为什么办公室的工作不分分工呢?于是,白领(专业人员、技术人员和管理人员)雇员的层次逐渐提升,相应地,直接生产产品的雇员人数减少了。有人会愤愤不平地说,就算不是大多数,很多白领员工就是靠蓝领提高劳动效率过活的,这不对。尽管人们经常批评这种官僚主义,但它是大的组织存在和发展的粘合剂。新生代的职业经理人怎样管理所有新业务呢?将人员按财务、工程、制造等职能分类,管理员工和活动不就容易了吗。职能型组织很少引起异议,于是这种组织结构成为二十世纪企业的主流。花点时间想想你们公司的职能部门—有哪些专业人员?列出一个表来。职能型组织形式如此根深蒂固,多数人甚至将职能等同于组织,但它们是不等同的。组织是将人员和其它资源分门别类以达成一般目标的架构形式。而职能,是运用特定技能和知识,完成同类工作的领域。这些定义提供了回答职能型组织核心问题的重要线索—职能型组织的目标是什么?职能型组织的缺点

一般,健康的组织内,员工和部门尽力达成组织成功,于是员工出众地工作着。可是优化了各自的工作并不等于优化了整体的工作。首先,如果你不见全貌就优化流程,你会不经意地造成坏的结果。比如,对会计工作有利的事,不一定对公司有利。请看图1所示实现器件订单的流程步骤。

图1:”实现订单”流程的主要步骤取订单必须收集制造、发运器件和收款的所有信息,即使这会造成实现订单的延迟。必须详细追踪制造情况以计算成本、分析流程,但这不是也会造成延迟?收款和发运为效益考虑,会进行批量处理,但这对客户和企业都不好。这样,实现器件订单的每一步骤上都有限制,这使我们失去了改进整个流程的机会。很多情况下,激励机制带来了副作用。经理们的薪水极大地取决于管理的员工的数量,因此人们追求豪华的办公室、造成繁杂的员工级别、重复工作、甚至人们的工作目标相反。总之,专业分工虽然使效率极大提升,但也带来不少问题。归纳起来,不外乎以下三点:高端流程变得十分片面而不可见,因此既衡量不到也改进不了。记住,流程总是在那儿的,它只会被职能和专业工作而掩藏。没有人看得到全局,专业细分常导致局限性的思维。职能部门的常见语”部门仓”或”部门烟囱”—形象地表示了不见全貌又无法审视细节的垂直型组织结构。活动和工作方式加剧了职能部门对流程的损害。人们过于关注组织内单元(分部、部门等等)的目标—假定各个分部和部门业绩好,企业绩效就好。事实上,一个区域的工作常与其它区域的冲突,或并未给客户、其它利益关系人或企业增值。当工作和交易经过分散的流程进行时,员工和部门之间的工作传递造成延迟、错误和不必要的费用。因为职能部门为了尽可能高效地处理工作,常常先使工作成批量,或将工作在某种程度上转变一下,比如:在其它系统重新输入数据。这对整体流程造成了负面影响。进入重组:1985-1993

重组的涵义是经过确认、再思考和彻底重设计端到端的业务流程,进而使之得到极大改进。以流程为中心的组织必须关注整体,看到积累的无效和不合理现象。绩效须从单个任务如检查大多数表格或给大量挡泥板加印转变到价值增加上来,如:定时提供高质产品或服务,或整体客户满意。米切尔哈默的文章写道:”重组革命的枪声在全世界响起”哈默将重组称为”反工业革命其道而行之”,因为它反对过于细分,提倡将任务整合成协调的、可视的流程。这就象玛莎斯图雷特所说:”一件好事”。可是不要太快!工业革命带来巨大的效益,即使职能型的组织受到普遍批评,可它们毕竟是消费者期待的各种奇妙产品的来源。职能型组织中,大量工人成为朽木、没有为企业增值,这是真的吗?将工作外包真能减少总体工作量或成本吗?流程的阴暗面出现时,这类问题不缔于给了重组当头一棒。远离重组:1994-1995

流程重设计简单,但实施却很困难。重组项目的高失败率尽人皆知。有文章认为BPR项目的失败率高达70%到80%,连业内人士都震惊。样样事情成了重组:

”我重组了我的部门”或者更糟;

”我重组了工作,辞退了大部分员工,将工作外包”重组成为不加思考地上信息系统、急剧缩小企业规模、重建组织结构和将业务外包的替罪羊。重组从你要做的事,变成了要对你做的事,如:”我被重组掉了饭碗”。因为这些负面的论调,重组现在用得不多了。事实上,有些企业甚至禁止用它。具讽刺意味的是尽管重组一词受到冷落,比以前更多的企业却关注起流程重设计上,而且成功率在上升。后重组时期:1996-现在

后重组时期,总而言之,非常美妙。就象很多以前值得一提的管理趋势一样,流程驱动在管理界已占居一席之地。业界都有清楚的认识:业务流程的思维是达成组织绩效的根本。二十世纪九十年代后期的经济繁荣至少部分归功于重组流行时人们对流程的改进。组织现在明白:以业务流程进行工作是平常事儿—流程不是口号。这使组织找到”流程驱动”或”流程管理”的方法(见图2),即:合并流程重组和持续流程改进。图2:合并流程重组和持续流程改进象重组时期那样”彻底重设计业务流程”,以期望”组织绩效戏剧性的改变”是不现实的。今天的组织既不象工匠时代一人完成整个流程,也不象工厂和专业人员时代看不到流程;今天的组织一边吸收业务流程思想的优点,一边改变重组时期风卷残云式的做法,在现有流程的基础上,持续不断地优化,事实证明:业务流程优化正在并将为二十一世纪的组织发展贡献越来越大的力量。用平衡的观点看流程(2)

不同时代工作方式的利弊汉华流程优化培训&咨询部编译快速吸收新观念时,人们常常没有注意旧观念的优点。重组之风正盛时她们当然不会留意职能组织的优点,当时的主要舆论是对职能组织缺陷的批判、对流程组织的肯定。这几年的经验告诉我们:即使职能组织也有它的优点(二十世纪的大部分时间揭示的职能组织的优点不是案例又是什么?),而流程组织也有缺陷。我们要有用平衡的观点看待职能组织和流程。流程是组织工作的一种方式。每个时代人们组织工作的方式都不同,工匠时代,工作由能工巧匠组织,她一人完成整个流程。工厂和专业人员时代,工作分给各个员工和组织内的专业部门。最后,重组时代,工作根据其在组织内的流动来组织,流动中不同的人为整个流程创造价值。每一次,都是以前的进步,尽管每种方法都自有利弊。以下为不同时代工作方式的利弊:工匠时代是由一个专家单独完成绝大部分或全部活动来形成流程,它表明:利:

u对每个人来说,客户是谁、产品或服务是什么、工作目的是什么都很清楚

u与客户的联系是单点的

u工匠自始至终对整个流程了然于胸

u产品和服务响应客户需求而改变相对容易

u没有专业人员间的沟通或传递错误弊:

u工作没有备份或协同工作

u质量不稳定,因为一个人不可能样样精通

u输出受到严格限制,规模化十分困难

u工作从一项任务传递到另一项时基本停顿了

u没有源源不断的劳动力—经历长期的学徒时期才能成为工匠下一时代(工厂和专业人员时代)看到了劳动分工带来的进步。劳动分工曾受到广泛指责,但它也有优点,没有这种组织形式,二十世纪的大企业几乎不可能出现:利:

u流程输出和经济规模极大增长,而质量持续稳定并保持在高水平

u人事管理更容易

u专业化导致非常高的人员素质和革新观念

u规模增大缩小相对容易(经过增加、减少或重新配置专业人员来实现)

u基于公认的专业领域设定职能,因此,教育机构可提供初级劳动力,这些人于是具有职

业晋升通道

u要求职业经理人、而不是企业所有者来管理弊:

u关注于任务和局部效益,造成整体产出成本增加

u不能见到用户,造成服务质量止步不前、人人安于现状

u跨职能的交流有障碍或不存在

u职能部门间缺少沟通,甚至产生冲突

u客户定制或组织内外环境变化使跨职能协作越来越困难

u降低了个人的责任,相应要求更高级别的管理人员(官僚)来管理员工

u工作变得很无味

u跨越职能界限的事情很难解决,需要高层管理者介入最终,业务流程重组带来以流程驱动的组织,它的优点已广为传播,但也有一些缺陷:利:

u正确而适当地关注客户和产出

u流程的可重复性意味着它的绩效可衡量、流程可改进

u经过通畅的工作流动、去除不必要或达不到预期目标的工作达到高得多的整体效率

u减少了官僚作风(组织结构扁平化),这样更高比例的工作放在实现客户需求上

u相对任务而言,个人对产出更负责

u工作更丰富、更能实现自我价值(工匠又回来了)

u竞争环境中,一般意味着工作得以保留,否则公司就会外于竞争劣势。弊:

u更难管理参与流程的各个员工

u个人的工作范围更广、要求更严格,因此:

初级员工不再录用,而产出要求更高因为雇用了身怀多技的员工

需要经常培训和技能升级,造成压力和劳动力短缺

u流程难以实施,更难成规模

u经常变动(常与流程有关)造成低效(如:”现在谁做这事?”)和更大压力,人人

疲于奔命

u常要求巨额技术投资,以替换或重构基于职能的系统

u为了流程而流程—每人实施一个流程—更难工作了。进行以上的利弊分析是因为:成功地重新设计流程要吸收所有时代工作方法的优势。

清楚了流程的不利面,就可避免不利情况的发生在业务流程优化的过程中,我们要象工匠时代那样清楚客户是谁、产品或服务是什么、工作目的是什么、象工厂和专业人员时代那样继续保持经济规模的极大增长和质量优异且持续稳定;要打破职能型组织带来的部门墙,形成面向客户的流程,更快响应客户需求、达成组织绩效。扬长而避短,总结前人经验教训,使应时代而生的业务流程持续优化,更好地服务于组织的管理。BPR理论与技术一、BPR背景企业经营过程重构(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(MichaelHammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯(JamesChampy)合著并出版了《企业重构一经营管理革命的宣言书》。此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。在该书中,作者阐述了BPR的基本概念,即对企业的经营过程(BusinessProcess)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改进,并强调经过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。据有关资料报道,当前在600多家欧美大型企业中,有70%的企业在推行BPR计划,有15%的企业表示正在积极考虑。人们希望运用这一”新的工业工程理论"来加速企业自身的发展,提高企业的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力.1.美国企业面临空前挑战二战以后,美国一跃成为世界头号强国,是当时各国的物资供应地,国内企业由此发展壮大,经济得到迅速发展。在50~60年代,连续两个的工业增长率高达40%。可是,到70年代初,美国飞速前进的车轮慢了下来,而日本及欧洲各国的企业却纷纷崛起,特别是日本,其产品开始风靡全球,很快就跃居为世界经济强国,这严重影响了美国在国际市场上的霸主地位。另外,随着世界贸易壁垒的消除,竞争日趋激烈。近年来,随着市场竞争的不断加剧和新技术革命的迅速发展,全球经济一体化的趋势日益增强,形成了全球化市场。在全球化市场中,三种因素,即顾客、变革和竞争,又简称3C的因素,使美国企业面临的形势十分严峻(20〕:顾客(Customer)多样性:市场的主导权已转入顾客手中,使市场由卖方市场变为买方市场,顾客选择商品的余地大为扩展.因此,怎样使顾客满意,就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。变革(Change)市场需求多变:科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业加快变革步伐.竞争(Competition):以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式一T:按合同及时交货或新产品上市时间、Q:质量、C:成本及S:售前咨询服务及售后维护、升值服务所取代.谁能提供独占性的产品和一流的服务,谁就能够赢得竞争.市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。

以上三种因素使美国企业家和管理学家认识到,一个企业要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,就不但要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法,企业应建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结构。企业现行经营管理模式存在的问题企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的”劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒(FrdickTaylor)的”制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些理论得到迅速推广,并有效地提高了企业的劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(HenryFord)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理.进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端,企业家和管理学家认为它主要存在以下几个问题:分工过细.一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理,整个过程运作时间长、成本高。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动。例如美国一家大型保险公司,随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化,客户索赔竟然要经过250道程序,结果客户怨声载道,客户数量不断下降。

无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾客服务的意识.各部门按专业职能划分,每个部门尤如”铁路警察",各管一段,结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级部门满意为准.”顾客就是上帝"那只是营销人员的信条,企业的其它员工,并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。组织机构慵肿,助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来,需要许多管理人员,作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。当今,人事负担已成为美国各大企业难以承受的重负.另外,在执行任务时,各部门都从本部门的实际利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推读现象,这些都是不增值的环节,也造成了经营过程运作成本高.员工技能单一,适应性差。精细的分工增加了员工工作单调性,致使工作和服务质量下降,员工缺乏积极性、主动性、责任感差。以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展,人们迫切需要新的管理理论,借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命,使企业再度在市场竞争中成为强者.

二、企业经营过程重构理论出现的必然性BPR理论为什么会于90年代出现?这是与世界经济的发展,社会环境的变化,科学技术的进步,新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高所分不开的,其主要原因可归纳为以下几点:信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR,譬如利用建模仿真工具能够重新设计经营过程;采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络,能够加快信息传递,实现信息共享,其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式,将企业组织结构的层次由垂直变为水平,使企业成为协同工作的组织;利用专家系统和决策支持系统,能够使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也能够担当等等。美国在80年代技资1万亿美元进行信息化装备,在1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施一信息高速公路的热潮,到1995年国内企业计算机联网率高达90%,雄厚的技术基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想的变革,并取得立杆见影的效果。先进的制造技术、管理模式日臻完善,它们为BPR的实施创造了条件.例如柔性制造系统,是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统,利用它生产产品能够快速响应市场变化,满足顾客多样化和个性化需求.一些现代管理模式,如精良生产、准时制造和全面质量管理等,提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则,企业在实施BPR时,能够创造性地采用这些原则,使重构活动开展得更好.员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件.当今,员工工作的积极性和主动性高于以往,不再满足从事单调、简单的工作,而是希望承担一定的责任,有一定的权力,在工作中能充分发挥自我,有成就感等。企业员工是经营过程的直接担当者,她们素质的高低是BPR能否取得成功的决定性因素。

三、企业经营过程重构的内涵企业经营过程重构的实质BPR理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念,其实质是以下几点:根本性的重新思考其原则有:横向集成活动,实行团队工作方式,纵向压缩组织,使组织,扁平化,权力下放,授权员工自行作出决定,推行并行工程。对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考,以顾客为中心考虑经营目标和战略导向,根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程.彻底性的重新设计要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程,企业经营过程(BusinessProcess)是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑。要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重构。企业经营过程重构的基本内容BPR是一项复杂的系统工程它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技,而且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面,其基本内容包括以下几部分:人的重构:德国企业家罗伯特·纽曼说:”企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由此可见,实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平.-高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神有强烈的市场竞争意识和危机感:对市场变化反应敏锐,善于决策,能与公司内外进行有效沟通,具备广泛的知识面,能深入领悟BPR的内涵,切实转变思想观念.美国Inte1公司的总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人,其危机感比一般人强烈,市场敏感性也高于常人,这一点是促使她决定在公司中推行BPR的关键所在。技术的重构:先进的信息技术改造企业的信息基础结构,利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络,使每位员工经过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施BPR时,都非常重视信息技术的作用,如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重构产品报价过程,使产品定价更及时、合理,更具有竞争力,同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络,从而大大增强了公司的整体实力;柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术重构传统产品开发过程,使产品开发周期由70周缩短为38周;福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重构付款过程,使该部员工由原来的500人精减为125人;德克萨斯仪器公司利用专家系统重构资本预算申请过程,使完成一整套申请准备由过去的95小时减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。组织结构的重构:按具体项目组成面向经营过程的工作小组,设立小组负责人,对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况,对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组,并尽快改进工作.明确小组内部各成员的作用和职责,做到责权利统一,使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体d美国许多大公司,如IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Inte1公司和3M公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业,它们均采用这种小组制的组织结构.在日本,这种组织结构也日益受到人们的重视,如)崎重工业公司,是日本名列前茅的重型设备生产企业,它将公司分为150个事业部,每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作,总公司只从人事和财务两方面提供支持。企业文化的重构:在当今时代,如果企业仅满足于以往的成就,安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念,这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围,是企业实施上述重构的保障.·树立企业员工是第一顾客的新观念。竞争是企业成功的动力,各种竞争最终都归结为人才竞争,人才是企业最宝贵的财富,因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障,增强她们的主人翁责任感,使她们能够敬业爱岗、,尽职尽责.国外一些企业提出,企业如何对待自己的员工,你的员工就如何对待顾客,因此,要正确引导和教育员工,使她们能够处理好与顾客的关系,企业才能有竞争力.另外,办企业要像办学校一样,不断强化员工的培训||教育,尽快提高她们的素质。韩国一些大型企业,如三星、现代综合商社和大字等财团,为了保证本企业员工的素质,都致力于开展培训活动,她们经过巨额技资,集中力量培养国际经营专门人才。树立顾客至上,全员营销的新观念.树立良好的企业形象,给顾客以信任感.企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。品牌是产品立足市场的灵魂,企业要制定名牌战略,力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识.众所周知,日本企业之因此能在二战后迅速崛起,一个重要原因是日本人善于把中国文化(儒家思想、)、西方文化与本国文化结合起来,形成独特的日本企业文化,小时减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。企业经营过程重组(BusinessProcessReengineering简称BPR)是当前国内管理学界和实业界密切关注的热点课题之一。它为企业经营管理提供了一种全新的管理思想和思维方式。当前公认的定义是:对经营过程进行彻底的反思和根本性的改变,使企业在成本、产品质量、服务和运作速度关键部分上取得显著提高以适应市场需求。BPR的驱动力企业战略和过程理想模式驱动,顾客需求驱动。

在企业经营过程重组中连接企业战略和企业过程的桥梁是过程的理想模式,而过程的理想模式是对未来过程应该如何运作以及运作程度的具体描述。Davenport明确指出:”过程创新必须在企业战略范围之内,并以未来过程的理想模式作指导,一个明确的战略提供了过程创新的内容和实现它的动机,不可能在没有明确的方向下完成彻底的改变。”同时,只有对急剧变化的市场做出快速反应。才能有效的提高顾客满意的产品和服务,它是BPR的另一个驱动力顾客驱动力。

BPR的使能器信息技术和人与组织管理信息技术是企业过程变化的使能器,同时又是过程变化的执行者。在过程的变化过程中,必须使信息技术、人力资源与组织管理有效协调,才能有效地促使BPR成功实施。BPR实施,须改变现行企业的职能管理模式随着中国加入WTO的日期日益临近,中国大部分企业将直接面临来自外国企业的冲击,这种冲击是全面的前所未有的。对于中国企业来说,如何面对这种冲击,如何全面提高自己的竞争力是一个生死悠关的问题。对这一问题,不同的专家有不同的解答,比如说:提高科技水平;提高人才素质;提高产品质量、提高服务质量;提高信息化水平;提高品牌意识等等,笔者以为以上每一种说法都有道理,但都只是说中了其中的一个方面,以上的因素提高都是企业面临外部竞争环境中的一个局部竞争力的提高,而只有这些方面都得到综合性的提高,企业才能真正面对加入WTO后的综合竞争,可是如何才能实现全面提高企业整体竞争力,关键是什么?笔者认为,关键是转变观念,吸收国际上最先进的企业管理思想,在企业的管理模式上进行全面的创新,只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。

现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式:即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。

一、流程化管理模式的特点及与职能管理模式的区别

1、流程管理模式的本质

流程化管理模式源于业务流程再造(BPR),BPR一词最早源于计算机领域,是软件维护过程中的反向工程(ReverseEngineering)的概念。1990年管理大师MichaelHammer首次将Reengineering引入企业管理界,提出了业务流程再造的概念,从此Reengineering一词,便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视:BPR就是以流程为导向,从企业战略和顾客需求的角度出发,以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之,流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式,代表着一种对新的企业组织工作模式的追求,有人把它看成是继”全面品质管理”(TQM)之后的第二次企业管理变革运动,也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。,

流程管理模式所强调的管理对象是业务流程,所谓流程是一系列相互关联的行为,这些行为能够共同将企业输入转化为输出,并共同为顾客创造价值。传统的公司中,流程分布在各个部门中,以部门为界限被分割开来,而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源,只有把全部流程当做整体对待并进行全程的管理,才能大幅度提高业绩,因此,流程管理强调以流程为目标,以流程为导向来设计组织框架,同时进行业务流程的不断再造和创新,以保持企业的活力。

流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼,其基本定义是企业集合各种”原料”,制造顾客所需产品的一连串活动,提出企业流程再造观念的MichaelHammer本人亦强调,企业流程再造的重点在于流程。因此任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现,终将落实到流程,所有流程再造的核心均是以流程为改进企业经营业绩的对象,以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。

2、流程化管理模式的特点

1)、流程管理最重要的特点是突出流程,强调以流程为导向的组织模式重组,以追求企业组织的简单化和高效化;

2)、流程管理另一个重要特点是反向,既从结果入手,倒推其过程,这样她所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程,就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率:既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务;

3)、流程管理注重过程效率,流程是以时间为尺度来运行的,因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中,时间是其关注的重要对象;

4)、流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程,注重她的连续性,以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点,强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效,打破职能部门本位主义的思考方式,将流程中涉及到的下一个部门视为顾客,因此将鼓励各职能部门的成员互相合作,共同追求流程的绩效,也就是重视顾客需求的价值;

5)、强调重新思考流程的目的,使各流程的方向和经营策略方向更密切配合,不致流于『依法行事』;

6)、强调运用信息工具的重要性,以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.

3、企业职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别

职能管理模式的主要特点能够总结如下:

1)、根据垂直职能的不同划分部门;

2)、建立层层的行政管理控制体系,企业管理体系就是一个层级的控制命令体系;3)、依法行事是其主要的行为准则;

4)、职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象;

5)、各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标,导致目标不一致的现象;

6)、重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍;

7)、管理层面以控制(扼杀创造力)、协调(效率低下)性的工作为主;

以上这种职能管理模式的特点注定了所建立的企业管理体系最终是一套层层的命令控制系统,她的核心是控制,不论怎样改革,比如说调整部门,重新划分部门职能,下放权利都不能从根本上解决问题,相反,层级越多,权利下放越大,就越加混乱。结果是最后大家都在原地打转,看不清基本的目标是什么。

经过以上两者之间的主要特点的描述,我们就能够看出两者之间的主要区别在于:

1)、两种管理模式所关注的重点是不同的,一种是目标,以企业战略总目标,顾客需求,市场占有率为导向,将企业的行为视为一个总流程下的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调、目标化。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制,关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。

2)、职能管理一般缺少时间标准,这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的,这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定,导致整体工作效率大幅降低,而流程管理则相反,每一件工作都是流程的一部分,是一个流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一。

3)、职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因,在实际操作时也只能是部门的重新划分,职能的重新调整,人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造,这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化,这样企业能够根据市场变化容易地进行业务流程再造。

4)、职能管理模式中部门职能是相对独立的(只有与生产线直接相关例外),她们之间的工作衔接一般要经过上一层级来安排、协调,而在流程管理模式下,所有的部门或岗位(包括传统上所谓独立的职能部门),都是流程的一部分,她需要完成的工作是流程中的一个阶段,她是流程中上一环节的顾客和裁判者,同时又是下一个阶段的供应商,这样部门之间的绝大