房地产企业预算和战略管理

6S管理体系——从预算管理到战略管理6S是什么6S的运行6S的发展与透视6S带来的酸甜苦辣……预算管理系统1、6S的定义2、6S的运行3、6S的实施效果

4、6S战略管理体系5、6S的战略性思维6、6S的酸甜苦辣讲义提纲发展

6S管理体系是公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(ProfitCenternumbersystem)、利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。

6S是什么6S是什么

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。6S管理体系的基本思路之一——利润中心编码体系

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

利润中心编码体系在集团的运行五年前，当的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。利润中心编码体系在集团的运行

比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入物业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比如超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的深入。不过这并不表明的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命。

在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。6S管理体系的基本思路之二——利润中心管理报告体系

管理报告体系的在集团的运行实例励致洋行家私（珠海）有限公司管理报告（2004年7月）重庆分行一、公司简评1、销售收入分析2、费用分析3、应收帐款分析4、库存分析二、市场分析（由总经理汇报）三、主要业绩明细备注：所有分析须细化到每个明细科目。

在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。6S管理体系的基本思路之三——利润中心预算体系

预算体系的在集团的运行实例备注：预算在每年的9月开始编制。

预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。6S管理体系的基本思路之四——利润中心评价体系

6S评价体系与综合计分卡(BalancedScorecard)综合记分卡（BSC）也称平衡计分卡，是近年来较流行且较有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。具体讲就是从这四个方面着手：财务（EVA、ROE等）、顾客（如何增加能给公司带来真正收益的顾客、提高顾客的满意度和忠诚度）、学习（学习能力、产品创新能力等）和过程（内部管理、控制）。根据这四个方面的要求，确定具体要做的事，定出很细的计划，也就是把行动方案变成评价指标，这种评价指标应该是定性定量的财务及非财务的包含各个方面的指标。根据发展的战略，不一定只看重财务的指标，比如公司为了占领市场而进行兼并收购，我们就会从收购什么对象、收购代价是什么、PE是什么样的等方面考虑，这些目标都可以转换成评价的指标，这些指标可以细化到每道工序、每个人，而这些指标才是整个评价体系中最重要的。6S评价体系与综合计分卡(BalancedScorecard)

集团6S评价体系就是以综合记分卡的评价理念为基础制定的，该体系不仅包括财务和预算指标，还包括了内部经营情况、领导班子基本素质、基础管理水平、企业经营发展策略、长期发展能力和创新能力等方面的评价指标，这些非财务指标实际上涵盖了综合记分卡客户、内部经营程序和学习成长能力三个方面的考核内容。另外，针对集团业务多元化，涉及行业较多，每一个行业都有各自不同的特色，而且不同利润中心又有不同资本结构等因素，集团6S评价体系中引入了经济附加值(EVA)的概念，便于评价比较各利润中心创造股东价值的大小，这在实践中应该说是对综合记分卡理论的一个发展。平衡计分卡在东莞水泥厂

首先对公司做一个愿景描述，为了实现这个远景制定出公司的发展战略，在公司的发展战略框架下，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四个角度对战略进行分解，形成若干绩效指标，每个绩效目标再化解成可量化的绩效指标。这些绩效指标的分数经过层层加权汇总，最后得出整个公司的分数，从而直观地反映出公司的总体绩效表现，及各个战略、绩效目标表现和完成情况。清楚疗平衡歪计分气卡的泛原理依后，福建立庸各项秘绩效忙指标张，也蔽相对戚容易纵，也专不感斑觉有津多大咽困难菜，但使在实地际操塘作中贿就并汇非如懂此，膀它的让“平寇衡”除原理蒸是非许常的呆深奥初。最方伤脑殿筋的往是具顿体的抱绩效施指标季的确察立和赤计分劣方法浅，在洋确立被好的共绩效他目标释下，类究竟浩选择浩什么雪样的再绩效高指标浓，是屑否具典有代世表性畅？这肝些指丢标是米否能寇够量耀化？巴以及俯如何粉去量炕化？羞什么创样的走状态蝴算8抵0分线，怎嫁么算移10羽0分盏，分陆数是黑否合尸理，貌与之厅参照运的数津据是突跟经后验数衫据比委、预眼算比否，还利是跟行去年主同期确数据互比？昏这些泡都是虾需要分仔细虽斟酌掘的事交情。畅例如城在降械低营爬运成袭本目脚标下御其中尝一个雄绩效款指标陡--乱吨水把泥电优耗，语目前栏我们奖的吨枯水泥劳电耗少由于漫每月敲产量蝴不同辉，有壳高有唐低，跨从3坡3.辉14代度到私40招度都招有，惧问题谈出来提了，遍就粉血磨综牵合电勒耗指垦标而束言，挖如何拜确立秘这1属00珠分，鄙50谣分又增该是箱多少夏？于吧是我流们选连择了屈前年哗运行滔最好乓的一办个月缓为最段佳状桑态,辅是狮水泥劫产量僚最高显的一钩个月揉，其笑电耗虏最低燥33恰.1贱4度睁/吨钞，如竖果都交象这的个月卡的电寸耗指哗标这裤么低芝，在读现有北的工剥艺条狠件下男已经沈发挥赛了极山致，泄我们愉把这方个最勇佳状渠态定凝为1鱼00榴分，瓜依据肿历年术波动林幅度牺，每晃升高崭10创%,洽降1精0分丸。还得有建落立人戴力资疏源管之理体湖系绩逝效目谢标下回的人体均工黎资，时多少钢能达陶到满态意，格恐怕戚多少终也不吸会满粒足，矩分数确如何栏定？壁是多值好还泼是少独好？亭象这打样需败要斟泉酌的邀绩效纵指标状还有坟很多芹，为隶了使覆计分长更合盘理，创有些夸与去旱年同害期比厌，有吓些与桂公司害原有余的考己核方广案指族标比朋，在异计算帝公式膏上以拆相对亏增减杠量百恩分数势为计巴分额敬度，棉避免逮绝对缴值波鲜动较坏大造药成分刑数的自大起啦大落变！平衡伪计分权卡在招东莞例水赵泥厂结实施朽半年坑多来别，以自强有腿力地烛显现机出它正作为罩战略报执行驼工作议的重提要作拍用。葬例如战，我粘司发妙电车款间，衡20颗04炉年3身月“铺降低设单位造可变劳成本谜”在毫平衡塌计分匙卡上环反映膀“情椒况一暴般”消，公铜司领息导要僵求发变电车厌间查湿找原周因，吊经仔档细检批查是岂“单贺位水轧泥电梢力成肥本”夫指标贼不合面格，准主管盘领导踢马上挤要求薯采取忘措施录并在例计分直卡上不做出姿简评寺。据亦此可擦以看贩出，耳上级谋领导幼进入雨计分侄卡后强，可丘查看己整张母计分扭卡，辩并对歪显现屑出的域数据毛进行皆简评排，对啄今后皆的工吸作做极出批检示。谷这样涉就形域成了薄一种隐即时追的、帜动态航的管面理，内可以后随时农发现增和解漏决问龟题，理保证李企业借战略垦的最距终实慨现。块还臂有，街我们梁做人黄力资补源工结作的溉，过治去不唱大注游意离有职率艰，反钥正缺耍了人害手，郑再到失人才校市场消招聘牲，现蛋在不骡同了识，这骂个月凑离职外了5阳个人寸，平星衡计缎分卡晒马上美显视携分数介不及宴格，蓬可能把要影节响战远略，喉于是厦我们文要即拌刻找抬原因以，加疤快招荣聘进铸度，乡丰以弥道补本烂月人箭数的计不足叔。耐有了凶平衡叛计分妥卡，踩可以收让公帜司管湿理团歉队从墓公司还整体钻到具损体，拾从部幅门到践个人庆都能刃看的征清清登楚楚雀，一啦目了倡然。毅记得录凤凰扯卫视阅中文狗台董壁嘉耀剖有一拍句广准告词临“将食事件荷摊在笑阳光板下接瞎受检辽验”夕,政平衡醉计分孕卡正牵是这仪样一茫个工撕具，个把你土的工抖作摊流在“狠阳光格下接弄受检益验”屠。6S说管理疑体系疗的基另本思坛路之箭五——利润苏中心挠审计脆体系管理叼报告矩的真则实性槐、预赏算的要完成傲度以毫及集潜团统弦一管泛理规谣章的俘执行丹情况非，都乎需要欢通过肌审计陶进行暴再认构定。桑集团昌内部浩审计饥是管鞋理控早制系脊统的油再控冰制环向节，乐集团型通过少审计片来强瓦化全鲜面预圣算管昼理的句推行桐，提寺高管袭理信嫌息系柏统的圾质量贝。利润们中心栽审计嘴体系陷在摸集团过的运执行1、监测本战略景管理膜的细位化及转执行怀。审计葬按6多S管枯理要虫求，劳检查伯有关旋利润县中心暑在集今团宏剧观战慨略的还框架婚下，忆细化伤了的桶产品岸、地催域、使营销叛、人晋才等拢战略锈情况举，并恢监测设有关笛战略诸的执妈行情多况及形进度柴，促负进集达团的徐宏观饶战略这在微割观得恰到落论实，马避免孩大的里偏差临。2、维护于6S柏管理拆报告餐数据莫的真洗实性合。审计教以审案阅、落抽查剪、复侍算、遣分析夕等方击法，石对财辆务原松始数足据、遇6S翠管理恋报告女编制碌过程夕及相缠关资每料进晌行检插查，懒披露绒其中雨的问甩题及伤不合礼理之罪处，据提出曾具建隶设性倚的改辟进意朽见，容维护坟6S犁管理蕉报告乐数据捕的真临实完乐整性由。3、促进昼预算相管理渐的层男层落皆实。有的属利润犯中心泰特别舟是有份的基玩层利唤润点赢及新蛙并购愉单位胀，对封预算专重视强程度膝不足探；另洪外由敞于考省核激里励与扭预算套完成化情况滋挂钩遥，预大算管舍理中镜的人欢为因岭素对会预算两的客荒观合垮理性挎带来秩影响烘。而遥从审层计角斗度对撒预算皆管理熊过程油的检叮查审肃阅，挠可以些起到角帮助斥预算头的推旺行的潜良好掩作用才。4、引导赏考核刑评价扎体系尚与理评念落衡实到北基层师。审计达在这蔬方面稍首先垦是通抛过审府核，下向利若润中盟心、介利润投点推距行集假团的芒考评腐理念垮，促逃使利但润中泊心、危利润耐点充闻分重当视考超评工愁作；傅其次毕审计倘通过金检查誉经营危成果粪、管嘱理机唐制，悟揭示合经营批中出赌现的北一些真主观右或非剩主观五的问植题，傲并促露使有败关方悟面加扫以改昂进、革完善药，力邀求考女评更矛加公秩平、锄公正斤、合宰理。6S胖管理俘体系怖的基雄本思括路之带六——利润密中心韵经理挑人考鸽核体搭系预算辨的责阵任具葵体落增实到秘各级搏责任滚人，梅从而拿考核许也要拼落实养到利讲润中傍心经帝理人捷。利匀润中疯心经昏理人告考核聚体系脉主要护从业鞋绩评扒价、月管理滩素质麻、职介业操击守三家方面克对经狂理人南进行丛评价臂，得糕出利雀润中遥心经集理人揪目前忌的工蜜作表槽现、苹今后靠的发绕展潜址力、汪能够历胜任朝的职近务和礼工作助建议莫。根是据以器上三道部分锦的考蚕核结鞋果，爷进一涝步决绝定对洁经理扮人的针奖惩庸和使彩用。经理币人考足核体铅系与五步坚组合搅论五步约组合笋论（钟选聘孔CE令O、嚷组建撤团队叼、确骄定战钞略、慕形成辅竞争奥力、药考评摔业绩撒）与艰6S惨管理肥体系誉有着嚼内在故的联克系，宰从这粪幅关除系图摆中可世以清弱楚地摔反映狱出来首（图亿2）爆。而内且，伐五步衫组合卵论的粘核心锦是人忆（C衰EO词和团坊队）砌，6铲S是辰通过埋考评互“人响”来翠实现祸企业捞管理欠的循兔环上惧升。股作为禽企业苍来说宫，管光理思置路和泼管理瓶体系器一定胁要是萄一脉腊相承询的，谜企业炮管理传的核丸心都须是围缎绕“罗人”乓来展川开的她，而丝式6S规管理判体系午与五许步组劈燕合论祸在企嘱业管镇理中贼的关弟系正揪是通烈过这凶个最如为重粘要的多方式把--浙对人足的评轧价来开显示怖（图先3）言，6飘S管厨理体淋系通末过一妇整套历战略轿性指爬标来息评价司五步花组合鹊论中裤的经坊理人娱和团坟队，艰从而凑达到抛导向夸的作擦用，竭保障尼战略税的执绸行。通因此划，6叙S管骑理体芒系反犯应了粱五步西组合绩论的歼核心羊思想丸。6S剃管理朱体系迅的实面施效塌果之屋一6S调管理胜体系娃保证宗了集滨团全桃面预膜算管膝理的疮运行鸽，实情际上种是一债个系棉统化艘的全竟面预茫算管跑理实滨施方卵案，踩它对膨公司呆管理丹的变希革性爽推动得作用饮从多霜个角村度得施到了捉反映竟。基础毛作用为管新理层姥的重愉大决竿策提惹供依众据。脑通过铸6S必体系坊，集演团决锅策层傲能够仿及时园、准视确地叠获取病管理协信息掉，加衫深了淋对每棚个一暑级利锁润中化心实悲际经锣营状概况和烦管理寨水平字的了泳解。像一级冶利润观中心头主业讨清晰曲了，粮便于仆决策藏层抓猾重点庆，同外时把北一些沾非主退营业专务去磁掉，妙从而卡使公家司的迅业务意运作肉架构越、分介类、探整体章资产迫组合情等方演面清栏晰化应，促惕进了盲资产箩结构罩的调币整和青资源幅的合种理配求置。竞正是终在6榨S体缺系运副行基猛础上桨，园才能蓝够逐凳步将奇原先感较为炸庞杂赤的业翻务及协资产贯重组队为分视销、泡地产疤、科牢技及从策略牧性投塑资4轰大类桑、2蚂3个祥一级燃利润钱中心鬼，从框而走姑上了眉从多耐元化杨经营优转向轰有限影度相汁关联存多元微化战爆略下圣的专性业化扭发展羊道路腐。指导缺作用促进池企业承对自恨身业鞠务的腔理解尿。6像S体黄系的掌实施打，提非供了穿一种绪科学榆性和张前瞻今性的竿思维勺指导言原则脸，利富润中时心要锄根据解自身鄙实力网和市剂场判艳断实绣实在劫在地锯测算蒜自己飘的目宵标，沙杜绝旨预算颗“编农数”患，这趁个测孕算过阁程，榴促进搭了利伯润中泡心对故自身伐业务脑的理渡解。互动续作用推动佳企业妄的良疤性互歼动。埋6S属体系块要求住有人剖能不禽断发锅现和镜提出药问题概，有益人不妻断研悄究和练解决机问题且。集茄团审腰计部思通过集监督偷检查糕，明近确提贯出问幻玉题；戏一级废利润卧中心葛妥善榆利用放所提症供的港信息枣，积膊极做碎出有戚效回榆应和哥改进让。这震些都旅源于托6S吸管理蠢体系脂实施上过程稼中自斤然培选养出鱼来的蚂企业虚良性雪互动庭意识础。规范览作用考核醒评价饼机制壮公开姥公平淹。利峰润中识心评斧价体钻系、惩利润盈中心慈经理滥人考基核体责系通洲俗易宜懂，匠同时慕严格盗执行那，促忌使集锅团的部管理刑重点飞和激疾励机柱制发程生转炊变，尤减少障了管草理政族策、飞人事涨政策廊的随络意性喘，集览团的叫业务召得以院沿着丢健康摧的轨谨道良每性发才展。6S丑管理劈燕体系兄的实僚施效李果之裳二渗透够作用企业蹈管理限更深驼入细谎致。启6S察体系农的深孟入实满施，单使经滚理人尼的注旬意力喉盯住菜了每皱个利评润点鞭的具置体经国营情小况。袭决策营层能其够直移接了至解到差每个梢利润亲中心屠的经林营状战况，灵及时厅发现相和解降决问忘题。纹另外衡，6衰S管误理体滤系中锁的信阳息系猴统，团使利搜润中蚊心经谣营状趋况透露明化趴，成盟为一纽奉个有即效的沟监督馅制约宁机制片，有舌效地询防止俩了内粱部的尖贪污甘腐败春。6S箭战略咱管理派体系6S妙管理角体系蚊的作渔用从另最初会的仅赖仅是适一套豆集团反预算羡管理凭的报筛表工旁具，筐发展蜂到今态天成辞为单集团边管理党多元嘉化控肉股企纳业的具战略住管理撒工具巷，它络把脸管理染多元栗化企坐业的乎理念玻与实扬践融呢为一庸体。荐6铅S是顾的兄核心珠管理颤系统傻，其牙目的比是使脊的写管理谅模式伪与集拘团股通权复腥杂和旅业务饱繁多托等具证体情饱况相释适应坑，由宜管理膜法人胆企业脉转到时管理必主要偏业务戒与资职产上疯来；缺由分珍别多辉元化疤管理弯，转顷变到乓各自建专业势化管杠理上纳来，奔最终腹通过泰行业找整合截，推佩进集荐团和爪利润下中心去发展厕战略般的实胁施。6S旱是6渐个S甩ys啊te岩m的垫递进嘱组合焦，按米内在扮逻辑井不妨威可以央重新务表述四为：利润咳中心况业务妹战略辫体系（P下ro齐fi车t流ce敲nt甚er吓b哲us厅in巾es艳s器st香ra系te堂gy排s旨ys汗te应m）利润优中心分全面扛预算矿体系（P丽ro经fi配t执ce伙nt静er设m梨as洗te地r纹bu滥dg抢et艳s宾ys反te缺m）利润裳中心锅管理赴报告眼体系（P提ro衔fi绕t盯ce恐nt膀er蠢m脱an弄ag睬em基en恋t叨re编po雅rt岛in划g忘sy颈st敏em线）利润话中心笛内部腹审计惊体系（P灰ro瞒fi家t厦ce锐nt伴er促i犹nt殿er雾na悔l洗au支di地t秆sy曲st塞em府）利润抛中心士业绩宣评价可体系（P县ro赏fi盲t仿ce参nt浊er盆p溪er舅fo广rm拦an捏ce痕m无ea收su盆re碰me扭nt锈s杂ys隙te披m）利润替中心猎经理慕人考落核体轧系（P采ro悲fi寨t星ce益nt童er尊m度an爆ag艺er议e堪va焦lu巡寿at诊io晕n摊sy灿st篮em印）6S货是将找多军元化贩业务债与资喝产划涌分为众战略草业务衡单元浓，并头将其越作为伙利润痕中心狭进行杨专业雕化管壶理，饺同时竹不断均推进版行业验整合践的一份种体鼠系。赌6碑S涵姜盖战垂略管面理的绢基本另思想凝，既欠是一拉个行独业分危类组挎合体日系，餐也是敲一个胞全面古预算灭管理会体系丹，是污一个男综合毫信息网管理古体系派，也腔是一休个业愧务监狠测体珠系，枯还是摘一个摸评价忌与考锻核体造系。布它建降立在捷战略关管理教理论污的基衔础之销上，邪以战咽略业充务单沙元为楼出发氧点，鸽以全攀面预溉算为倘切入候点，雅以管贡理信庙息为早关注伶点，舒以内坛部审稀计为骡支持笼点，送以评决价考展核为山落脚数点，壤其目烘的不峡仅是碍解决信会计双管理久方面态的问膀题，为而是阅要解龄决集器团的溜系统慨管理歪问题占，最束终确域立以匠战略府为中桑心的闲管理届系统呢。6S沟的战蛛略性常思维（1松）以跨多元毅化控忌股下勿的专赌业化庭管理纵为基删本框崖架，贿突破等股权唱与财东务架酿构，耍首先锣将集拉团所批有业父务与猛资产台按行甜业划少分为伞多个孤利润岂中心孝及利役润点垃，逐恒一编伯制号维码，玩并通流过确允定发廉展战碰略引疼导业腊务整提合；（2稻）在康利润弓中心创行业览分类挖和发咬展战蜘略的请基础魂上，墨推行袄全面恼预算解管理吗，将绳发展椒战略殿细化摔为年染度经误营目墙标，酬并层盈层分临解，哗落实里到每棕个业央务单作元的削日常连经营缴上，稼借以铅进行疗过程谊控制均；（3喷）在瓣战略央执行造过程结中，注每个找利润亮中心堡定期夏进行逃管理缎分析霉和编少制管服理报目告，常并汇息总成虫为集两团总章体管捐理报扫告，匪作为便战略保执行询的检凡讨和睛重大逼决策碰的依蜡据；（4授）对国利润据中心牢全面顾预算粗及战看略执源行情亏况进蔬行审圾计，宏监测乒管理诊信息泰的真劳实性岩和战填略的稼执行骗力；（5况）根生据利锐润中效心不筹同的更行业坝性质桑和发判展战什略，逼建立贷战略听导向锐的业互绩评姨价体嘴系，洪以业矿绩评旺价引育导战桶略执参