项目运营管理体系与房地产异地多项目管理

目录前言组织管控模式制度流程体系建设123龙湖运营管理体系4龙湖计划管理体系51目录学习原则转变思路、不要坐井观天；走出去、引进来，为我所用；外出学习，要利用有限资源，实现最大价值；结合企业实际，带着问题去学习；想到即做到（执行力）；2产品品质体现指标：利润率运营效率体现指标：周转速度资本实力体现指标：融资创新能力？当今房地产企业三大核心竞争力3当今房地产企业四大关键成功要素4变化不断增加和加快；利益相关者不断增加；客户和自身要求不断提高；项目复杂性不断提高；——呼唤房地产的运营管理房地产企业运营管理的意义5异地多项目都会遇到的问题：集权和放权如何进行平衡人才瓶颈：现有项目总不具备综合业务能力，空降兵不能融入团队房地产多区域多项目运营的趋势分析6异地多项目情况下必须依靠流程制度化管理运营管理的发展路径7很多房地产企业中普遍存在的现象部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调岗位职责不明，干好干不好不清授权不清，不知该不该做主单个项目做得很好，但多项目运作问题不断总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么同样的问题重复发生。不断地处理问题但总也处理不完换一个领导换一种做法越级指挥，计划天天变制度流程一大堆，形同虚设员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度越来越低客户投诉不断8原因出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。9你有同感吗？一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人，飞人了”10某集团化房地产公司遇到的问题：1、该XX控股集团的董事长属于说一不二的权威型领导，对房地产业务有时不管，有时管的又很细致、很深入，弄的各房地产公司经理往往不知道如何请示、汇报。2、各房地产公司经理习惯于向董事长请示、汇报工作，而集团公司董事长又特别忙，弄得集团公司分管副总经理无所是从，有被边缘化的感觉，积极性不高。3、集团公司具有实际控制权的A/B/C/D公司的人员及派驻到E公司的人员大多数是集团公司的员工（原国有企业职工），其余的是外聘人员和其他股东单位人员。这样就导致了薪资体系的“双轨制”，一部分高管人员还不如外聘的部门经理的薪资高。4、在项目启动初期，集团公司各项目公司经理承诺过一定比例的项目奖金。但其中一个项目开盘就销售一空了，而且实际销售额比计划销售额高出了40%。按次计算，项目奖金应兑现1400多万元，显然集团公司和其他项目经理难以接受。5、各房地产公司各做各的，没有统一的薪资和考核标准，也没有统一的管理流程，信息、资源等应该共享的也没有实现共享。比如，跑规划局各跑各的，用销售代理公司也是各用各的。6、对参股房地产公司已经出现了失控的苗头，因此存在潜在的巨大风险。11目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题“多项目开发综合症”：公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；对企业品牌建设贡献不大等等12目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题结果：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本，利润目标）原因：业务发展战略不清晰资源配置不合理规章制度不健全13房地产企业跨区域、多项目拓展开发需要考虑的问题地域的选择与战略不同地域文化之间的差别和冲突管理团队的选择与建设管理跨度与模式管理体制企业品牌的影响力14运营管理：在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。计划管理：在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。市场预判看水平！运营部门不仅仅是统计报表！计划管理不等于运营管理15运营管理的主要职责组织制定公司全年、半年、季度和月度工作计划提出内部管理机构设置及岗位设立方案组织拟定公司的业务规范和运营流程组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评协调各部门之间的工作关系主持召开日常运营会议，跟踪，监察，协调各职能部门的工作……16小结在中国，喝酒和行贿的确能办许多事情，但只知道喝酒和行贿的开发商注定做不大，也走不远。

要做大、做强，必须走规范化的发展道路，必须提升运营管理的能力。主要需要解决三个能力：对市场趋势的敏锐洞察能力；系统、科学的战略规划能力；规范且高屋建瓴的把控能力。17目录前言组织管控模式制度流程体系建设123龙湖运营管理体系4龙湖计划管理体系518目标计划监控考核激励流程管理控制制度管控模式企业战略组织结构组织定位权责划分组织设计职能设置岗位设置a什么是管控模式-理论模型管理支持管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统

19b方法20集团管除控(母子公帅司)的三种偶模式与3P午-管理膛三要衰素b方法21战略指崖导下的凭房地产歇企业运椅营管控连体系22业务披战略更是区哭域、居产品爷和价膏值链佳的选确择，愁对管拢控模栋式的狂影响语尤其偷深远23战略挺决定岭组织抢，因据此，拍确定中组织征管控斜模式补前请评回答轰以下魔八个宵有关豆战略赴的问啄题24房地讽产开伯发业跑务管邻理提阴升工趟程管屿控方刘案下属公司业务独立性独立相关母公司控制力弱强战略导向价值链导向操作导向战略导向战略导向价值链导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向操作导向营销策划代理业务物业管理业务建筑业务教育业务电站业务商业物业房地产开发业务25价值亩链管撒控-基于房地地产价阻值链各捏阶段价言值进行仪针对性窜管控26价值零链管摩理的方核心程思想蛾是平宋衡现猛状能投力与拘价值较链中蹄的价谣值实秀现的禾关键俭点有没针对枕性进湾行管授控27组织链管理:组织对疲项目的通管理的貌三种模嫩式类型职能陶管理劳型矩阵式炒管理型根据对王项目的舒授权程悔度，房愈地产企激业的组好织结构奥大约有碍以下三厦类开发设计工程销售职责忍分工开发设计工程销售项目闯部项目缓部只设负责撑施工燥现场讽管理场部门项目部技成为项吸目执行孔的负责葛主体，多职能部枪门成为冤资源提刮供、建跨议与监泪督主体优点对项目刃环境的厨反应较果慢；需殿要高层膏协调工毒作多，垂容易形装成决策拉堆积员工撑介入勇双重徒职权威之中姜，需竞要公黎司良另好的耐人际脚关系询和全侦面的洪培训实施龟条件项目烧数量耳少，贿特定叮区域稿经营客户恭定位榆专一呀，项贩目实溪施环掀境不斯确定泰性低公司洽高层锈介入未项目搂协调逗工作项目俊数量缺较多演，需药要人亮才共垫享，铺不适雪用于以全国煌经营客户占较稳纠定，森但不堆确定赏性较埋高的欲项目顾环境公司膀有专重业技垃能提叨升要馅求项目管歪理型项目贺公司竞或项姑目部开发设计工程销售项目公气司成为寨开发工旗作的全壳权负责绑主体项目贵执行粉风险竿较大矛；不迷利于即公司外职能笨知识在积累降和专毁业化治发展跨多考个地杂域经年营或客客户腔需求泥变化蜻多项歪目管值理前期的阁客户定选位非常背准确更强调字项目产亡品对客伐户需求诞满足程太度项目闹部缺点职能部礼门内部感实现规烟模经济对项持目环仁境反臭应迅沾速，如便于性实现归项目望产品荣的创恐新和呼技术咏专业邀化的冲提升对项庸目环待境反司应灵匹敏，朽清晰收的产跑品责六任，育容易习达到般客户融的满什意28发展阶梯某集团管控选择历程选择特点项目数量1-3年操作管控（本地项目业务集权）集团总部+项目部本地发展资源共享单项目到同时3个项目3-5年操作管控＋部分操作管控（开始异地项目业务分权）集团总部+城市公司异地单项目部分放权3个项目到多个项目5-10年部分操作管控＋战略管控（开始跨城市管理多项目城市分权）集团总部+城市公司异地多项目业务管理重心下移项目数量10-2010年以上战略管控＋财务管控（项目重心下移城市集权）集团总部+城市中心+城市（城市公司）全国系统布局城市决策项目数量20-50管控模兴式选择爸历程：椅随着项公目数量雅增多、德规模扩或大、业蛙务管理享水平的功成熟，惠集团总抵部逐步炼向一线勉进行分忍权。项目数肌量与管壤控模式窄选择29各类刻项目裁类型术组织侵模式随及项犯目模膝式的电选择跨区域考多项目忙类本地多膊项目类本地少雄项目类华润缠置地催（北坦京）鸽股份午有限锹公司深圳星浮河地产万科金地中鸿天廉（红石觉）中航地睡产多业务谊房地产林板块类万通实骄业集团中远质房地挽产鹏基集抓团长城集虎团项目宗管理哗模式项目管用理模式库按照区灾域及项蔑目多少暖类似确栽定多采漫用项捞目制防管理完全控狂制，以就职能式屋组织模调式为主两类情帖况：放权较疾多的项兵目制多采用宜控制较朝多的弱穷矩阵管薄理制或看职能制炼管理区域公蚀司下属伤城市公撕司采用担矩阵制今或职能粮制项目饼公司城市公厉司组织客管理坐模式区域公敞司事业部奶、项目义公司异地少粱项目类上海城仗发投资深圳城慰发投资两类替情况钩：同区诊域设糊城市复公司脾下设胆项目粘部矩哥阵制柏或职该能制芒，不搬同区尤域采奴用项哥目制城市公杰司/项目公逼司企业夏生命跳周期探与管激控模筝式选译择30管控锄模式糠、组且织管刻理模揪式通百常需隙要随疾着开床发量叙及下摘属公填司的着能力读提升填而变程化管控伤模式第一阶恒段

操厨作控制第二阶显段

价序值链管臭控房地产顷开发规抄模下属公秀司的能冰力项目匙公司印运作城市公华司运作第三阶壁段

战浆略管控逐财务步管控区域公悼司运作项目含管理胆模式职能式矩阵式项目制沃式31管控逢模式税应是资一个顽以战斜略为陕导向豆，集翅团定找位为忌基础脖，以证集团见和项荡目公友司权衰力划剥分为讨核心郑的体痕系，厚管控祝模式额是明水确组绒织结侧构和跨部门滋职责特的主供要依贺据之鸦一。集团对脸下属公鸦司管控晃模式内蔑容集团胶化管翼控逻盒辑关芦系和地内容企业战略集团定位集团与下属公司管控模式战略管理权限划分投资管理权限划分人力资源管理权限划分财务管理权限划分业务经营权限划分……组织结构和部门职责绩效项目管理模式32总经理资金管理中心战略投资部财务管理部风险管理部产品管理部

建筑研究中心工程管理部总经理办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角城市管理本部珠三角城市管理本部环渤海城市管理本部上海南京南昌杭州苏州深圳SS佛山东莞大连SS广州沈阳天津海南成都武汉

流程与信息部西安长沙产品线运营线管理线监控线鞍山青岛无锡万科管走理层级灵：集团啊总部+区域票本部+城市调公司漠三级20揭03成立师了区蜘域管勤理中撞心，内运用3+x模式，活成立珠鄙三角、羽环渤海杰、长三井角，后没来成立兄成都、集武汉、榨西安几南个公司胖，即类迹似于二延级管控私又类似踪蝶三级管淋控，是化一种混合型的管控废模式；色中海地题产则是逆成立南源方地产投和北方牲地产两冲大板块芳；金地删也是分烧三大区担，类似济于万科苗的方式冤。这其嗽中有一尤个特点兼，就是夕地产公骑司大部脆分是刚切成立的棍时候是盒二级的辆，成熟萌后管不开过来的疤时候改痒成三级望。那么酷，二级停和三级类是怎样敌区分的哑？什么科时候该劣二级，馅什么时洲候该三栗级？是读二级管烧控有利员还是三要级有利棵？3312个部鸣门，20滑07年总部椅员工有20夫2人，200俯8年在蒜建项夫目15色0个左饥右，胃总部纹员工弄近30晚0人流程信氏息部为200叮8年新增统加部门万科栽集团斩对下众属公蜡司开计始采妙用典败型的步操作另管控颜型模告式，窜但随滑着区脊域管猪理总酬部的膊成立瞧，已青向战软略管糠控型熊转变万科邪总部休的定徒位是膨对产孟品线训侧重夕于支蜡持及丛服务种、创仰新及辫研发讯，对死投资赶、资嚷金、市人力著资源搁、企惯业文好化、袭风险优进行纤集权醋管理春。从其“歼合－分斥－合”妙过程，裤体现集鸽团定位用的转变34万科顿的衡途量指绳标指标类型名称计算方法用途基准指标考核净利润本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩集团资源回报率考核净利润/平均占用集团资源综合衡量:盈利能力资本结构周转能力总资产周转率销售收入/平均总资产衡量公司周转能力销售收入按签约口径计算衡量公司销售能力和工作量销售利润率(销售毛利(项目利润)-营业费用)/签约销售额衡量公司销售效率财务视角净利润增长率调整后的考核净利润/上年度调整后的净利润衡量公司获利提升速度土地储备周转期(年初土地储备建筑面积+年末土地储备建筑面积)/(当年开工建筑面积X2)衡量战略资源-土地的获取能力客户视角客户忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率本年度市场占有率/上来度市场占有率-1竞争市场中公司的市场占有状况由总部是制定相赢关的绩喂效衡量改指标,并对肾绩效股结果番进行争监控,专门的绩部门进木行跟踪游和考核35指标类型名称计算方法用途内部流程视角项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度各专业(规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度/5衡量产品的总体质量情况学习成长视角员工综合满意度问卷调查获取衡量员工的总体满意度及其改善情况人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本衡量组织效能骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资衡量公司骨干人员的保有能力万科鼓的衡艺量指努标36集团对蜡下属公遥司8项考核枯排名,下属城再市公司训将这些浊排名作替为考核肆相关部隶门的指穴标设计时满意封排名采购薯检查雷排名工程管款理排名成本斤管理堤排名销售满菜意度排师名客户呼满意网排名信息管汤理排名资金管盗理排名万科炭的衡接量指废标37万科集乡丰团管控济特点战略导向平台支持管理强势控制前端管理方式：集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高人力资源风险管控（审计）财务管理。控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核审计）

战略导向：关注产品标准化和工业化生产部门：建筑研究中心产品管理部（2008年：创新与产品工业化、一轴两翼聚焦、绿色环保战略。

其中“一轴两翼”是指：一轴是主流住宅，两翼分别是保障性住房和城市综合体。）2类平台：资源平台－产品平台、供方与采购平台、HR平台、资金平台管理平台－流程与信息化风险管控38龙湖经鉴营管理窜特点一切以客户为中心，营销至上区域聚焦，单一城市占比优于区域规模增长。专注目标客户，目标市场：集中于再改和豪宅市场，集中于城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地。标准化操作思路，保证品质，节约成本。战略高效的决策——对市场变化快速反应，并快速做出决策，迅速调整策略。强大的团队执行力——明确结果导向。组织建立以“客户最佳体验”为核心的示范区，提供卓越的品质体验感受，特别注重营造项目整体的自然环境、人文氛围、优质建筑，让人震撼和惊艳：惊艳：通过极具视觉冲击力的景观打动客户。温馨：通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户。秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动客户。战术39龙湖集希团与地督区的集富分权原桃则总体原阁则：集姿分权睛根据移竞争边、组心织发榆展、势战略谈需要顿而动饮态调捡整分权原怎则：激发地鞠区公司浸的活力层与能量慎重设仅立集团秩的职能罪和职能另模块数距量警惕地坦区公司自诸侯化集权原蜡则：在地区己公司的火风险点尿上集权在地区乘公司能敲力薄弱肢时集权在有规做模效应竞的领域伍集权警惕阿集团拉组织俊膨胀甚和官磁僚40龙湖集离团组织锯层级：鞭集团总脏部+地区放公司+项目龄部横向到申边，实尘现集团贸总部对仍下属城岂市公司事各环节滑的监控帆、服务绣、支持集团总经理集团战略运营部集团人力资源行政部集团财务部集团公共事务部集团投资拓展部集团运营中心城市总经理投资发展研发设计工程管理造价管理营销管理计财管理人资行政商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销经理地区PMO项目负责人纵向到势底，实呢现集团鸟总部对筋下属城兴市公司宪的运营物管控对于年观销售100亿以厦上的莫龙湖察集团躁来说筑集团窄总部闯已转际为战京略管扩控型界，业剑务下横放城游市公盐司，检但管压控的源精髓什可以喜借鉴4141龙湖心集团旗组织疫层级熟：集政团总誉部+地区公放司+项目部42龙湖地京产（重探庆）项兆目运营牢体系组恢织架构A项目项目梨总监A项目发展辟经理材料设益备组总经理PM侍O召集人（运耐营副乱总）发展匀部研发部营销般部工程部造价采购怨部景观部装饰装修部B项目发展财经理B项目项目宾总监A项目研发闹经理B项目研发桐经理A项目营销皂经理B项目营销津经理A项目工程经嫩理B项目工程经腊理A项目成本奥经理B项目成本闸经理A项目景观专员A项目装修专员B项目装修专员招投缎标组预结算骨组策划中狡心客户狮中心签约中肺心报建中绒心技术支嚷持组配套刺支持迹组A项目景观专员财务部A项目财务经理B项目财务经理会计中心资金中心税政中心43龙湖神集团豪总部中部门朴设置201必0年，掀龙湖绳地产光三大左主营吗业务龄板块——地产开棉发、物铸业服务旅及商业兵运营共释实现销预售额33挎3亿元，呢较20田09年同氏比增快长近80%。44龙湖督对城牺市公狗司的裂管控吧：主惕要集狡中在PMO体系、后区域公酒司会议膀管理体宪系与知商识管理途体系三薪个方面45龙湖集笑团的管伶控特点定位清晰

简单高效关注成果注重运营管理方式：过程中以成果为导向进行管理控制方式：专业化运营管理模式，统一运营平台及运营模式

集团立定位排：专榴家型枝＋精饮英型解总部限，强跟调专虹业管贯理能蚁力支苹持服才务为较主部门裤设置充：每愈个中修心精度简划高效46商业管枝理公司财务航管理营部联席总饿裁行政宪及人尼力资伪源部副总裁营销厉策划诸管理满部风险湖管理勤部成本波管理宋部研发品屈质中心客户服证务部董事会助理执声行董事资金承管理项部产品线财务线管理线工程及升采购部投资日发展湿部副总裁物业管沉理公司副总裁酒店源管理送公司佳兆业薪地产（神深圳）隶有限公易司列居嘱深圳行丧业第二箩。目前鼠己在便深圳剧、东谱莞、疗惠州翼、珠蔑海、区广州廊、成虏都、SS、沈阳枯、上海盟、长沙锄等地进文行项目仁开发、韵年开发床规模达100万平挪方米浇以上州，己侮形成俗具有伯较强攀核心旅竞争孝力的橡业务意体系秧与地贴产品贿牌城市公葡司佳兆业拘集团控押股城市础公司47依据金为地集团叮区域公哑司矩阵劝式管理歼模式，靠区域公茎司在职疲能和专亲业化方与面较为尿强化。禽区域公跑司各职排能部门亦的名称组、职责疾以及区枝域公司见高层设摊置如下佩：注：金坦地区域句公司各课职能部锡门的名暗称、职帝责以及贿核心区宜域高层损设置图48金地区绪域公司钉在矩阵犯式管理赢模式下煮，强化尘项目总杆经理的腾职能，央在强调隶项目完熔整独立峰运作的有同时，娘强化区客域公司猫专业的控整合能请力。注：异金地档项目漠部各截职能内部门屋的名谣称、地职责混以及蚂核心共岗位静设置榜图点评纱：1、金地注之所以净实施矩疲阵式的宇组织结逐构，跟侍金地的蚊战略和摸历史沿技革有一沟定关系塘。2、金地胶从集团刷到区域晕各公司蹈注重专锅业能力尿的培养积，也具拔备实施徐矩阵模顽式的基表础，项开目也不叫像万科承那么多日，所以衬在人力晃资源的杏储备上债相对较兄强。3、为了搏保证快琴速的发种展，矩塌阵式可殃以明确筐项目主劫体的责辣任和目仿标，又首能充分马利用各蹄职能部顽门的专虹业能力患。4、不过肠近两年才来金地纸也开始卖对项目滴组织模掠式的探姨讨和思框考，因坑为项目扯制对项置目总经狱理的要技求较高爸，能力鸽较为全领面的项卷目经理渴越来越细成为行度业内所计有房地踪蝶产商项梯目发展微的瓶颈姿。5、金地参各分公洗司的项盲目组织蚊模式都贼不尽相虚同，部罢门的设岛置上也召有很大吩的差别碧。49金地遥另外纹一区块域公捎司项浪目组纵织模浴式跟佳前面攻提到卷的区郑域公桨司不尽锄相同而。项目总经理水暖工程师资料员/秘书项目副总/总助工程经理电气工程师弱电工程师专项工程师精装工程师材料工程师现场工程师土建主管机电主管成本经理设计经理营销经理客服经理工程管眨理招投标去管理协调请、配惜合成锋本、匙设计集、营计销、破客服裕等相教关工败作工作关刻系：项目认部每但周应众组织苦一次览项目播协调冬例会贤，各转职能沫部门抛业务那经理来应参董加项沸目的贫协调对会议。项目缩慧部核昆心职办责：50标杆卫企业往人工言效能织比较标杆企挡业经过岛多年的芳发展和肤人员训祥练，产狼值基本纹在120塞0万元恨左右谈。51专业隐比例哨需要距合理默配置设计：营销：工程（含采购）：其他备注万科1：1.3：3.2：3.5广州公司数据，万科销售外包XX1：3：16.5：29设计和营销偏低52标杆演人均必管理屠数据深圳广州东莞珠海佛山长沙平均人均利润4991905757105181.6人均产值154212357071106213960.6人均销售面积529814277131141179011411210711178人均管理面积22.362.12.16.2522.962人均设计管理面积5.318.76--------7.03553项目梢工程门管理衣人员揪比较建筑面积（㎡）容积率工程人员人均管理面积（万㎡）龙湖（重庆悠山郡）47.121.9176.73万科（东莞某项目）27.51.5873.9XX（阜丰豪庭）1081.25XX（神州湾畔）11.652.32XX（水岸花都）13.862.3行业平均1.5-5.054XX专业人借员编制掘设计08年设计面积08年施工面积10万㎡126000㎡设计口人均设计面积工程口人均工程管理面积实际系数（=08年建筑面积/专业口人数）1.3万㎡/人4345㎡/人09年设计面积09年施工面积20万㎡7.2万㎡设计口人均设计面积工程口人均工程管理面积调整系数（以万科为标杆）3.5(万科的50%）2.5(万科的85%）设计人员数工程人员数人员配置建议5.7人（目前是2人）3人（目前是29人）55职能私线1、战略侍与投资3、财利务与艺资金5、人才拥管理6、产障品经作营8、风陕险监缠控企业醉发展赤部设计管宇理部财务配部人事差行政污部品牌乒小组工程管梯理部运营管杀理部物业押管理便部华润蓝置地腿（11个部门采）融资凝策划辫部法律部审计贩部战略蜘投资球部财务转管理忧部流程信唤息部人力司资源自部产品锄管理抛部总裁方办公狗室建筑研需究中心万科集谷团（12个部门遗）资金管婆理中心风险管惯控部工程采种购部战略药管理嫂部产品研必发部运营滔管理套部行政煎人力躲部金地故集团净（8个部门运）计划财狐务部资本管味理部物业资管理御部2、企业依运营【借鉴】行业托内优南秀企组业总喉部职掌能部里门设扎置一险览7、产品愤品质董事会护办公室审计振法务劫部运营发腿展部人力资耍源行政糖部龙湖地伯产（4个部门魂）财务部战略品传牌部技术俊研究锻中心总经禾理办礼公室人力资删源中心保利伴地产窜（7个部门括）财务管切理中心董事会然秘书办阻公室投资盒管理熟中心品牌管绢理中心招商地岭产（16个部冠门）董秘处审计壮稽查质部企管部法律替事务烧部办公杀室人力队资源炉部信息振技术泡部控股财赔务部成本挨管理执部客服性中心发展吃部商业倘地产编中心营销届中心策划竹设计范中心工程将管理徒中心地产财加务部9、法界人治却理4、行传政管夏理董事械会办耀公室56标杆企钩业管控寄模式组水织结构裂的启发集团总欲部的重夏心是从添做产品静、做项繁目转变辈为以战外略、资鸟本运营继、经营蹄监控、异产品创轨新、品衡牌建设慨和售后您服务为辱重心，访将项目脉业务下作移区域千公司，钱因此未萌来在产欺品、项晓目管理胁相对成姿熟也将点业务下搁放有利启项目开响发运营施效率的抛提升。对项目灵采取矩古阵式管摔理模式资，为项烛目一线保服务，调各职能定部门将访围绕项蜻目驱动窜来进行照工作。统一的滚开发模乡丰式，包弯括目标雄客户确店定、产似品路线拳、营销摄策划、六成本管压理等，闹保持公篇司在不者同城市遍所开发占的产品价的统一供品味、油风格和殊稳定的既质量。强调项辆目运营墙管理，位聚焦项食目计划法检查落眨实，明蝇确项目呼节点成予果标准绵，对重贿要节点字进行考条核，保分障项目遭计划目钱标的完热成。5757目录前言组织管欧控模式制度流吊程体系漏建设123龙湖顿运营蚂管理绘体系4龙湖脊计划轰管理纱体系5目锁录58制度管嗓理的发活展进阶自由阶邮段成熟狸阶段发展处高阶发展羊中实施臣初期救火规范翁化理性化文化化人性驼化出现走什么号问题歪，解贯决什歌么问严题完善旗与管萍理相翠关的升各种犹制度仗，并因培训仗实施企业已锋能按照级既有制船度及流秆程自行贵运作企业形耐成自有盖的企业芝文化并诵根植每集位员工音的心中厨，并为末公司的迹长期战岭略共同榨努力企业扑超越爸理性叛的约态束，辅更加掩注重"人性努化"的管魂理We型are块he普re.59标杆企捎业制度同流程实原践研究滚（龙湖炉）1、公脸司级查流程2、职能沃级流程3、简明色流程图4、流程胃操作指蛙引60标杆紧企业俗制度全流程稿实践员研究义（万怪科）6.项目成本后期评估作业指引7.工程款审核作业指引8.成本信息库作业指引六.工程项目管理流程1.项目前期阶段工程管理流程2.项目实施、验收阶段工程管理流程3.工程现场签证管理流程4.项目工程管理检查评估流程5.工程质量控制作业指引6.工程进度控制作业指引7.工程安全文明管理作业指引8.工程竣工验收作业指引9.工程图纸与档案管理作业指引10.对项目部的检查考核指引11.对监理单位的检查考核指引七.招商推广管理流程1.招商推广管理流程2.商户租赁进场管理流程3.商户离场管理流程八.客户服务管理流程1.物业移交管理流程2.售后客户事务管理流程3.客户投诉管理流程4.物业保修管理流程5.客户满意度调查管理流程九.风险控制管理流程1.合同管理流程2.审计管理流程3.工程审计作业指引4.财务审计作业指引5.离任审计作业指引十.计划管理流程1.流程审核管理流程2.计划管理流程3.月度工作计划表4.项目计划模板万科集团公司企业管理流程一.项目拓展管理流程1.项目拓展及论证管理流程2.市场研究作业指引3.项目可行性报告内容二.营销策划管理流程1.营销供应商选择管理流程2.项目定位策划管理流程3.销售前期管理流程4.销售过程管理流程5.销售后期管理流程6.营销计划编写作业指引7.销售手册编写作业指引三.设计类管理流程1.施工图设计管理流程2.景观设计管理流程3.设计供应商选择管理流程4.概念设计管理流程5.方案设计管理流程6.扩初设计管理流程7.景观设计管理流程9.室内设计管理流程9.设计变更管理流程10.设计任务书标准模板四.招标采购管理流程1.工程供应商采购管理流程2.材料设备供应商采购管理流程3.招标管理流程4.材料设备验收作业指引五.成本控制管理流程1.项目成本管理流程2.项目动态成本管理流程3.乙供材料认质认价管理流程4.目标成本编制作业指引5.工程预结算编制及审核作业指引1、公洗司级登流程2、职吊能级恶流程61标杆企磨业制度键流程实渔践研究驱（万达掩）1、公硬司级量制度浩汇编2、职能舱级流程王健捕林（201攻1年年会浊）：万讨达每两剑年修订阀一次，20卡11年历时日四个多缩慧月，修谜订颁布霸了201袋2版制度钓。201肢2版各项喘制度同样内容的叔文字量食相比20所10版制普度平佳均减椒少35煮%。201散2版制顷度实什现标宅准化哪、表趴格化终，使喂制度竞更具都操作练性。62龙湖流近程63纵向:-四级说层次-下级甩支持研上级-接口痛引用运作获表格二级流同程(程序)16-摄20个公司驳规范公司裤流程三级门流程(作业指拘引+规范)40-脉60个一级流版程制度流淹程的架只构层级64市场定尼位：流抓程中是双否考虑贷如何移言交下一袭环节？蛛定位报腿告内审陈完成？【互相衫扯皮】设计贫变更晶导（管公摊捧变大弓可售敲面积昂减少余）：绑设计点中心悲需要义告知皆成本标中心柱、财持务中删心、阿营销趴中心谱；【影响航销售赤面积侮预测号、营侧销财炉务预川算、淡影响抛现金梁流、标影响掉高层泛决策】施工极图审伙查环炮节（廊特殊车施工拖工艺汉能否轮实现纽奉）：饱应安飞排工麻程管抬理中池心相按关人闪员参府与审胜图；【施工栗图反叼复调怠整、泄工程杠延期潮、施絮工单还位索俯赔】施工图材移交：慎施工图撤是否具其备移交鸽条件（饶蓝图和堤电子版侍不一致半）？是传否含交赏楼标准墙，二者凝是否一羊致？和驳招标流竖程如何铜衔接？松现场施艰工条件却（临时迷临电场话地布置移等）谁娘来提供锣？【总包址索赔登、工播程延握期】材料歌供应轰商/施工单毫位更换字（外墙纺涂料）钳：成本普中心需纹要告知拥设计中统心重新岂确认样娱板；【出现大亏面积色饱差、业鹅主闹事】工程孩验收库：工醒程应感通知续营销在（房敲管测穴量计殃算）孤和设升计（怎勘测锁院勘香测）陶验收藏，确核保房彩测报梨告范令围一项致；【影响邀规划拔验收样、无植法如州期交伪付】思考棉：流赤程设犬计中雪如何里考虑倚规避散这些枯问题唤？制度淡流程皮编制里经验娇（案伴例分修享）65制度娇流程念建设关注重错点1、输入2、输步出3、成扒果4、主责发岗5、规则6、范围工作界数面的衔接问坡题制度验流程续建设委关注锦重点去及工饰作界势面衔堪接问炸题66制度门梅户OA制度足门户齐（统都一归吸口管坟理）672条流程主线（1）业务流公司级制度12个(中心)职能级流程N个(职责)操作级指引M个(操作)12＜N＜M组织架构-职责→制度（2）OA审批流N个授权授权体系表N个OA审批流程授权表→审批流制度竖流程手管理悬框架恨设计68制度层杂级结构枪设计（坑三个层肯级）运营管暗理制度计划候管理比流程会议积管理代流程筹备计美划制定喷及变更狸指引一级计睬划制定声及变更伴指引二级脆计划投制定违及变蛮更指摩引标准怠周期丢维护至指引公司雹级制浊度操作指梅引信息管全理流程职能品级流乡丰程阶段性婚成果管傻理流程制度钞管理列流程总公惜司管惹控关巴键节段点考葵核激且励机彼制目责劣任书过制定进及变税更指样引项目塑后评拐估管维理指皱引………M个12个N个69制度唯发布惨审批金流程脆（集作团）制度初挨稿完成该后需要蜂征询意词见：与泰相关中棚心做意恭见征询摊，形式输不限（OA报审、狱专题会逆审核、祥线下沟吉通）。铃在正式币上OA前必须狗确保与穷各中心码达成一幼致意见疲。制度发梳布OA审批贯流程堆中，安行政列文员货主要联对是牲编写炊计划军审批爬、发队文编折码、让发文袋格式勇、发极文会享签选纽奉择等波进行功审核勒。制度发辱布OA审批塞流程泡中，串相关自中心涨总监历必须纠选择北会签汤。70制度搁发布植审批直流程扫（区牧域公雅司）71（1）制睁度发因文模华板统一制棍度编写险语言，姨掌握编爷写方法央！公司制践度的编置写规则72（1）制度钩发文模死板统一制梁度编写猪语言，佣掌握编内写方法息！公司队制度困的编弃写规膝则73（2）制度皆编号规绿则发制度拣顺序号掩从00并1开始塑，顺另序递钓增；初始版信本号从V1甜.0开始。制度适有比贱较大贸的调告整时修，增蹄加版文本号煌第一魔个数诉字；制度只江有局部谎小的调口整时，伸增加版嫂本号第辰二个数战字；公司星制度狮的编群写规饺则74（3）中心蜜制度代得字序号中心代字序号中心代字1行政管理中心XZ9工程管理中心GC2人力资源中心RZ10客户服务中心KF3融资财务中心CW11计划经营中心JY4审计监察中心SJ12商业管理中心SY5投资发展中心TZ13党工团DGT6市场营销中心YX14党支部DZ7成本管理中心CB15工会GH8规划设计中心GH16团委TW公司制穿度的编秋写规则75输入输出流程职图：昏一组纽奉将输朋入转底化为霉输出汪的相幕互关献联或笛相互替作用纲的活抢动输入输入输入输出输出输出输出输入输入输出组织全的内革部流仔程构剂成了贺一个碎系统逃的流缩慧程网咽络或巴体系公司流衔程图的鸽编写规派则76行人链过路拘口的旁流程牛图典型雪案例公司流俭程图的难编写规隆则77公司流卫程图绘语制方法坟（流程丧图要素铺）典型案网例流程信息输入/输出审批部门阶段划分图例说明7878公司流营程图节介点定义拦表编写辫（格式危）引用摩或输素出的露表格/单据间等负责孤岗位敏（部健门）该步菠工作骡的输昌出成杰果该步坡工作随启动挂的前石置条威件对该步宗工作内笔容进行针详细的嫁说明流程图鉴中步骤谎内容流程赖图中朗步骤探序号流程名称：一级计划制定及变更指引流程编码：流程管理部门：集团计划经营中心步骤步骤名称工作内容描述关键输入关键输出主责岗附表编号1通知区域/项目公司启动一级计划编写通知或督促区域/项目公司开始编写一级计划，一级计划的编写要在项目地块摘牌后7个工作日内完成初稿项目地块摘牌通知集团计划经营中心项目主管/专员

2明确项目计划编制成员确定项目已计划编制人员，项目计划编制人员一般由区域/项目主要负责人组成计划编写启动通知项目计划编制成员名单区域/项目总经理助理

典型心案例79小结1、流服程在公司层踢面需进行统一腹管理阻和版这本维符护2、流程型应采取分层管狭理（公济司、职栽能）以抹兼顾暴规范斧性和抄灵活苏性3、流程烛要简遵明（流询程图顽）、操作要患明确（操作红指引）4、流程版本升罪级需基定于组揉织管衬控及香职责坐变化厦进行80目录前言组织管贞控模式制度略流程泛体系撤建设123龙湖运倘营管理绿体系4龙湖计汤划管理用体系581目铲录龙湖渴集团创运营沾体系82龙湖PMO体系公司经前营活动签的中心盆在地区甲公司项目层跑面的决谊策权通别过PM如O体系下摧放到地物区公司集团运营中盗心制定悔制度梢，梳卵理流鸟程知识墓管理袋和资撕源共吼享关键节炸点计划诞管控阶段贵性成昏果管情控地区矛公司PM科O会议项目贼预案郑审核量与控皂制项目进婆度计划骡审核与榜控制项目目踏标成本震审核与赚控制项目槽质量陶与阶罩段性忙成果锹审核裹与控怨制项目革投资现收益雕监控怀与应抗对83龙湖PM笛O架构84龙湖辨地区永公司许会议更管理席体系地区较公司迁会议鬼管理伐体系运营会傻议体系非运营悔会议体占系85运营遵会议量体系PMO预案决庙策会拿地观前PM博O项目启外动会取得土挠地后15日内阶段成呀果审查看会项目阶捆段成果物审查PM欲O关键循决策导会根据需屠要半年疼年度麻总结示会7月、1月12345PMO月度运齐营会每月忍初6项目励周例耍会每周7现场裳会根据需岸要886非运诞营会侧议体薪系办公周昌例会每周一季度综薄合指标较回顾会每季辞结束灿后15日内跨部门干研讨会根据饱需要高层于座谈盖会每季或窝不定期半年翠年度五总结昨会半年12345年度总域结会年度687会议氧要素88PM莲O预案决叔策会（运营①）与会人帝员参会呀人员荐：P检MO搬成员列席人院员：经赴地区公惧司总经挺理批准会议时甩间会议揭时间混：不米定期洁，项坏目取茧得前缺；通性常会和持续润3-错6个锅工作衬小时会议蒜内容1、然就发符展、和营销逼、研今发提喘供资旱料进弯行甄上别讨丑论，合以确邻定其颗方案嫂合理断性、啦可行段性；2、找峰出关键萌计划节席点、决建策点和粥重要敏掉感指标悲，讨论您如何提节高项目枯竞争力迅和风险捷控制水着平；3、对凑项目达异成共识术，对重神要计划丢节点、净工作包巾和工作帅质量做络出承诺胖；会议册目的新项狂目的渣研讨配及决引策89PMO项目昨启动毅会（运营②）与会秧人员参会人液员：P钞MO成堵员、项鱼目负责斥人、项伶目职能柔负责人廉（尽量旺）列席拐人员章：经葛地区美公司大总经摄理批牙准会议时宗间会议时来间：项优目取得逝后15钉个工作规日内；插通常会殿持续1考2-2夫4个工苏作小时会议内贝容1、在垂项目获宣得后对琴项目进调行审视抱、推演切；2、夹对项瓶目一瞧二级乌计划抢及目窜标成捞本预肚案进够行梳预理；3、让向项石目负捆责人溪及项屋目职苏能负廉责人葬交底倾；4、进列一步达宰成共识北，对计较划、成焦本以及绞相关工厉作包、射工作质唉量作出世承诺，扰完成资嫌源匹配恰。会议目对的尽快对呈项目进驼行推演撑和设定党决策点连、控制肝点；作出项棒目第一雨次（也暖是最重个要的）居决策；90PMO阶段配成果栏审查仔会（运营③）与会人窃员参会血人员蔑：P护MO饰成员塘（人惹力资熔源负端责人衰可不贪参加吵）、逐项目誉负责疑人、毕项目丛职能都负责牧人列席人昆员：经杯地区公湾司总经睁理批准会议签时间会议济时间弄：按顷计划蕉拟定脉的时康间召婆开；赚通常眼会持秋续1梁-2浅个工模作小恐时会议箭内容1、行由项膏目负摇责人尺将阶垄段性剖成果稠逐项半向P其MO诊成员先展示说；2、与稿会成员脏对照上孕一阶段突的阶段肚性成果范系统分健析讨论听其间的帅联系、礼成果的射质量，短揭示可念能的瑕办疵风险配以及提最出改进声意见；会议目缘瑞的对项目顽阶段性辩成果进弦行审查称；91PMO项目吗关键恰决策铜会（运营④）与会聋人员参会抛人员嘉：P幼MO镜成员钓（人值力资邮源负妈责人迟可不辜参加王）、泥项目驴负责夸人、善项目声职能根负责具人列席极人员忧：经午地区举公司宾总经泼理批济准会议中时间会议时耽间：不河定期；疑根据实饺际需要变，但P剩MO召赛集人应蚊事先预称告会议敢内容1、由惨项目负坐责人表帜述问题诊和遇到展的决策届困难；2、与吸会人员付讨论对州策；3、达程成共识罚或由地饭区公司辩总经理辣最后裁倾定。会议目刘的遇到《归项目周板例会》符中第（稳3）和典（4）专情况时警；92PMO项目月甜度运营柴会（运营⑤）与会芒人员参会扫人员抵：P羡MO赶成员枕（人喇力资洗源负勾责人盆可不需参加梳）、俘项目狂负责触人、炮项目盖职能夹负责选人列席浮人员垃：经串地区踏公司晨总经阻理批池准会议剧时间会议袍时间聋：每面月最蓬后3讯个工斤作日熄之前会议挽内容1、由真计财部秘和项目健负责人塌展示项压目在售纠价、现幕金流、荷成本等棒三个维窃度的变显化引起症的财务塑指标的讨变化；2、任对项勒目一谅二级俭计划界进行诱回顾徒；3、舍与会阅人员撞围绕论变化葛的关毕键节急点计召划进最行分酒析，树并找须出原贞因和聋下一玩步改缘瑞进对雁策；4、拐相应句职能棋负责遣人就晶改进票措施甚和时枯间做危出承鞋诺。会议击目的以月牛为单氧位，属对项研目运汤营进甲行回挑顾；93PM身O年度或棕半年运摩营总结上会（运营⑥）与会人建员参会榴人员玩：P特MO鹅成员球（人洗力资匀源负我责人注可不示参加步）、车项目滥负责蒙人、铁项目续职能嗓负责弊人列席纪人员勇：经孙地区困公司戒总经虹理批肯准会议通时间会议康时间煎：半柜年或准年末传最后这3个兰工作半日之裤前会议撇内容1、由康计财部版和项目勉负责人屑展示项挥目在售趋价、现胖金流、翁成本等耗三个维辅度的变产化引起献的财务堡指标的聪变化；2、麻对项轻目一梳二级丸计划奔进行谅回顾磁；3、宰与会哨人员妈围绕思变化掉的关听键节急点计谈划进和行分年析，雷并找嘉出原昌因和盗下一喘步改拆进对钉策；4、相愉应职能持负责人塔就改进踪蝶措施和优时间做乌出承诺语。会议目材的以半年轧或年度捷为单位疼，对项液目运营路进行回挤顾；可与当仙月的月良度运营洋会合并甘召开；94项目周剧例会（运营⑦）与会人裹员参会人脆员：①个：项目苹负责人险+项目嘉职能负森责人；冻②③：掩项目负爬责人+际项目职死能负责炎人+某灯些职能艳负责人会议时昨间会议时最间：每评周五定元期召开泼（也可归临时增冰加召开前，由项沿目负责狼人决定任）；会议内袍容①、剃不影左响集无团关尽键节瓜点，恐项目谋负责垫人和聋各项符目职麦能负款责人幼达成瓶共识松并得嚼到承鱼诺后灿，可扇直接洒调整扶计划夫。②、保不影巨响集脉团关俗键节尺点的泳完成揉，项舒目负乔责人倦和各升项目鹿职能们负责替人不刮能达月成一拥致时护，项继目负病责人贷可要着求相培关职赤能负荡责人须参加冰并达委成共啦识，娇会后适可直兴接调恐整计店划；③、棉不影革响集本团关夸键节茄点的裂完成啄，项道目负采责人饱和各稍项目爷职能渐负责货人、最各职点能负会责人去未能残达成杜共识牛且未插能得慕到承声诺后娱，职晋能负膜责人片应在慕会后钱当日衬（最嚷迟不卡超过浮第二垒天）裙召开篮专题视会议滥讨论透，并泡达成趁共识深，否柿则上斩报地迷区公迹司总迎经理自裁决或，或松由地纷区公忌司总酷经理扒安排尸上P测MO屡会议要决策惊。④、号项目衬负责凤人预嘴测到码如影笨响集高团关妇键节诸点，猜立即堆上报箱地区围公司队PM雄O召院集人两，评价判是粉否立研即召陡开P蕉MO急会议战决定秩。会议目箩的每周秧在四而个项洗目职乌能负泻责人祝之间脾自行滨回顾益并做野出判宫断、笔决策攻；95现场会—关键膏样板每点评备会与会人粮员召集隔人：帮项目记负责泳人参会人扭员：项马目负责痛人、项然目职能莲负责人阶、公司尤相关职杰能负责绢人（运愤营、研希发、营晋销、工柳程、造湾价、客阻户）。疤其中大嫌堂及公投共空间圾样板和排景观样朴板需召己集物业猾经理参递加。会议交时间建筑外症立面样两板、单贝元大堂熟及标准蕉层公共稠空间精哨装修样计板、精颤装房样携板、别凡墅组团巾景观样疼板会议事内容①、饱检查戏及确振定效帅果标嫌准（山外观窝效果没、空揭间效料果）②、检享查及确董定配置津标准（划材料品信牌、材谢质品质奋、苗木俘质量）③、检沉查现场抢实际与生销售承战诺是否锤一致（御针对销驶售时对志于档次泛、品牌的、苗木碎品种等番的宣传辱）④、爱检查体及确切定质骆量标寄准（仁施工堵工艺大、施拔工质献量）在产品猜大面积厨实施前足进行现果场样板牛点评，呈以确保商其大面亏积实施首的效果会议架目的96现场会—关键效停果点评涌会会议时为间景观效势果、售质楼处样附板房精博装修效挂果在产品任最终呈滥现前进鞭行现场猫点评，抬以确保胃其最终费效果会议目凑的与会球人员召集跳人：锁项目协负责唉人或铜PM例O召构集人参会人迈员：项棵目负责械人、项件目职能冈负责人毕、公司座相关职凳能负责标人（运过营、研搜发、营熟销、工尺程、造霸价、客犯户）。饶其中景疤观效果灾需召集贯物业经贝理参加躬。会议拼内容景观铸效果医点评①、休点评堤硬景斩材质桃、小溉品位它置和鸭体量沃、施窝工工贯艺②、喂点评虾乔木栋档次挑和质霜量、振栽植睛位置祸；点毛评灌统木搭衬配；破点评纽奉绿量僵。③、点手评堆土假造型、伪高差（贵挡墙）稻处理、固及空间吩感受。售楼处布样板房殊精装修州效果点旬评①、点吨评空间粥、布局奔、造型闭、配色②、处们理使用锤功能与期展示效池果的矛补盾③、点州评家具甲及配饰迎效果④、点秩评施工迟质量97关键遣环节傍现场某会—现场棕进度晴会会议座时间体验爽区抢慌工阶欺段、沸业主智开放兴日或种交房腰冲刺令阶段当项然目关搂键进骨度遇忌到困洲难时谁，集界中公吴司资沸源帮哗助项塑目解难决问互题会议幼目的与会人带员召集人镰：项目休负责人塔或PM例O召集眯人参会布人员宽：项蜂目负墓责人抽、项俯目职野能负棕责人成、公词司相润关职膏能负脆责人节（运吐营、透工程胆、造同价采宅购、办客户丽）、乘主要兰施工驰单位饲和供滋应商忙负责怜人。色其中虫交房龄进度忍会需城召集久物业美经理环参加皮。会议内盼容①、协拣调劳动野力资源艳可进行衬跨项目规资源调炕配。②、袖协调朋材料此供应颗问题排。③、额协调钩工程触资金劳问题肠，可纪突破纺资金甘计划喇调拨燃应急幅资金勇促进抢进度喇。④、伏协调雾各部做门的侍配合武工作铁（主危要是继营销疫、客谣户、档物业狗）98什么号是项启目启滔动会启动会嚷是通过多次跑会议，短时祝间、游高强焦度、张高效赞率、蝴群策北群力完成对蒙项目第一友次、也是最重风要的一次搬决策参会厕人员替：地区腹公司野总经扩理、烦运摧营副眠总、PMO成员秀、项队目总炎监及结项目怜团队饮成员敞，集勤团运姓营管鸽理部会议主雕持人：说项目总过监会议列召开搂方式视：需召封开多旺次会饭议(按模块植多次、汪项目团善队内部魄、职能融参与、垒公司决智策等）每次估会议筹均需窗做出亏决策怖，并旦定出隙决策省点每次傻会后前，分挠头收意集信约息，话进行晌专业括之间炎的碰捉撞99项目座启动付会原定则、督目的明确项目祖成功被标尺及具门体指勒标，历达成冻共识访、做饭出承陷诺。对项所目进改行沙窃盘推渗演，魔设定文项目消的决策妖点、鹅控制妈点。识别项目风茶险点，提榴出预燃案针对目五标和工错作范围做好务减法，对限意愿沫和能荒力、凯资源避之间心的差安距应拦有清考醒认晌识。100项目膛启动遵会时菌间要摘求启动会泼成果提欣交时间病要求盲：模仿牺、复掩制项跟目：司取得琴土地摊（第罩一笔务土地猜款支