生产企业如何选择代理商

生产企业如何选择代理商?2005年6月9日，戚海军市场经济的猛烈竞争，把生产企业与代理商牢牢地捆在了同一条生死链上，一起的利益促使他们必需团结一致，并肩作战。在产品行销的通路中，代理商的位置举足轻重，那么！作为生产企业，如何才能选择到优秀的代理商，而不失市场先机呢？第一应该说明的是：尽管代理商也属于经销商的范围，但并非所有经销商都能够称呼为代理商，因为咱们所指的代理商是针对某一品牌在厂家指定的市场范围内所行使的独家代理权。对不同的企业而言，其代理商设置又不一样！有的厂家只设省级市场总代理，如：四川总代理，云南总代理，由省级代理商再下设二、三级（市、县）代理商；有的厂家直接选择全国省会城市为要紧市场区域来设置代理商，如：成都总代理、武汉总代理；还有厂家按西南、东北等大片区划分形式设置总代理。尽管代理商设置方式各有不同，但选择代理商的目的却是一样，那确实是借助代理商的分销渠道与市场网络迅速占据市场。因此，厂家对代理商的选择务必慎重！一、代理商的信费用不容含糊做商人第一讲的是信誉，而代理商的信誉是直接体此刻其企业经营行为中，必然程度上，作为代理商（企业）的法人代表，其个人的信誉直接阻碍到企业的进展。1998年，广东一家知名企业到成都选择代理商，在入围的六家企业中，有一家个体户相较之下起步较晚、规模很小，连送货的面包车都没有一辆，但却确实是这家个体户取得了代理权！我不得其解，后来我问这家企业老总，他讲：“当初以这家的实力连竞标的资格都没有；有一天，我在西南食物城看见他们夫妻俩效劳态度专门好，我让助理成心假装成是专门推销冒牌产品的，若是他们情愿经销，咱们可给其丰厚的利润回报，结果他们坚决不卖！这确实是我什么缘故邀请他们参加竞标的缘故。到产品公布会的那一天，他提早半小时就抵达了宾馆，而有的商家还迟到了几十分钟，我看中的是他个人的信誉，，。其结果正如他所料，那家个体户后来不但把市场做起来了，还成了成都出名的经销商，目前已是拥有一家数百万资产的食物经贸公司。从上面的例子不难看出，对代理商商业信誉的调查了解是最重要的一环，对那些尽管拥有必然渠道网络、但信誉不行的商家，咱们宁可不要，以绝后患！二、 代理商的实力很关键代理商的综合实力是决定市场成败的关键因素，一样情形下作为代理商单位应该是注册资金在50万以上，具有法人资格的合法企业，并应有二年以上同类产品经销体会。在硬件方面：应有足够的仓库和运输车辆，具有必然终端配送能力；从软件而言：应有必然的网络分销渠道；在组织结构上，应有市场部、财务部等健全的职能机构与治理体系。三、 具有高素养的营销队伍有无组织周密、训练有素的营销队伍是咱们区分代理商和一样批发商的重要条件。单一从事批发业务的，或许确实是一个老板和几个小工就能够够完成，而代理商却是能够做市场的，那个地址的做市场不是守门等客，而是依照自己的营销策略，通过专业的营销人员去开发市场，是一个产品如何从上架到下架的进程，最终让市场同意、让消费者认同，市场份额的增减是最有力的说服。因此选择代理商时，不要单看其网络大小、资金多少，他有无善战的军队，是你产品进入市场的关键。四、 具有团队精神一个优秀的企业该应有一支优秀的团队，每一个员工会把公司当做自己的家，为了公司奋斗目标，他们会牢牢团结在一路，把公司的理念实在地融入到自己的每一份工作中。具有团队精神的企业，有自己的亲和力和凝聚力，能把职工的心牢牢连在一路，他们会为职工考虑更多，让员工能充分施展自己的才华，从而调动其向心力。相反，团队精神不强的企业，往往人心涣散、人材流失、治理紊乱，极无益于企业可持续进展，若是企业选择如此的代理商只能是有弊无益，即便成功，也只是好景不常。五、 如何做代理商选择的调查工作代理商选择的调查工作决不是同几个经销商简单地交流罢了，更不是几位领导人在某城市的走马观花，看看就行！科学的市场调查应该组成专人或委托专业策划公司进行细致深切地调查分析。在调查中应从以下几个要紧方面入手：一、 经销批发市场散布情形：如在成都有华丰市场、西南食物城、府河市场等食物经销批发市场。二、 各市场经销商情形：包括经销商企业名称、经营项目、负责人及联系方式等。3、经销商在同行业中的对照度：要紧指经销商的经营业绩、口碑及在同行业的阻碍力。4、了解经销商的销售与效劳策略：能够通过该经销商以前或正在经营的产品、深切分析他们一贯的市场策略和售后效劳工作开展方式。五、 了解经销商的销售网络结构情形。六、 经销商的资金及债务情形。最后，依照对经销商调查的情形、进行淘汰挑选，然后确信意向性代理商名单，通过公布竞标选择最正确代理商，这之前，企业产品的推行说明也是很重要的步骤。总之，代理商的选择必然要细致严谨，才能立于不败之地，达到步步为赢固然，除上述阻碍代理商选择的因素外，企业自身实力的大小也会致使市场的得与失，企业的规模与中间商合作的能力、企业的产品结构和营销政策也会阻碍渠道的计划。总的来讲，企业有“规模大、声誉高、财力厚、治理强”这些优势，那么在选择代理商、操纵销售渠道方面就会有更大的主动权，达到与代理商合作的共赢。一、选择经销商的整体思路许多企业在市场拓展进程中，关于经销商的选择，常常会产生很多问题和困惑。例如，找一流的、规模大的经销商往往是“剃头挑子一头热”，对方不感爱好，或条件很高，在付款方式、广告费等方面漫天要价；有些经销商尽管对你品牌的认同感很高，但缺乏营销治理和市场运作的体会，合作进程中沟通难度超级大，不能专门好地执行公司的营销策略；有些企业选择经销商时，对销售领导和市场代表上报的经销商不管不问，只关切交易方式是不是为现款现货，第一笔交易完成后，几个月过去，市场销售平平，最后不欢而散。其实，企业选择经销商的过程，就好比找对象结婚，选择适合自己的经销商是关键，一定要结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有的资源进行分析决策。比如，如果产品线长、品种多，且以中低档为主，那么选择有实力、经营时间长的“批发型”经销商可能更合适。因为中低档系列产品进入市场，必须有大量的广告和促销相配合，这需要经销商有过硬的二三级分销的批发能力。相反，如果品牌和品种比较单一、产品定位比较高，那么选择“终端型”的比较适宜。但是，也要注意其代理的品牌的多少、目标客户是否有冲突、厂家的综合实力以及在市场的运营能力等。二、确信“候选”经销商的标准要成立一个良好的经销商体系，第一必需依照企业自身状况和产品特点制定经销商选择标准，确信“候选”经销商必需具有的条件。实践当中咱们发觉，大部份企业只对经销商作定性的判定，专门是要紧人员个人的意见对企业系统地选择、评判经销商阻碍专门大，干扰了企业对经销商做出客观的评估，为避免这种情形发生，企业应制定量化的评判系统对经销商进行客观、全面的考评，实际中可制定经销商选择评估表，以期更有可操作性。三、甄别“入选”经销商的标准确信“候选”经销商只是为企业粗略地构略出“潜在合格”的经销商，真正要选择哪一家还要依照“入选标准”进一步确信，固然，标准各行业有所不同，但实践中咱们发觉，经营能力和市场信费用是甄别“入选”经销商的两个最重要维度。在实际操作中可对这两个维度可进行细化，别离按权重和加权总分，给每一个潜在进展的经销商打分，从而找出目标进展对象。注：★权重按公司对标准项重要性由低至高，从计分；评分是指对A经销商或B经销商等潜在经销商，在各标准项中（横轴和纵轴）的相应得分，按-4到4由低到高给予评分；加权分是权重与评分的乘积。★网点比=（分销商在其所处区域实际拥有的终端网点数）/（分销商在其所处区域目标终端网点数）；★差距比=（分销商上年度卖的最差的产品品牌销售额）/（分销商上年度卖的最好的产品品牌销售额）；★资信比=（分销商与上游厂商中发生过较大资信问题数）/（分销商与上游厂商重大业务资金来往次数）。然后，根据上表经销商矩阵对各个经销商按加权平均分，绘制经销商信用等级坐标图（表3），进而确立企业重点选择的经销商。A类：经销商合法守信、市场口碑好、信誉度高、账务良性循环、经营能力强大，发展目标明确，是可持续经营的。这类经销商属高价值的合作者，是厂家可长期合作逐步升级的经销商，须重点发展。采取的政策：可以考虑给予一定的信用额度，如拿30万的货，同期只需付20万的货款，10万即作为信用额。B类：经营能力稍弱，但信誉度较高，是厂家可信赖的合作者，是重点扶植对象。采取的政策：厂家应多给予支持和指导性帮助，可派销售代表帮助其一道开发市场，提高其经营能力和信心，同时可适当放宽信用账期或适当降低最低进货额。C类：此类经销商经营能力强，但信誉度较低，与这类经销商合作有一定的风险，须按代理政策严加监督和控制。在渠道初建时，因凭其强大的分销能力，会提高我们的市场占有率，故此类经销商也可作适当比例的发展。采取的政策：尽量做到现款现货，但由于此类经销商经营能力强，其对厂家的讨价还价能力或控制能力强，想做到现款交易可能会有一定难度。退一步的做法就是：每月结清大宗货款，少量货款可欠。对于拖欠货款也要控制在一定的范围内，特别是对无正当理由或特殊原因，连续两个月拖欠货款，并在前两个月已提出警告而无效者，第三个月应停止向其供货，并采取其它方式催要货款。D类：此经销商经营能力弱，信誉度又低，对于这样的经销商应尽量避免于其合作。否则，可能会现出大量货款无法回笼，造成经营风险，既可能无法实现销售目标，还可能会影响公司的声誉。采取的政策：先款后货，笔笔结清，绝无拖欠。四、经销商的动态评估动态评估经销商是经销商治理的重要内容，是经销商选择后的重要工作，决不能轻忽，厂家可据此反思过去和展望以后。厂家假设忽略对经销商的动态评估，就难以掌控经销商，渠道问题难以发觉，厂家会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走；而且厂家制定、调整、改良政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。轻忽对经销商的动态评估是厂家的大忌，乃至是致命损害。目前许多厂家对经销商的动态评估往往只注重产品的销量和回款，虽然这是动态评估经销商的重要指标，但不能是惟一指标，因为这样掩盖了一些企业看不到的问题，如经销商的库存、蹿货问题。厂家的款回了，但产品可能在经销商的仓库卖不出去，也可能是经销商大量蹿货的结果。经销商要在行业中站住脚，要实现自身目标，最为重要的一点是要达到可接受的评估水平，动态评估是帮助经销商提高绩效、同时实现厂家的渠道增值的重要方式。-设定动态评估指标动态评估指标分为两类 定量指标和定性指标。★定量指标在两类动态评估标准中，定量评估标准能够最有效的考评经销商的业绩。这一类标准有具体的数据，代表了最终结果。每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值（表4）。★定性指标许多厂家只要定量评估标准，其实定性评估标准也非常重要，他们代表了经销商的主要工作活动，并且表明了定量评估之所以如此的原因。定性评估以管理经销商的厂家营销人员的调查访问和其所见为主要根据，但应注意把评估者的个人偏见和主观性减少到最低程度。-确定动态评估结果制定动态评估指标以后，接下来就是如何确定最后动态评估结果的问题。这里采用加权法，将定量指标和定性指标都用分数的形式表现出来，给每一个指标一个权重，然后加权求值。如何确定权重没有固定的标准，各厂家可根据实际情况、对经销商的不同要求、历史数据和经验自行确定。定量、定性评估指标分别见下表:本着简单原则，将定量指标和定性指标分开来进行，最后结果对定量和定性指标的总得分再次进行加权得出最后结果，比如定量指标占70%；定性指标占30%，从而可得出最后得分数，为某经销商的总评估分数。-应用举例年终时，W食品企业要对K省级市场经销商进行评估，并以此评估结果给予奖励和调整。假定K省级市场有三位经销商A、B、C，如果仅仅以指标作为评估依据似乎没法给予奖励、调整和淘汰，因为三位区域经销商的销售额几乎一致，分别是538万元、530万元、532万元，回款也都按规定支付。如果仅以销售额作为评估依据，可能会引起B、C经销商的不满，最后厂家决定选取重点评估指标对三位经销商进行评估。营销人员和厂家财务人员迅速开展工作。由于该企业的产品销售比较稳定，企业和经销商的合作有近三年销售所有的产品种类，铺货率和全品项进货率不评估；企业采取的是市场跟随战略，市场占有率不予考虑；经销商均在规定的时间回款，货款的支付速度不评估。最后A的定量指标评估结果如表4所示。在定性评估指标中，没有发现经销商违反价格政策和进行蹿货，该企业选取了几个重要指标进行评估，A的定性评估结果如表5。权重设置是该企业根据经验和判断决定的。将表4、表5的结果填入表7,得出A的最后得分为；同样的方法求出B、C的相关分数分别为、。显然，TB>TC>TA，可见，虽然A的销售量最高，但排名第三，B的销售量最低，却获得奖励，同时，对A、C经销商是调整或者淘汰厂家就有了更充分的依据。-特别关注在动态评估经销商时，不能一律套用模式，要视不同的情况予以调整。如对于销售量增长率，季节性较强的产品，如空调，在跨季节时就不宜使用；在产品的生命周期的导入期、成长期和衰退期不宜使用，因为自然性的力量与经销商的经营力量是不同的。这里特别要说明的是，在产品生命周期的不同阶段评估标准是不同的，比如，成长期（含导入期）评估标准=月度销售增长率+网点增长率+促销费用有效率+宣传费用有效率+回款比；而成熟期（含衰退期）评估标准=月度销量增长率+回款比+倾销比+蹿货比+市