绩效工资和绩效考核课件

绩效工资和绩效考核7主要内容一、绩效工资的定义与意义二、绩效工资的分配操作三、绩效工资管理四、绩效工资改进五、绩效工资与绩效考核六、绩效工资在国外5/26/20232一、绩效工资的定义与意义

㈠定义：绩效工资即按绩效支付工资。它与固定工资相比，也可称为浮动工资或可变工资。它强调的是员工工资调整取决于员工个人的绩效，并以其对团体的贡献度为评价标准。细分可分为个人绩效工资，团体绩效工资与组织绩效工资。5/26/20233一、绩效工资的定义与意义㈡对绩效的不同理解⑴大致有三种理解：绩效是结果、绩效是行为、绩效是能力⑵博尔曼与莫托维德罗：就个体而言，绩效分为两种——任务绩效（对组织的技术核心的贡献）——情境绩效（对支持实现组织目标的贡献）人际促进度工作奉献度5/26/20234一、绩效工资的定义与意义㈢绩效工资的发展历史1、可以追朔到泰勒时代。计件工资、计时工资就是绩效工资。2、后来凡根据业绩完成情况而支付的薪酬都叫绩效工资，如可变工资，风险报酬、成功分享。3、美国薪酬协会认为：根据员工工作绩效以现金方式给予的与基本工资相分离的奖励。5/26/20235一、绩效工资的定义与意义㈣四种类型的工资体系

年功序列工资制（年龄、企龄越大，工资越高）能力工资制（以综合能力评价确定薪资等级与标准）

以岗位劳动责任、劳动强度和劳动条件等为评价要素确定工资，工资以岗位为转移，如岗位能级工资制。

以最终劳动成果定员工工资。有计件工资制和佣金制（提成制）

又称结构工资制，即将几种不同的工资制度结合起来而形成的工资制度。如年功工资+岗位工资+技能工资+效益工资1、自然人工资体系2、岗位工资体系—3、绩效工资体系—4、混合工资体系—5/26/20236一、绩效工资的定义与意义

（五）绩效工资的实施意义绩效工资的本质是对事业单位用人制度的改革。⑴从“身份管理”走向“绩效管理”。⑵体现科学人才观：不惟学历，不惟职称，不惟身份，不惟资历。以能力、业绩和贡献论人才。⑶我们讲的绩效工资，往往是混合式的，而非纯绩效的，如岗位工资加上其他付酬因素。5/26/20237二、绩效工资的分配操作（一）操作公式

院系二次分配（高等院校）

课时津贴（中小学校）

项目（课题）工资（科研院所）

演出（创作）津贴（文化团体）

●数量不等，几百到几万

●名目繁多，秩序混乱

职务层次不同的岗位津贴+5/26/20238二、绩效工资的分配操作（二）高等院校的绩效工资发放办法1、前提：⑴上级主管部门核定绩效工资总量⑵依据：总体发展水平、创收能力、办学质量⑶体现业绩与贡献2、方法：⑴项目（课题）工资分配法（项目负责人承包）⑵分级核算分配法（由单位与二级单位签订的任务书、合同决定分配）⑶计量工资分配法（按照工作性质与业务量）⑷年薪制（与目标任务书为依据，根据考核结果确定）5/26/20239二、绩效工资的分配操作（三）医疗单位绩效工资发放办法1、前提⑴实行总量控制，一般以工改前的一定比例计算⑵大多以科室为核算单位⑶大多以收支结余为基数进行调控。以院为单位，以总收入减去直接成本中的折旧、设备修购基金，变成成本与间接成本，再减去在职职工职级工资之余额，作为准绩效工资，按月核算到科室。2、方法⑴二级核算分配法科室奖金总额=（科室收入-科室支出）×提成比例×考核得分（%）⑵计件工资制⑶年薪制（高级专家收入=基薪+绩薪）5/26/202310二、绩效工资的分配操作（四）科研院所绩效工资发放办法1、前提：⑴深化人事制度改革⑵深化科技体制改革⑶实行聘任制，实行岗位管理2、方法：⑴实行三元结构法：基础工资+岗位工资（津贴）+绩效工资后两项与绩效挂钩⑵固定部分占40——60%，可变部分占60——40%⑶管理人员的收入与其职务高低相关，与能力、业绩关系不大。5/26/202311

二、绩效工资的分配操作（五）文化团体绩效工资发放办法1、前提：⑴实行聘用制⑵所需资金自筹解决⑶分类考核2、方法：⑴三元组成：固定工资+创作排演津贴+效益津贴⑵年薪制：在国家工资发放基础上，按岗定年薪（中央芭蕾舞团）⑶中层干部年薪相当于专业人员中等档次，与本部门分配脱钩5/26/202312

三、绩效工资管理（一）分类进行

三类事业单位对应的绩效工资管理

单位类别单位属性特征管理办法建议公益一类从事基本功公共服务，不宜或不能进行市场化运营，如基础教育、公共卫生单位。控制绩效工资总量，基本相当于当地行政机关人员地区附加津贴和所在单位一个月基本工资。公益二类所从事的社会公益服务可进行市场化运作，如高等教育、医疗机构等。以社会效益为主，兼可盈利。总体水平可略高或低于公益一类事业单位。幅度在20%以内。公益三类所从事的业务活动有一定公益属性，但可以完全进行市场化运作而获得收益，如出版社、电视台确保国有资产增值保值。以一类为基准，30%上下浮动，可以实行年薪制，管理层持股5/26/202313三、绩效工资管理（二）管理中的主要问题1、总额核定缺乏依据是以收入为基础，还是以支出为基础？还是以收支结余为基础？2、绩效考核缺乏科学主观因素多，客观因素少3、单位不同，差距太大有单位效益好，有的差，有的无法兑现工改增资，发不出补发的退休费5/26/202314三、绩效工资管理（三）对绩效工资制的争议1、北师大教科所所长刘慧珍认为有三大弊端：⑴使学校管理过程复杂化，增加工作量⑵削弱了大学组织文化中的人文价值理念⑶有些工作难以量化2、劳勒认为：根据绩效支付薪酬看起来的确是个好主意，但是这个好主意却无法有效实施。3、简单地谈论绩效工资能否激励员工是不可取的。5/26/202315

四、绩效工资改进（一）绩效工资实行的成效与问题1、成效：⑴强化了薪酬的激励作用⑵扩大了分配自主权⑶调动了工作潜能⑷推进了事业发展2、问题：⑴收入水平差距太大（行业、单位、区域、个人）⑵绩效工资比重过大（国外通常占5%—20%）⑶绩效评价不够科学（方法的科学性差）⑷经费来源不够规范（国有资产占有情况不同）5/26/202316四、绩效工资改进（二）绩效工资实施前提要明确⑴必须对每个人的工作有明确界定，这需要进行工作分析，使每个人都有业绩指标；⑵必须有客观公正的绩效评价方法，使员工感到受到公正待遇；⑶团体规模不能过大，否则容易出现“搭便车”行为；⑷绩效指标，必须使员工可控的，即经过努力可以实现；⑸团体内部有良好的沟通机制。5/26/202317四、绩效工资改进（三）绩效工资的原则要坚定以岗定薪，岗变薪变绩效考核，动态管理规范程序，政策透明（江苏省制定）

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绩效加薪矩阵不令人满意（%）需要改善（%）基本胜任（%）值得表扬（%）表现优异（%）第四等级第三等级第二等级第一等级最低工资等级以下00456工资等级绩效评价结果

005670067802789038910（四）发多少钱才能起到激励作用？

米尔格罗姆（Milgrom）、罗伯茨(Roberts)在1992年研究“对薪酬改变有意义的最低加薪金额”，得出加薪幅度与员工绩效评价结果以及员工的工资档次相关。下表是一个加薪矩阵。

四、绩效工资改进5/26/202319四、绩效工资改进（五）团体绩效工资总额的确定1、斯坎隆比率计算法斯坎隆（Scomlon）是美国联合钢铁公司主席。1937年首次提出，应对员工支付生产效率提高的奖励。其基本思路是：奖金总额=销售额或生产额×平均劳动成本率-实际工资总额其中：平均劳动成本率=工资成本占销售额或生产额的百分比又叫斯坎隆比率如：某企业某年销售额为5000万元，工资率为15%，工资总额为400万，那么奖金应为：5000×15%-400=50（万元）5/26/202320四、绩效工资改进2、拉克计划计算方法拉克通过对美国制造业的研究（1914——1947），发现人事费总额占生产价值的比例一般都在39.395%左右。因此，生产价值乘以39.395%就是人事费总额。已发的人事费，低于此的部分，应以奖金方式发给劳动者。奖金总额=附加价值×标准劳动分配率-实际支付工资总额附加价值=生产额-原材料价值=净产值5/26/202321五、绩效工资与绩效考核（一）搞好绩效工资的关键是做好绩效考核⑴定性定量相结合（教学科研定量，行政管理定性）⑵考核指标多元化（中国矿大：教学、科研、研究生培养）⑶高校一般采用了KPI（关键指标）考核法如医学院：分医疗、护理、医技三类每类取3——4个维度每维度取4——5个指标再赋予不同权重⑷将师德列入考核，一票否决。5/26/202322工作质量相对于ABCDEA++——B————C—++—D++—

+E+++—

配对比较考核法示意图五、绩效工资与绩效考核（二）绩效考核的方法1、配对比较法就某一因素（工作数量、质量等），将所有员工比较因素一一进行比较，胜出者得+，否则得－。最后以得+多少排序。5/26/2023232、360度考核法（1）英特尔公司首创（2）体现民主性（3）立体化更全面上级考核顾客考评下级考评同事考评员工

360度考核图示利：多维度，全面性公开公平公正多角度：行政力、沟通力等弊：定性而未定量，标准不明确五、绩效工资与绩效考核5/26/202324组织目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标3、目标管理（MBO）考核法⑴来源：杜拉克说“企业的使命和任务，必须转化为目标”。没有目标的领域的工作，必然被忽视。⑵程序：总目标——分目标——评估标准利：重视民主参与，重视上下沟通，权责利相对称，重视结果弊：不重视过程，不重视途径与方法，目标难以确定五、绩效工资与绩效考核5/26/202325五、绩效工资与绩效考核4、正态分布考核法⑴原理：正态分布指事物总是按“两头小，中间大”的规律分布的。业绩也是这样，两头小，中间大。⑵应用：美国通用电气前首席执行官（韦尔奇）把员工之业绩分为ABC三类（活力曲线）A——20%提高工资，股票期权、职务奖励高于B1——2倍B——70%提高工资C——10%淘汰⑶评论：好与不好？用与不用？在中国如何用？207010优良差5/26/202326五、绩效工资与绩效考核5、平衡记分卡考核法⑴由来：评分记分卡方法源于哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰与复兴全球战略集团创始人大卫·诺顿。他们在1992、1996连续发表《平衡记分卡——业绩衡量与驱动的新方法》《平衡记分卡：化战略为行动》两篇文章，引入平衡记分思想、概念，成为一种战略管理工具与业绩考核工具。目前，《财富》杂志公布的前1000家公司，75%使用这种方法。平衡记分卡英文简称BSC。⑵特点：由四个维度组成。四个维度是：

●财务●顾客●内部流程●学习与成长5/26/202327财务角度内部角度目标衡量指标目标衡量指标生存成功繁荣现金流各分部的季度销售额增长率和营业收入市场份额和股本收益率的增加技术能力制造优势设计生产率新产品推介竞争力周期、单位成本芯片的性能、设计性能实际安排计划客户角度创新与学习角度目标衡量指标目标衡量指标新产品供应速度客户关系新产品占销售额的百分比：专利产品占销售额的百分比准时交货按客户需求生产技术领导力制造学习能力开发下一代产品的时间产品进入成熟期的时间五、绩效工资与绩效考核5/26/2023286、要素分解考核法⑴德能勤绩考核⑵每种要素再分解为若干分指标⑶对每个分指标打分，而后加权处理得出总分数⑷利：定量化、民主化弊：①属主观性考核，受主观因素影响②容易成为人际关系得分。③离开了组织战略执行五、绩效工资与绩效考核5/26/202329五、绩效工资与绩效考核7、KPI法（关键指标法）关键指标不是一般的绩效指标。关键指标不是目标，而是借此确定目标。关键指标是一种目标式量化管理指标。第一步：明确战略第二步：确定企业级的KPI（头脑风暴法）第三步：分解为部门级的KPI第四步：确定各职位的KPI，这些KPI就是员工考核的要素第五步：设定评价标准：评什么？怎么做、做多少？第六步：审核KPI（多个评价者能一致吗？能解释被评价者80%以上的工作吗？）第七步：怎样获得这些数据。第八步：计算。5/26/202330五、绩效工资与绩效考核注意事项⑴KPI的确定是一个与员工不断交流的过程，双方认可。⑵KPI是随着时间的变化而变化的。⑶KPI的制定需要注意五项原则一是具体而不要笼统；二是可量化或可行为化；三是可获得；四是有时限；五是可证明，可观察。⑷越到基层越难量化。5/26/2023318、行为锚定法即对被考核者的等级标准，用行为描述法进行明确界定。一般是先对要考核的行为进行定义，而后是分层次描述。对照之后，打勾表示属于某一级。如每一层次赋与相应分数，也可加以计算。如“团队工作”一项，即可参照下表分层次打勾考核。五、绩效工资与绩效考核表见下一页5/26/202332团队工作通常情况下甚至存在较大压力时为群体绩效做出贡献的能力，采取措施鼓舞士气能力。超水平1、主动承担更多的组织工作。员工所在的群体总能保持很高的绩效水平和高昂的工作士气。员工能对所在组织做出较大的个人贡献，能辨别群体中不同类型员工的力量，并能提高他们的参与意识。采取积极态度防止员工之间的个性矛盾，有能力避免或有效调节各类冲突。尽力使组织的整体利益为员工所共享。2、组织工作的积极完成者。能与各类员工和睦相处，偶尔能带动其他员工提高组织的绩效水平。有较强的调节已爆发的组织冲突的能力。愿意做出努力使表现突出的员工获得应得的利益。基本完成3、积极完成自己的本职工作。能与大多数员工和睦相处，从来不制造组织冲突，也不使他人制造组织冲突。4、当组织任务要求员工积极参与时，能积极完成本职工作。在其他情况下，能做到不妨害他人的绩效水平。能与大多数员工和睦相处，不主动制造组织冲突。如果不是忍无可忍，不会介入组织冲突。5、在组织任务的压迫下和其他员工的带动下，能积极完成本职工作，不妨碍其他员工开展工作，除非在忍无可忍的情况下，一般不介入组织冲突。行为锚定法考核量表5/26/202333接上页没有完成6、除了个人的专业知识对于完成组织任务是必不可少的情况下，一般不会被挑选来完成需要团队工作的任务。对组织目标不负责，无力抵制个人利益的诱惑。不能与同事和睦相处，要么退出，要么制造组织冲突。片面