战略管理：思维与要径（第3版）PPT全套教学课件

第1章

战略管理导论：战略与战略思维全套完整课件共10章第1章战略管理导论

——战略与战略思维战略的内涵与特征战略管理的含义、过程、任务及层次1.1

战略管理学科的发展1.21.41.3获取超额利润的基本战略思维模式本章学习目标通过本章的学习，你应该能够:理解战略的涵义与特征明确战略管理的过程、任务及层次了解战略管理的兴起与发展知晓战略管理的主要流派领会两种战略思维模式1.1战略的含义与特征1.1.1战略的内涵1.1.2战略的特征1.1.3商业模式1.1.1战略的内涵（1）Herry·Mintzberg：战略5P（2）KenichiOhmae：战略3C（3）Ansoff：战略“连线”（4）Peter.Drucker：战略2W1H（5）吴思华：战略三构面

1.1.1

战略的内涵

是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。

战略的内涵1.1.1

战略的内涵战略的三个基本问题（彼得·德鲁克）：我们企业是什么？Who－What－How为什么？

我们的企业应该是什么？1.1.2战略的特征Makingchoicesaboutwhattodoandwhatnottodo注重取舍Focusingondoingtherightthings聚焦效能Askingandworkingontoughquestions强调重大

Seeking

insight关注长远1.1.3商业模式商业模式的含义1、运营模式论2、价值创造模式论3、体系论商业模式的特征特征生命周期性有效性整体性稀缺性差异性适应性可持续性1.2战略管理的含义、过程、任务及层次1.2.1战略管理的含义1.2.2战略管理的过程1.2.3战略管理的任务1.2.4战略管理的层次1.2.1战略管理的含义

涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。战略制定(StrategyFormulation)战略分析

战略选择

战略执行战略评价战略变革战略实施(StrategyImplementation)战略管理的关注点如何让人愉快高效地做正确的事战略管理关注点战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅1.2.2

战略管理过程战略制定战略评价与变革战略实施战略管理过程基本模型

(TheStrategic-ManagementModel)战略分析战略选择战略实施外部环境使命愿景资源与能力鉴别战略评估战略选择战略规划与分配资源组织结构与设计战略评估与变革1.2.3

战略管理的任务该做可做敢做能做想做拟做：战略图1-4战略管理任务资料来源：项保华：战略管理：艺术与实务[M].北京：华夏出版社，2001.该做1.2.4

战略管理的层次公司层战略（总体战略）业务层战略（竞争战略）职能层战略

战略事业单位2战略事业单位3战略事业单位1公司研发生产营销人力资源财务(1)公司层战略总体战略强调把创造价值作为公司战略的最终目的选择企业的经营范围和领域强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务(2)业务层战略

业务层战略又称竞争战略，主要研究产品和服务在某特定市场上的竞争问题。如：发现和创造新的市场机会针对市场需求开发新的产品和服务评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求

(3)职能层战略

职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。

1.3获取超额利润的基本战略思维模式

获取超额利润产业结构模式：I/O模式资源结构模式：RBT模式(1)产业结构模式假设条件：外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略方案在同一行业竞争的大多数公司拥有相类似的资源，并且采取相似的战略即使公司间存在着资源的差异，随着资源的自由流动，这种差异性会逐渐变小组织的决策者是理性的，致力于追求利润的最大化获取超额利润的产业结构模式外部环境战略设计资产和技能战略实施选择有吸引力的行业获取超额利润(2)资源结构模式假设条件：获得高于平均水平的投资收益率是因为其独特的资源和能力资源和能力难以模仿和转移获取超额利润的资源结构模式分析内部资源寻找竞争优势选择有吸引力的行业战略设计和实施确定已有的能力获取超额利润1.4

战略管理学科的发展1.4.1战略管理的兴起与发展1.4.2战略管理的主要流派1.4.1战略管理的兴起与发展顾客价值理论商业生态系统理论边缘竞争战略理论第一阶段第二阶段第三阶段理论发展战略管理理论发展的阶段以产业结构分析为基础的竞争战略理论以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论。以环境为基点的战略管理理论1.4.2战略管理的主要流派设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派亨利·明茨伯格将战略管理理论归纳十大流派：1.4.2战略管理的主要流派我国台湾学者吴思华将战略归纳为九个部分：生态说风险说互赖说统治说竞争说(博弈说)结构说资源说效率说价值说ThankYou!第2章

战略导航：使命、愿景与目标

第2章

战略导航

——使命、愿景与目标企业愿景企业使命2.12.22.3战略目标本章学习目标通过本章的学习，你应该能够:理解企业使命的重要性及内涵；了解企业使命确立的基本要求和使命陈述要素；领会企业愿景的涵义与构成；明确企业战略目标体系的类型?2.1企业使命

2.1.2企业使命的内涵

2.1.3企业使命的确立企业使命的重要性2.1.12.1.1企业使命的重要性

任何一个企业的使命都不是可度量的，而是对态度、前景和方向的描述。要想真正确定企业使命是很耗时的事，它涉及很宽很广的，甚至很模糊的目标和战略，它是具体的对态度、前景和方向的描述。负责描述企业使命的高层管理者和董事会试图为公司提供一个统一的目标，为战略目标的确立和决策的制定打下基础。

重要性前提

行动基础

方向企业使命是企业战略制定的前提，是战略方案制定和选择的依据。首先，企业使命是确定企业战略目标的前提。其次，企业使命是战略方案制定和选择的依据。企业在制定战略过程中要根据企业使命来确定自己的基本方针、战略活动的关键领域及其行动顺序等。企业使命是企业战略行动的基础。它是有效分配和使用企业资源的基础，为企业战略的实施提供激励。企业使命为企业发展指明方向。将使企业发生战略性改变，为企业的各种活动提供依据，为企业树立良好的企业形象，使企业获得发展的信心和必要的支持和帮助。2.1.2企业使命的内涵企业使命Mission企业使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要，它从根本上回答了：“我们的业务是什么？”这一问题。2.1.2企业使命的内涵企业宗旨规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。企业宗旨所要回答的问题是企业将从事什么何种事业、用户是谁以及如何为用户服务。企业哲学企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。2.1.2企业使命的内涵如何确定企业宗旨谁是企业的顾客？（目标顾客定位）顾客的需求是什么？（顾客需求定位）如何满足顾客需求？（经营活动与方式定位）2.1.3企业使命的确立使命陈述missionstatement使命陈述是对企业“存在理由”的宣言，他回答了“我们的业务是什么？”这一关键问题。企业要如何制定企业使命，彼得·德鲁克是这样说的：“我们所经营的是什么事业？谁是我们的顾客？我们为顾客提供的价值为何？”(1)使命表述的要求使命表述反映了企业家个性，它是企业家人格及价值的折射。使命表述不能仅靠外部策划。这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。使命表述需体现企业深层次价值。使命表述应该从直觉上升为理性思考，并不断自我发展，让员工对其充实和完善。(2)使命陈述的九个构成要素公司的用户是谁？用户1.市场公司在哪些地域竞争？3.产品/服务公司的主要产品或服务项目是什么？2.(2)使命陈述的九个构成要素公司的技术是否是最新的？技术4.观念公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？6.增长/盈利公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？5.(2)使命陈述的九个构成要素公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？自我认知7.雇员公司是否视雇员为宝贵的资产？9.公众形象公司是否对社会、社区和环境负责？8.(3)使命陈述的宽窄界定美国学者韦恩·麦金尼斯认为，一项使命陈述应注意：对企业进行定义并表明企业的追求1将企业与其他企业进行区别3可作为评价现时及将来活动的基准体系4叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解

5内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性的增长2(3)使命陈述的宽窄界定同时需要注意：太宽的范围界定也可能使企业变得不专业，分散企业有限的精力，从而无法真正做到深入到某个领域。应该注意给使命陈述赋予足够的宽泛性。一个有效的企业使命必须满足三点：(3)使命陈述的宽窄界定二三一使用性原则：使命不是设来好看的，而是给企业上下员工甚至约束企业的一个经营理念。使命必须体现企业的深层次的目的必须易于理解和便于记忆2.2企业愿景2.2.1企业愿景的内涵2.2.2创建企业愿景2.2企业愿景70年代，美国著名管理学家P.Drucker提出“企业的业务是什么”，这就等于提出了企业存在的理由。80年代，大部分战略管理著作都把定义企业使命看作是企业战略管理的一项首要任务。390年代以后，出现了所谓的愿景驱动式管理。这其中有影响和代表性的Hamel，Prahalad（1989）提出的“战略意图”（StrategicIntent）概念、Senge（1990）提出的共同愿景（SharedVision）、Collins&Porras（1996）提出的“愿景型企业”（VisionaryCompany）。212.2.1企业愿景的内涵核心经营理念核心价值观核心目的

生动的未来前景10年-30年实现的BHAG(宏伟/惊险/大胆的目标)生动形象的描述企业愿景的内涵一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。“核心经营理念”界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在。“生动的未来前景”是企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西——是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西，其作用是激发变革与进步。2.2.1企业愿景的内涵指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。愿景（Vision）共同愿景（Sharedvision）企业愿景对企业而言，愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。(1)核心经营理念

生动的未来前景核心经营理念核心经营理念包含核心价值观与核心目的。核心经营理念界定了企业基本价值观念与存在的理由。核心价值观

核心价值观具有经久不衰的特征，这种特征是组织的稳定标志，对企业战略具有持久而重大的影响。

核心目的

核心目的是一种在企业成长、分权、全球扩展、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。生动的未来前景核心经营理念(1)核心经营理念

一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。

一个企业可以实现目标或是企业战略，但是不可能彻底实现目的，它是一种永远的追求，这也从另一方面说明企业或组织永远不可能停止变革和发展。核心目的核心价值观大胆的目标

企业在制定愿景规划时，往往高层领导人会有一些大胆而创新的目标和尝试。在研究中发现，具有远见卓识的公司常常利用大胆的目标——我们倾向于称之为BHAG作为促进发展的有力手段。生动的描述

用一种形象、鲜明、引人入胜和具体明确的描述，来说明实现BHAG后会是什么样子。“描述”重要的组成成分：激情、感染力和令人信服，把握住这三点相信愿景的描述一定会更加生动。生动的未来前景核心经营理念(2)生动的未来前景2.2.2创建企业愿景1.在创建愿景之前应对以下几点进行思考：①内各部门描绘企业整体及本部门未来目标②各部门提出自己认识的愿景③共同决定企业愿景④评估愿景⑤取得各部门对愿景的承诺2.2.2创建企业愿景2.以下的问题仍就值得对之进行关注：

我们应该准备满足哪些新的或不同的顾客需要？我们应关注哪些新的细分市场？我们应追求哪些新的地区或产品市场？公司业务在5年后将是什么样子？我们应试图成为什么样的公司？怎样使公司创造性的迎接未来竞争的挑战？我们所在的市场竞争区域正在或将要发生什么变化？这些变化对我们未来的行动有何影响？2.2.2创建企业愿景3.共同愿景应当具备以下主要特征简单易懂具有可操作性有引吸力有助于建立一整套的标准精髓原理演练●目标的共同感●伙伴关系●如“全像”理论的共同愿景●奉献与遵从为何不同的原理●建立愿景的过程（分享个人愿景、聆听他人愿景、允许自由选择）●辨认目前的实际情况图2-3学习建立共同愿景的三个层次2.2.2创建企业愿景2.2.3企业使命与愿景的异同着重对外公开宣布，便于社会了解和监督较为抽象我们目前是什么企业使命着重对内公布，重在发挥激励员工和规范企业发展方向较为具体我们想成为什么企业愿景VS企业使命是企业愿景的起点，愿景的确定有必须从使命出发，使命为愿景的一个组成部分。联系：2.3企业战略目标2.3.1

企业目标2.3.3

企业战略目标体系的建立2.3.2

企业战略目标的含义和特点2.3.1企业目标企业目标的划分层次预期实现的时间

业务

性质企业目标可以分为总体目标、中间目标（各职能系统、部门、单位的目标）和具体目标（基层、岗位、个人的目标）。企业目标可以分为长期目标和短期目标。长期目标更多的是综合性的和战略性的，而短期目标则主要是近期内应取得的成就和应完成的具体任务。企业目标有为顾客服务的目标，有盈利的目标，有员工福利的目标，还有社会责任目标等等。这种划分依每个不同的企业而有所侧重和划分的不同。1.企业目标的含义2.3.1企业目标企业目标（Objective）就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。

2.企业目标对战略管理的重要性推动力向心力激励力企业目标的建立为企业今后的道路指明了前进方向，让员工们看到了前面希望的曙光。目标体系一旦建立，企业的总体目标，中间目标以及具体目标都会朝着一个方向奋斗，各方面的资源都充分调动起来，并起到协同效果，整个企业的向心力也就随之增强。

如果一个企业建立起了一个完整的合适的目标体系，那将减少很多管理者的工作，它可以在每个阶段起到调动员工积极性和创造性的作用，从而让员工为完成企业的使命和目标而努力。2.3.1企业目标的含义和作用2.3.1企业目标大多数企业在建立企业目标时都应该考虑以下几个问题：社会责任顾客服务人力资源组织结构与活动研究开发物质设施资源产品生产率市场盈利能力财力2.3.2企业战略目标的含义和特点企业战略目标的含义从广义上看，企业战略目标是企业战略构成的基本内容，战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。从狭义上看，企业战略目标不包含在企业战略构成之中，它既是企业战略选择的出发点和依据，又是企业战略实施要达到的结果。企业战略目标的特点：战略措施挑战性

宏观性可检验性

可接受性

相对稳定性

全面性

长期性可分性

1.战略目标体系的内容2.3.3企业战略目标体系的建立战略目标体系

由各不同的战略目标组成的，战略目标是企业使命和功能的具体体现。战略目标是企业增强其市场地位、竞争活力和未来经营前景的结果。2.战略目标体系的建立原则

基本要求

比较全面、详细，又能突出重点先进合理，积极可靠，适当留有余地

各类别、各部门、岗位的目标可相互制约，但应协调一致

平衡性原则权变原则

定性定量结合原则

战略目标体系

企业使命或愿景总体战略目标具体目标具体目标具体目标具体目标具体目标中间战略目标中间战略目标中间战略目标具体目标具体目标具体目标具体目标

3、平衡记分卡：利用平衡记分卡作为衡量系统的核心可以完成下列重要的管理过程：FirstSecondThirdLast对憧憬和战略加以阐明和实施对战略目标和衡量方法进行传播和联系定制计划、确定目标和做好战略倡议的衔接加强战略反馈和学习图2-5平衡计分卡作为行动的战略框架对憧憬和战略加以阐明和实施●阐明憧憬●达成共识制订计划和确定目标●确定目标●战略倡议的衔接●资源配置●建立里程碑传播和联系●宣传和教育●确定目标●把奖惩制度同业绩评估手段联系起来战略反馈和学习●制定共同的设想●提供战略反馈●帮助进行具体有战略意义的审查和学习平衡计分卡ThankYou!第3章外部环境分析：机会、挑战与产业竞争第3

章

外部环境分析：机会、挑战与产业竞争产业与竞争环境分析市场环境分析3.33.4

外部环境分析的重要性和目的宏观环境分析3.13.2外部环境分析的方法3.5本章学习目标通过本章的学习，你应该能够:了解外部环境分析的重要性及目的领会宏观及行业环境分析的主要内容定义并描述企业宏观环境和行业环境的各项因素鉴别竞争力量，明确其对企业盈利潜力的影响理解关键成功因素对企业竞争行为的影响了解市场结构和市场需求分析以及消费者行为分析的主要内容掌握外部环境分析的基本方法6.1外部环境分析的重要性和目的3.1.1外部环境分析的重要性3.1.2外部环境分析的目的1.外部环境分析是制定企业战略的根本前提2.外部环境分析是企业经营决策的基础，为科学决策提供了保证3.外部环境分析有利于企业发现新的市场机会，及时采取措施，科学把握未来3.1.1外部环境分析的重要性3.1.2

外部环境分析的目的企业外部环境具有三个显著特征：外部环境是不断变化、难以预测的，所以要用权变的眼光对待外部环境的变化是客观存在的，不受单个企业所控制外部环境对不同产业和不同企业的作用和影响是不同的3.2

宏观环境分析宏观环境影响因素3.3产业与竞争环境分析3.3.1产业主要经济特征分析市场规模、增长速度和产业成长周期；竞争范围、竞争者数量和相对规模、竞争者的产品/服务的差别度；购买者数量多少和相对规模大小；一体化程度高低；分销渠道的类型；技术变革速度快慢；规模经济或学习效应或经验曲线；能力利用率高低；资源要求与进入/退出难度；产业盈利性水平的高低。3.3.2产业竞争结构分析五种竞争力量模型3.3.3主要竞争对手分析竞争对手分析的内容3.3.4产业驱动力分析常见的产业驱动力1.产业长期增长率的变化2.科技创新3.政府宏观调控政策的推出及法律法规的出台4.购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移5.产业全球化6.社会关注点和生活方式的变化7.成本和效率的变化3.3.5战略群组分析3.3.6关键成功因素分析3.3.7产业链及价值网分析3.3.8产业吸引力分析3.4市场环境分析3.4.1市场结构分析

市场类型完全竞争市场垄断竞争市场寡头垄断市场完全垄断市场3.4.2市场需求分析需求曲线需求曲线与需求价格弹性3.4.3消费者行为分析影响因素文化和亚文化家庭参照群体社会阶层个性心理因素3.5外部环境分析的方法分析步骤3.5.1环境预测方法和技术1.定性技术销售人员估计预测法管理人员评价预测法德尔菲预测法情景法头脑风暴关键事件分析2.定量技术回归分析势外推法动态模型3.5.2EFE矩阵分析法外部因素评价矩阵举例ThankYou!第4章内部环境分析：资源、能力与核心竞争力第4章内部环境分析——资源、能力与核心竞争力企业资源与能力4.2战略目标企业核心竞争力4.3企业价值链4.4内部环境分析的方法4.5

内部环境分析的重要性和目的4.1本章学习目标通过本章的学习，你应该能够:了解内部环境分析的目的及重要性；定义与区分资源、能力概念；了解有形资源与无形资源内涵；领会企业核心竞争力的内涵和标准；理解掌握VRIO框架的基本内容及其应用；熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法。?4.1内部环境分析的重要性和目的

4.1.2内部环境分析的目的内部环境分析的重要性4.1.14.1.1内部环境分析的重要性

从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。例如，迈克尔·波特(MichaelPorter)认为，在多种管理技术(如全面质量管理、标准设定、跨时间的竞争、重组)中，追求生产率、质量及速度可以产生运行效率，但不能产生有竞争力的持久战略。当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之而生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。重要性1弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等3明确自身同竞争对手相比的优势和劣势2了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的措施，并预测其成效4.1.2内部环境分析的目的4.2企业资源与能力

4.2.2企业能力企业资源4.2.14.2.1企业资源

企业资源(Resources)，是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入。从形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。后者如品牌商标等，需经过长年积累，而且难以复制。企业资源可分为有形资源和无形资源。企业资源定义4.2.1企业资源有形资源：具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。无形资源：

那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。4.2.2企业能力

能力（Capability）是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。因此,这一观念重在“资源间”的整合，通这此种整合，可以更有效地发挥资源的作用。所以，能力往往包含着各种无形资源与有形资源彼此之间的复杂互动。企业能力定义4.2.2企业能力资源与能力的概念资源：外显、静态、有形的客观使役对象能力：潜在、动态、无形的主观能动条件资源与能力关系当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体。当人是资源的附庸和奴隶时，拥有资源的企业才能持续发展；当人成为独立于资源的生命主体时，留得住人的企业才能长期发展。资料来源：项保华，战略管理：艺术与实务[M].北京：华夏出版社，20014.2.2企业能力个人能力专业能力管理能力人际网络能力组织能力业务运作能力技术创新与商品化能力鼓励创新、合作的组织文化鼓励创新、合作的组织文化组织记忆与学习4.3企业核心竞争力

4.3.2核心竞争力的评价标准核心竞争力的含义及对企业的价值4.3.1VRIO框架4.3.34.3.4核心竞争力构建流程4.3.1核心竞争力的含义和对企业的价值核心竞争力的含义普拉哈拉德（C.

K.

Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）两位学者通过多年的潜心研究，于1990年在《哈佛商业评论》上撰文提出的“核心竞争力”（Corecompetence）的概念，他们指出，核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识”。在我国，核心能力概念引入后，“Thecorecompetenceofthecorporation”一词，在国内有两种常见的译法，即“企业核心能力”与“企业核心竞争力”，前者的译法迎合了20世纪80年代以来的企业能力理论体系，而后者的译法更加接近于工商管理实践。4.3.1核心竞争力的含义和对企业的价值核心竞争力的层次嘉维丹（M.Javidan，1998）将核心竞争力的概念加以细分：资源、能力、竞争力、核心竞争力。他还提出核心竞争力的层次与企业战略阶层的概念，使核心竞争力与企业战略架构之间的相对映关系能清楚显现。资料来源：MansourJavidan,CoreCompetence:Whatdoesitmeaninpractice?,LongRangePlanning,Vol31,19984.3.1核心竞争力的含义和对企业的价值核心竞争力对企业的价值提供企业不易被模仿的竞争优势1提供企业更好的规划模式3提供企业更好的综效45提供组织进入新市场的潜力24.3.1核心竞争力的含义和对企业的价值佳能公司核心竞争力案例资料来源：C.K.Prahalad&G.Hamel,Thecorecompetenceofthecorporation,HarvardBusinessReview,May/June,(1990)4.3.2核心竞争力的评价标准4.3.3VRIO框架某项资源是否有助于企业开发外部环境中蕴含的机会，和/或化解环境中存在的威胁？价值问题稀缺性问题组织问题可模仿性问题PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.某项资源是否仅被少数行业参与者所掌握？企业政策和其他活动是否围绕着有效地利用其有价值的、稀缺的和难以模仿的资源加以组织的？缺乏某项资源的企业是否面临资源获取或开发的成本劣势？一个企业如果拥有了价值、稀缺性且难以模仿的资源和能力，则企业就具有取得竞争优势的潜力。企业必须有效地组织来利用这些资源和能力。VRIO框架的基本内涵4.3.3VRIO框架VRIO框架的应用资料来源：[美]杰伊·巴尼、威廉·赫斯特里：战略管理与竞争优势[M].北京：机械工业出版社2010，第79页。4.3.4核心竞争力构建流程——由上而下法评估核心竞争力的各项组成元件探究核心竞争力的组成元件核心竞争力的测试评估公司核心竞争力的定位计划开始编辑候选的核心竞争力成立指导小组与工作团队并立刻开起始（start-up）会议列出所有公司可能核心竞争力的叙述，藉此表达企业在市场上的定位核心竞争力有效性测试：有价值的、稀少的、难于模仿的、不可替代的进行企业核心竞争力外部领导地位的认知研究，并与内部认知分析的结果比对，看是否能够相互配合将企业核心竞争力细分成为各式各样能力的组合依据对公司的重要性与优势两项原则设计相关的筛选标准，以用来评估每一项能力4.3.4核心竞争力构建流程——由下而上法评估核心竞争力的定位检验候选的核心竞争力评估各项能力辨识候选的核心竞争力计划开始探究核心竞争力的组成元件成立指导小组与工作团队并立刻开起始（start-up）会议收集、编辑相关资料，准备技术能力盘点工作依据对公司的重要性与优势两项原则，涉及相关的筛选标准去评估每一项能力检验具有互补性质的重要关键能力组合，并据此描绘出企业的核心竞争力核心技术能力有效性测试：有价值的、稀少的、难于模仿的、不可替代的进行企业核心竞争力外部领导地位的认知研究，并与内部核心竞争力认知分析结果比对，是否能够相互配合4.4企业价值链

4.4.2基本活动企业价值链的概念4.4.1辅助活动4.4.34.4.4价值链分析的步骤4.4.1企业价值链的概念

迈克尔·波特（1985）在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。4.4.2基本活动TextinhereTextinhereTextinhereTextinhereTextinhereTextinhereTextinhereTextinhereTextinhere用于维持和扩大产品价值的行为。内部后勤生产作业外部后勤市场和销售服务基本活动如原材料处理、库存、存货控制，接收、储存和分配原材料的行为。把输入的物资转换为最终产品所必需的行为；加工、包装、装配、设备维护以及其他运输行为。包括收集、储存以及发送最终产品给客户的行为。为客户提供采购产品的手段的行为以及诱导他们采购的行为。4.4.3辅助活动二采购购买企业生产产品所需要材料的行为。采购的物资包括生产过程中要消耗的材料(如原材科以及固定资产：机器、实验设备、办公设备、办公楼)。用于改进企业的产品以及生产产品的过程的行为：技术开发采用很多种形式，如改良设备、基础研究和产品设计以及服务。人力资源管理包括设计所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬的行为。企业基础包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系等所有对整个价值链起支持作用的行为。技术开发企业基础设施4.4.4价值链分析的步骤010203

研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动

分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动(比如采购)的执行方式与另一项价值活动(比如生产作业)成本之间的关系

分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性任何一个企业或事业组织，都有属于自己的内部活动价值链。每一类产品，也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提供几类不同的产品或服务，因此在组织内部的价值链也会有多条。仔细分析每一条价值链，有利于更好地认识企业的优势与劣势。4.5内部环境分析的方法

4.5.2CPM矩阵分析法IFE矩阵分析法4.5.14.5.1IFE矩阵分析法

内部因素评价矩阵是对内部战略管理的分析进行总结。企业可以按照下面五个步骤建立IFE矩阵。（1）列出通过内部分析确定的关键因素（2）给出每个因素的权数（3）对各因素给出1～4分的评分（4）以权数乘评分得到每个因素的加权分数（5）所有因素的加权分数加总得到企业的总加权分数4.5.1IFE矩阵分析法

公司案例竞争态势矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，主要竞争者的特定优势与劣势。FirstSecondThirdLast由企业战略决策者识别外部环境中的关键战略因素赋予每个因素一定的权重对产业中个竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价，范围为1~4。将各战略要素的评价值与权重相乘，得出各竞争者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值。4.5.2CPM矩阵分析法

4.5.2CPM矩阵分析法竞争态势矩阵分析的示例ThankYou!第5章公司层战略：配置与构造创造价值的方式第5

章

公司层战略：配置与构造创造价值的方式战略类型架构5.1战略发展的方向5.2战略发展的力度5.3战略发展的途径5.4公司总部的价值与角色5.5本章学习目标通过本章的学习，你应该能够:了解企业战略的主要类型及其联系；知晓集中化战略的利弊；区分一体化战略的类型；领会多元化战略动因、风险与管理重点；掌握成功进行并购战略的要领；理解战略联盟的主要形式及管理要旨；掌握国际化经营动因及实施国际化战略的要点。一般就企业战略层面而言，战略发展需要加以系统的思考与规划。企业战略制定与规划过程是一个将总体战略与SBU战略综合考虑的过程。在战略形成过程中，战略决策者需要考虑的是：我们现在在何处？我们想到哪里去？如何到达那里？5.1战略类型构架?5.1战略类型构架企业战略并非是单一的，而是在战略发展的基础、方向、力度和路径进行综合考虑基础上形成多个战略的规划与布局，由此形成了各种类型的战略。具体而言，包括四个维度及相应各战略类型：战略发展的基础战略发展的方向战略发展的力度战略发展的路径5.1战略类型构架图5-1战略类型架构图5.2战略发展的方向5.2.2市场开发战略产品开发战略5.2.3市场渗透战略5.2.15.2.1市场渗透战略市场渗透战略市场渗透战略(MarketPenetration)，是通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额。该战略是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略。市场渗透战略是企业经营的最基本的发展战略。市场渗透战略产品处于成熟期，市场总容量趋于饱和产品处于引入期，消费者对新产品的信息不充分产品处于成长期，市场竞争最为激烈1.潜在战略收益

在产品市场组合生命周期的不同阶段，市场渗透战略的灵活运用都具有重要意义。5.2.1市场渗透战略企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和；现有顾客对产品的使用率还可以明显提高；在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降；产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关；规模的提高可以带来很大的竞争优势。2.市场渗透战略的基本原则5.2.1市场渗透战略（1）存在的风险顾客兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭。一项大的技术突破甚至可能会使企业现有产品迅速变成一堆废物。企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力，可能会错过更好的发展机会。除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手。3.市场风险与规避5.2.1市场渗透战略（2）风险规避

针对其固有的风险，企业在实施市场渗透战略时，应注意处理好以下问题：二三一首先，企业应当在组织范围内树立市场导向观念。其次，企业应当密切注视内外部环境的变化，对未来趋势进行恰当的预测。最后，企业应当协调好市场渗透与市场开发战略、产品开发战略之间的关系。5.2.1市场渗透战略3．市场渗透的具体方式（1）吸引现有产品的潜在顾客，以增加产品使用者的数量。（2）刺激现有顾客的潜在需求，以增加每个顾客的平均使用量。（3）按照顾客的需求改进产品特性。5.2.1市场渗透战略5.2.2市场开发战略市场开发战略市场开发战略(MarketDevelopment)，将现有产品或服务打入新的地区或细分市场。该战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域，它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道；企业在所经营的领域极其成功；存在未开发或未饱和的市场；企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才；企业存在过剩的生产能力；企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业。1.市场开发战略的基本原则5.2.2市场开发战略2.市场开发战略的途径●在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；●在当地开辟新的营销渠道，雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目；●开拓区域外部或国外市场。5.2.2市场开发战略3．市场开发战略的实施措施（1）将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。（2）要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。（3）企业可考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。5.2.2市场开发战略5.2.3产品开发战略产品开发战略产品开发战略(ProductDevelopment),是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。这种战略的核心内容是激发顾客的新需求，以高质量的新产品引导消费者，企业以现有顾客为其新产品的销售市场。（1）从消费者需求出发。（2）从挖掘产品功能出发。（3）从提高新产品竞争力出发。1．产品开发战略的出发点5.2.3产品开发战略2．产品开发战略的类型领先型开发战略。企业努力追求产品技术水平和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竞争中的领先地位。追随型开发战略。企业并不抢先研究新产品，而是当市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。替代型开发战略。企业有偿运用其它单位的研究与开发成果，替代自己研究与开发新产品。5.2.3产品开发战略企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品；企业所在行业属于快速发展的高技术行业；竞争对手实施竞争性定价；竞争对手不断进行产品开发；企业拥有实力强的研究与开发能力。3.产品开发战略的基本原则5.2.3产品开发战略新产品的创意。发现市场机会，提出新产品创意的可能有各种人员，包括企业内部和企业外部。新产品商业化。在新产品上市以前，企业应做好以下决策：何时推出新产品，何地推出新产品，向谁推出新产品，如何推出新产品。4.产品开发战略的核心问题5.2.3产品开发战略5.3战略发展的力度专业化战略5.3.1一体化战略5.3.2多元化战略5.3.3国际化战略5.3.4紧缩型战略5.3.5稳定型战略（StabilityStrategy），是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。稳定型战略取向有：(1)无变化战略（NoChangeStrategy）(2)维持利润战略（ProfitStrategy）(3)暂停战略（Pausestrategy）(4)谨慎实施战略（Proceed-With-Caution-Strategy）

稳定型战略15.3战略发展的力度扩张型战略(ExpansionStrategy)又称增长型战略，它是企业最常用的战略。扩张型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。扩张型战略以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。

扩张型战略25.3战略发展的力度紧缩型战略(RetrenchmentStrategy)通过调整来缩减企业的经营规模。紧缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略。紧缩战略也是一个整体战略概念，一般包括抽资战略、放弃战略和清算战略等。

紧缩型战略35.3战略发展的力度5.3.1专业化战略1.专业化战略的含义与分类专业化战略（ConcentratedGrowthStrategy）是稳定型与扩张型战略中广泛采用的一种战略类型。它专门生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一的市场，不开发或很少开发新产品或服务，这时企业发展主要通过市场渗透和市场开发，来实现生产规模的扩大和利润的增长。专业化战略，通常属单一经营（Singlebusiness），它是指企业只有一种产品，或虽有少数几种产品但企业销售额的95%以上来自某一种产品的情况。

（1）享有专业化的优势，熟能生巧，专能出精。（2）能够加大生产批量，赢得经验曲线效益和规模经济效益，获得低成本优势；或者，形成自己的特色，获得差别化优势。（3）在技术和管理上遇到的问题少一些，能从容应对突发危机。（1）产业规模受到限制，则会束缚企业优势的发挥。（2）随着科技的进步，人民生活水平的提高，消费倾向的改变，社会对产品或服务的需求也在不断变化。如果企业现有产品或服务的市场衰退，就会遭遇危机。5.3.1专业化战略2.专业化战略的利弊利弊5.3.2一体化战略一体化战略（Integrativegrowthstrategies），就是企业的生产经营活动在产业链上加以延伸，从而扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。一体化战略纵向一体化战略（Verticalintegration），即是企业的生产经营活动沿着产业链上游或下游进行延伸。该战略可以进一步细分为：前向一体化战略（ForwardIntegrationStrategy）。这是企业活动向下游进行延伸。即指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略（BackwardIntegrationStrategy）。这是指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。

纵向一体化战略15.3.2一体化战略纵向一体化战略的利弊（1）向前一体化战略的好处：如本企业可向前一体化来经营用户的业务，增加自己的利润；如企业有足够的实力来对自己的产品进行深度加工并在市场竞争中有优势，则可利用向前一体化来扩大规模，增加盈利等等。（2）向后一体化战略的好处：如本企业可通过向后一体化经营该供应商的业务，增加自身盈利；如企业对某种原材料、能源、或元器件，需求量大，对企业生产有关键影响，而企业又可能自行组织生产时，则可利用向后一体化更好地保证供应等等。（3）纵向一体化战略的潜在风险：如企业实力有限，必然陷入困境；如向前一体化，自行组织产品的深加工或产品的销售网络，不但需投入大量的资源，而且有得罪中间商的危险；企业管理的难度增大，对管理者素质的要求将大大提高等等。5.3.2一体化战略横向一体化战略（Horizontalintegration），是获得竞争者的所有权或对其加强控制。实行横向一体化战略，企业不会跨出原产业。当今战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体化作为促进公司发展的战略。以下情况适合横向一体化战略：

在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断；企业在一个成长着的产业中进行竞争；规模的扩大可以提供很大竞争优势；企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才；竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。

横向一体化战略25.3.2一体化战略多元化战略与纵向一体化战略之间的区别是易于识别的。▪纵向一体化战略的实施一般会扩大企业产品品种，增加业务门类，这就导致一般意义上的多元化。多元化战略与横向一体化战略的区别则很不明显。▪多元化战略可以通过内部扩展又可通过并购同行业的其他企业来实现；而横向一体化战略则仅限于收购同行业的其他企业这一途径，不包括内部扩展。5.3.2一体化战略3．一体化战略与多元化战略的区别和联系5.3.3多元化战略1.多元化战略的含义与分类多元化战略(Diversificationstrategy)，或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，来增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平。多元化战略可细分为下列三种：（1）相关多元化战略(Relateddiversificationstrategy)

（2）非相关多元化战略(Unrelateddiversificationstrategy)（3）既相关多元化又非相关多元化战略（Combinationdiversificationstrategy）2．多元化战略的动因（1）实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。（2）实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势。（3）实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境。5.3.3多元化战略（1）多元化战略分散了企业资源（2）多元化战略加大了管理的复杂性和监管难度（3）多元化战略的实施很可能会导致企业核心能力的缺失或削弱5.3.3多元化战略3．多元化战略的风险（1）多元化战略与专业化战略的关系。（2）正确分析企业经营所处的环境。（3）相关多元化与非相关多元化的关系。（4）正确选择打算进入的业务。（5）企业多元化经营的根本依托核心竞争力。?5.3.3多元化战略4.多元化战略的思考5.3.4国际化战略国际化战略(InternationalizationStrategy)，是企业产品与服务在本土之外的发展战略。参与国际化经营是企业发展的一个重要选择。国际化经营区别于传统国内经营的最根本之处在于企业是否“直接”参与了商品、劳务、资源和技能的跨国转移与转化。国际化战略1．企业国际化经营的动因（1）寻找新的市场、扩大市场规模。（2）为了尽快收回巨额投资。（3）更好的获得某种资源、能力，巩固已有的或形成新的竞争优势。5.3.4国际化战略2．公司层国际化战略5.3.4国际化战略（1）国际本土化战略。将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。（2）全球化战略。在不同国家市场销售标准化产品，并由总部确定竞争战略。（3）跨国战略。寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。图5-2公司层国际化战略（1）选择参与竞争范围1）全面参与世界竞争2）世界性集中化3）国家性集中化4）受保护的局部市场（2）选择进入外国市场方式1）出口2）许可证与特许权3）合同制造4）交钥匙工程5）管理合同6）合资经营7）收购8）新建设施9）生产分享5.3.4国际化战略3．国际化竞争的范围与方式（3）出口、技术转让和跨国经营的选择1）企业产品能否出口，顺利地进入和占领外国的市场，既取决于产品本身的特点和适应性，又取决于围绕产品出口所进行的促销活动。2）国际技术转让是由处在不同国家的技术持有者和技术需求者在特定的利益动机驱使下共同进行的交易活动。3）跨国经营是指企业以跨国投资为基础手段展开的盈利性经营活动。5.3.4国际化战略3．国际化竞争的范围与方式国际化经营管理问题5.3.4国际化战略4．限制国际化扩张的因素1）不同国家广泛的地理分布，增加了不同部门间的协调成本和产品分销成本。2）贸易壁垒、物流成本、文化差异和不同国家的其他差异，增加了实施国际化战略的复杂性。抽资战略或紧缩战略（Retrenchment），是指暂时维持或减少公司在某一特定领域的投资。这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线，也可以是特定的产品。采取这种战略的目的是削减费用支出和改善企业总的现金流量，然后把通过这种战略获得的资金，投入到企业更需要资金的新的或发展中的领域。

抽资战略15.3.5紧缩型战略放弃战略又称剥离战略(Divestment)，是指出售掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线，也可能是一个事业部，出售给另一个愿意进入该经营领域的企业。放弃战略经常被用于为下一步的战略性收购或投资筹款，其目的在于使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务。阻止企业采取放弃战略的障碍来自于：（1）公司战略上的阻力。（2）管理方面的障碍。

放弃战略25.3.5紧缩型战略清算战略(Liquidation)，是将公司资产全部出售并关门歇业（为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售），从而结束企业生命的一种战略。通过制定清算战略，企业可以有计划的尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。

清算战略35.3.5紧缩型战略5.4战略发展的途径5.4.2并购战略联盟与合作战略5.4.3内部发展战略5.4.15.4.1内部发展战略（1）战略意义1）自主研发或与其它企业建立联盟共同开发。2）风险相对较小。3）资源共享性强。4）能够积累学习能力。5）鼓励内部企业家精神。6）应对组织面临的商业环境变化。（2）存在局限1）企业在努力创造自身所没有的资源的过程中，可能就会错过市场机会。2）企业对不能成功的内部发展所进行的投资很难得到补偿。3）在一个快速变化的环境中，组织需要具备知识创造和知识整合的能力。

内部发展战略是指通过加强组织自身的资源基础和能力来发展组织的战略。5.4.2并购战略并购是指一个企业购买其他企业的全部或部分资产或股权，从而影响、控制其他企业的经营管理，其他企业保留或者消灭法人资格。1．并购的含义与类型（1）横向并购、纵向并购和混合并购。（3）直接并购和间接并购。（5）杠杆收购和非杠杆收购。（7）现金购买资产式并购、现金购买股票式并购、股票换取资产式并购和股票互换式并购。（2）善意并购和恶意并购。（4）新设型并购、吸收型并购和控股型并购。（6）强制并购和自由并购。第一，跨国并购得到进一步发展。第二，巨型化趋势更为明显。第三，横向并购与剥离消肿双向发展。第四，企业并购的动机在于寻找战略优势。第五，并购得到了各国政府的默许乃至支持。2.并购的新特征5.4.2并购战略5.4.2并购战略（1）失败原因1）高溢价收购。2）盲目扩张收购。3）购后整合不力导致失败。（2）管理关键1）明确规定合并所要达到的目标。2）细致调查，慎重选择合并对象。3）根据具体情况，选用恰当的合并方式。4）切实做好合并对象职工的思想工作。5）按照政府有关政策法令的规定步骤来实施合并。6）实施整合。3.并购失败的主要原因及管理关键5.4.3联盟与合作战略联盟战略(Alliancestrategy)又称合作战略(Cooperativestrategy)，战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。从产权角度看，可分为合资、股权参与和契约式合作三种。从产业链的角度看，可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。1．联盟战略的概念与分类图5-3战略形式的多样性5.4.3联盟与合作战略从公司内部来看，发展战略联盟的基本动机取决于公司的市场地位与相关业务的战略重要性。2．联盟战略的动机图5-4公司的市场地位与相关业务的战略重要3.联盟战略的要素以业务战略为基础建立内部联盟支持管理体系以动态的理念管理联盟建立恰当的联盟组合5.4.3联盟与合作战略5.4.3联盟与合作战略4．联盟战略的建立与管理图5-5战略联盟建立与管理过程流程图5.5公司总部的价值与角色组合管理者5.5.1重组者5.5.2协同效应管理者5.5.3能力培育者5.5.45.5.1组合管理者组合管理者是指代表金融市场和股东，通过比金融市场更高效的手段，提高各个业务单位所创造价值的公司总部。在这里，公司总部的作用就是发现被低估的资产或业务，收购并改造它们。组合管理者5.5.2重组者重组者善于识别多项业务中的重组机会，并具备参与并改善业绩表现的技能。它们的业务范围可能相当广泛，但是它们在业务单位中只发挥有限的作用，这些作用包括：识别扭转业绩的方法、改善业绩及在重组期间进行管理。重组者5.5.3协同效应管理者协同效应通常被认为是公司总部存在的理由。协同效应一般产生于这样的情况：存在具有互补性的两个或两个以上的活动或者过程，它们之间综合的效果大于每个单独部分效果之和。从公司战略的角度来看，各个业务部门之间的合作可以创造更多的价值。协同效应可以通过以下几种方式实现：（1）活动共享。（2）不同业务之间存在着共同的技术或能力。协同效应管理者能力培育者是利用总部的核心能力为其下属业务增值。总部需要对业务单位自身所拥有的、具有潜力的资源和能力有较清楚的认识。总部面临的挑战：

（1）公司总部必须明确如何才能为业务单位增加价值。（2）总部的管理者要对子公司的业务有良好的“把握”。同时，总部和下属业务之间应当建立有效的联系和控制机制。5.5.4能力培育者能力培育者ThankYou!第6章竞争战略：价值创造与构筑可持续竞争优势第6

章

竞争战略：价值创造与构筑可持续竞争优势可持续竞争优势的构筑动态环境下的竞争战略6.36.4竞争优势和价值创造基本竞争战略分析6.16.2本章学习目标通过本章的学习，你应该能够:了解企业、顾客、竞争者三者的关系理解顾客矩阵和生产矩阵领会可察觉收益和消费者剩余的概念及与企业价值创造的关系掌握并灵活运用四种基本竞争战略了解竞争优势与可持续竞争优势的定义明确可持续竞争优势与企业长期盈利间的关系熟练掌握企业可持续竞争优势的构筑路径和维持策略6.1竞争优势和价值创造6.1.1竞争优势与企业价值创造6.1.2顾客矩阵6.1.3生产者矩阵1、顾客价值顾客价值=顾客认知利益/顾客认知价格=

6.1.1竞争优势与企业价值创造>1，物超所值，顾客满意=1，物有所值，顾客满意<1，物有不值，顾客不满意2、竞争对手

分析竞争对手的行为?3、企业价值的创造

（1）可察觉收益和消费者剩余

（1）可察觉收益和消费者剩余BAP

价格Q

质量更低的消费者剩余无差异曲线无差异曲线更高的消费者剩余价值图CPB

消费者剩余

B—P

生产者利润P—C成本C单位产品创造的价值（2）价值创造6.1.2

顾客矩阵平均低PPPUV物超所值物有不值“双低”产品物有所值低高高6.1.3生产者矩阵有效性单位成本优异企业落后企业差异化驱动企业成本驱动企业高低低高6.2

基本竞争战略分析6.2.1成本领先战略6.2.2差异化战略6.2.3最优成本供应商战略6.2.4集中化战略6.2.5战略钟6.2基本竞争战略分析市场目标广泛跨越购买者群狭窄的购买者细分市场低成本差异化最优成本战略广泛差异化战略集中差异化战略集中低成本战略总体低成本战略6.2.1成本领先战略

成本领先战略的目标是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。

实行成本领先战略的企业依靠以降低成本为主要目标的商业模式实现竞争优势和超过平均水平的利润率。低成本的优势和缺陷成本优势的获得控制成本驱动因素重构企业价值链成本优势的选择6.2.2差异化战略差异化的目标，就是通过创造一种顾客认为重要的、有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。差异化优势的获取顾客价值分析

目标顾客的确定

差异化创造层面

差异化优势获取差异化优势的选择差异化的优势和缺陷6.2.2差异化战略6.2.3

最优成本供应商战略最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。最优供应商战略6.2.4

集中化战略

在集中化战略下，公司通过为客户创造较高的转换成本，从而产生长期的可持续性价值。

按照集中化战略所关注的焦点不同，又可将其进一步细分为集中差异化战略和集中成本领先战略。6.2.4

集中化战略集中差异化战略就是将企业服务的目标消费者(1)集中差异化战略锁定在某一特定领域，他们可以是某一特定地区或是具有某种特定消费需求特点的消费者6.2.4

集中化战略集中差异化战略的实施条件有很强的学习能力和研究能力，能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品有较强的创造能力和营销能力，能在特定领域里树立起“市场专家”的企业形象。

企业各部门能密切合作，能紧密的围绕战略目标来开展组织活动6.2.4

集中化战略

集中成本领先战略同集中差异化战略一样，都是满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的需求。

其目的是比竞争对手，特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手更好的服务于目标细分市场的顾客。（2）集中成本领先战略6.2.4

集中化战略目标小市场足够大，可以盈利小市场具有很好的成长潜力小市场不是主要竞争厂商成功的关键采取集中成本领先战略的公司拥有有效服务目标采取集中成本领先战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御产业中的挑战者集中成本领先战略的实施条件：6.2.5战略钟78集中差异化5差异化4混合3低价格2顾客可察觉收益1低价/低附加值高低低高价格6失败的战略6.3可持续竞争优势的构筑6.3.1解读可持续竞争优势6.3.2动态竞争下的可持续竞争优势6.3.3可持续竞争优势的获取6.3.4可持续竞争优势的维持策略6.3.1解读可持续竞争优势经济盈利性优势的形成优势的维持优势的侵蚀时间竞争优势6.3.1解读可持续竞争优势持续竞争优势经济盈利性

时间优势1优势2优势36.3.2动态竞争下的可持续性竞争优势

在动态竞争中，企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争。在动态竞争下企业动态能力的强弱直接决定着企业可持续竞争优势的大小。移动靶位6.3.3可持续竞争优势的获取是指使得其它战略集团难以采用相同的战略行为。构成移动壁垒的因素：规模经济、产品差异性、转移成本、资金的需求、分销渠道、绝对成本优势。学习曲线购买者不确定性购买者转换成本网络外部性

6.3.3可持续竞争优势的获取 * 资料来源： 抢占先动优势6.3.4可持续竞争优势的维持策略拉大与竞争者差距防止竞争者进入或模仿不断寻找新产品

维持长久竞争优势

进入阻绝战略短期竞争优势无超额利润ＮＮＹＹＹＹ6.4动态环境下的竞争战略动态环境下的竞争理念动态环境的驱动因素应对竞争互动的战略：

遏制战略、中和战略、吸收战略、修正战略、规避战略应对产业演变的战略：预防日用品化、应对日用品化应对技术变革的战略：高端破坏、低端破坏、混合破坏ThankYou!第7章

战略选择的方法：战略匹配与选择

第7章

战略选择的方法：

战略匹配与战略选择战略选择的方法战略评价的方法7.37.4影响战略选择的因素战略选择分析框架7.17.2本章学习目标

通过本章的学习，你应该能够:了解战略选择的影响因素理解战略选择的分析框架熟练掌握战略选择的基本方法

所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合。由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键7.1影响战略选择的因素战略选择的必要性:7.1影响战略选择的因素企业战略决策者1.了解战略决策者战略决策者对待外部环境的态度战略决策者对待外部风险的态