毕博-项目管理培训

项目管理综述什么是项目什么是项目管理项目管理的要素与控制点项目管理的阶段与流程示例－新产品研发目录©2002BearingPoint,Inc.在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。什么是项目?©2002BearingPoint,Inc.质量费用时间一般来说，项目具备3个约束条件©2002BearingPoint,Inc.临时性：明确的开始与结束时间；项目结束时团队解散；临时性并不意味着项目的持续时间必然短；项目的成果（产品、服务）并非是临时的；市场的要求，组织发展的需求目标：独特的产品、服务独特意味着未知性一次性活动项目的特性更多培训资料，尽在

！©2002BearingPoint,Inc.消耗资源经常跨越组织边界活动被划分成阶段来管理对外界因素的依赖性通过计划和控制来防止失败费用不确定：因为产品、服务的独特性冲突：由于项目干系人利益的差别项目的特性（续）©2002BearingPoint,Inc.国际项目管理IPMA

项目－来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分为两种类型：一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“运作”（Operation），如企业的日常生产活动。

另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects）,如企业的研发活动。项目与运作由人来实施、受制于有限的资源，需要计划、实施和控制项目暂时的有确定的开始和结束目标达到后即结束独特的产品或服务日常运作(Operations)可重复的正在进行的当目标达到后，重新设定目标，继续©2002BearingPoint,Inc.研发一项新产品建造一座新工厂改建道路工程材料采购开发软件包生产新型飞机发动机测试一种新药政治竞选体育竞赛举办展览……项目的例子©2002BearingPoint,Inc.什么是项目什么是项目管理项目管理的要素与控制点项目管理的阶段与流程示例－新产品研发目录更多培训资料，尽在

！©2002BearingPoint,Inc.国际项目管理IPMA经历若干的大型项目经验，我们认为项目管理是什么？问题一©2002BearingPoint,Inc.国际项目管理IPMA依靠团队的努力，按照一定的时间和流程，完成特定的任务项目管理的定义©2002BearingPoint,Inc.国际项目管理IPMA项目管理对象是项目或被当成项目来处理的运作。项目管理的全过程都贯穿系统管理的思想。项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化组织。项目管理的体制是一种个人负责制。项目管理是一种基于团队工作的方法。项目管理的特点©2002BearingPoint,Inc.什么是项目什么是项目管理项目管理的要素与控制点项目管理的阶段与流程示例－新产品研发目录©2002BearingPoint,Inc.国际项目管理IPMA我们认为项目管理管的是什么？问题二©2002BearingPoint,Inc.投资控制进度控制质量控制合同控制项目结尾项目控制项目执行项目计划项目启动对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。时间资源成本可行性研究/立项毕马威管理咨询提出的项目管理三大要素四个控制的观点©2002BearingPoint,Inc.投资控制质量控制进度控制合同控制可行性的分析概预算的执行和反馈资金的投入人力的投入设备的投入资金的预测

成本的及时反映项目的计划项目定期及时检测实际进程项目计划的及时纠正和调整

完善的质量控制标准定期收集质量参数质量参数分析标准的质量控制流程合同条款的确制定工程范围的确定合同执行情况合同变更各控制论点的关注点©2002BearingPoint,Inc.什么是项目什么是项目管理项目管理的要素与控制点项目管理的阶段与流程示例－新产品研发目录©2002BearingPoint,Inc.投资控制进度控制质量控制合同控制项目结尾项目控制项目执行项目计划项目启动对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。时间资源成本可行性研究/立项从项目立项开始，项目管理包括5个阶段©2002BearingPoint,Inc.对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。项目启动流程项目结尾项目控制项目执行项目计划项目启动可行性研究/立项确定项目需求任命项目经理组建项目团队确定项目利益相关者项目启动会项目名称与描述项目目标项目主要交付成果项目制约因素及假设条件确认项目经理的技能（管理、技术、人际）确定项目经理的职责（计划、组织、指导、控制）确定项目经理的权力（职位相关、职位非相关）确认小组成员依据以下原则组建项目组织机构：目标统一命令单一责权对称精干高效利益相关者的意见是项目成败的评判标准之一宣布项目开始宣布项目目标宣布项目组织架构©2002BearingPoint,Inc.国际项目管理IPMA我们认为项目计划应该做些什么？问题三更多培训资料，尽在

！©2002BearingPoint,Inc.对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。项目计划流程项目结尾项目控制项目执行项目计划项目启动可行性研究/立项构建项目计划框架确定项目范围编制项目进度表配置项目人力资源项目预算明确项目计划的内容（W目标是什么、W对象是谁、W资源是什么、W关键时间节点、W在哪里工作、W为什么实施、H预算、H权限）确定项目计划书范围（范围说明书、工作分解图、风险管理计划、项目进度表、预算表、质量保证计划等）按交付物分（设计说明、源程序、支持文档、用户手册、培训资料等）按产品结构分（底盘、发动机等）按实施顺序分（GMP体系文件建立、培训、试运行、内审、终审）按组织职责分（市场调查、设计、采购、样件生产、测试、生产、上市）确定项目活动确认项目活动的先后顺序（结束后才开始、开始后才开始、结束后才结束、开始后才结束）估计活动工期编制进度表编制活动确定活动间关系估计时间安排资源确定项目进度表中每一项活动的负责人员经济分析资源计划费用估算©2002BearingPoint,Inc.对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。项目计划流程－续项目结尾项目控制项目执行项目计划项目启动可行性研究/立项制定项目质量保证计划制定项目风险管理计划制定项目沟通计划确定项目质量控制对象确定控制对象的质量标准及允许误差明确衡量方法明确控制周期或时间节点建立相关文件分类分析潜在的风险（自然风险、社会风险、经营风险）风险识别（头脑风暴、专家判断、经验等）风险评估风险应对计划（风险回避、风险转移、风险接受等）确定沟通渠道确定沟通方式沟通频率©2002BearingPoint,Inc.对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。项目执行流程项目结尾项目控制项目执行项目计划项目启动可行性研究/立项实施准备沟通信息建设团队平衡冲突合同管理介绍成员，明确分工明确目标与成果介绍进度、预算、质量要求解释程序、制度明确变更及控制方法计划进度完成质量计划与实际成本问题及解决方案有效的交流有效的肯定与鉴赏项目团队活动界定、分析冲突处理冲突价格管理服务管理质量管理©2002BearingPoint,Inc.对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。项目控制流程项目结尾项目控制项目执行项目计划项目启动可行性研究/立项项目跟踪投资控制进度控制质量控制合同控制正规（计划）跟踪非正规跟踪可行性的分析概预算的执行和反馈资金的投入人力的投入设备的投入资金的预测

成本的及时反映项目的计划项目定期及时检测实际进程项目计划的及时纠正和调整

完善的质量控制标准定期收集质量参数质量参数分析标准的质量控制流程合同条款的确制定工程范围的确定合同执行情况合同变更©2002BearingPoint,Inc.对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。项目控制流程项目结尾项目控制项目执行项目计划项目启动可行性研究/立项移交评审行政收尾比对项目目标人员安排场地安排其它©2002BearingPoint,Inc.什么是项目什么是项目管理项目管理的要素与控制点项目管理的阶段与流程示例－新产品研发目录©2002BearingPoint,Inc.对企业来说，项目管理是一项非常重要的工作内容。资源、成本和时间是工程管理的三大要素，如何有效地管理这三大要素？毕马威管理咨询提出了“四个控制”的理论，即：投资控制、进度控制、质量控制、和合同控制。投资控制进度控制质量控制合同控制项目结尾项目控制项目执行项目计划项目启动时间资源成本可行性研究/立项新产品研发项目过程示例©2002BearingPoint,Inc.产品研发设备原辅料计划供应商选择与认可采购制造具体设备要求产品生产要求质量指标设定财务成本核算费用估算投资回报预测市场营销销售

最终用户试销质量跟踪收集、反馈市场信息产品销售客户回款技术攻关新品开发项目管理新产品开发不仅是研发部门的事，营销与其他部门也应该积极参与产品开发的每个步骤，并且明确划分各个部门的责任©2002BearingPoint,Inc.建立一个高层管理委员会负责审核新产品建议，并根据不同产品类型，相应制定产品开发标准研发部重点在新产品开发和研制工作，增强新产品开发和推广的项目管理工作建立项目经理制专职负责不同的新产品开发组工作项目经理有权力协调跨不同职能部门的小组，各相关职能经理对项目中他们负责的部分拥有职责和权利项目经理对完成项目具有首要的责任项目经理对项目的每个阶段的工作成果进行总结，以提供给高层领导进行审核高层领导在每个阶段根据审查标准判断该项目是否进入下一阶段项目小组人员的短期激励与计划完成进度相关，长期激励与产品的市场表现直接相关新产品开发必须是由企业最高层的管理人员积极介入领导的过程，具体的研发可集中于产品研发部的研发部门，而通过新产品开发项目组的形式进行负责和工作协调项目管理委员会高层管理委员会明确方向、审核新产品建议新产品部主要负责产生和筛选新构思，指挥和协调研究开发，进行实地试销和商品化新产品开发组由各个业务部门的人员组成，负责开发产品新产品开发组由各个业务部门的人员组成，负责开发产品新产品研发项目组由各个业务部门的人员组成，负责开发和推广新产品研发的分梯次管理©2002BearingPoint,Inc.项目小组的设置保证设计过程整合产品研发、生产、工艺、市场和销售各方面的力量，使研究开发不再孤立地局限在研发部门,有利于最终开发出可生产、具备成本与市场竞争能力的产品

项目管理委员会(批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作)产品研发牵头成立项目小组，提出产品概念和整体方案设计，项目小组组长由研发部成员担当市场部行业分析，竞争对手分析，市场发展趋势，目标市场和目标客户销售部客户反馈，消费者需求，促销方案财务部参与产品成本核算，投资回报，可行性分析和风险评估生产部保证设计的可生产性，根据过去同类产品的生产情况提出设计建议采购部按设计人员对关键原辅材料的要求，寻找合适的供应商机动部为试产和正式投产准备相应的生产设备产品工艺保证工艺设计与结构设计同布进行，使产品从设计阶段平稳进入生产阶段©2002BearingPoint,Inc.新产品研发的四阶段法©2002BearingPoint,Inc.欠缺足够的市场调研管理层在事后回顾总结新产品的失败，认为最为常见的原因就是缺少市场调研。从而导致对顾客的需求认识不够，或者没有察觉到竞争者早已先其一步采取行动技术与需求脱节生产设计上的失误也是导致失败的重要原因。产品开发者在将产品理念推广到市场之前进行了过多的技术性的测试，而忽略了消费者真正想要什么。因此在面对市场时，技术与现实的差别往往导致技术上的力不从心缺乏对产品的推广生产者总是以为产品会推销自己，因此忽略了这部分的工作。在新产品的理念最初产生之时，产品的推广设计就应该开始了忽略了对时间的重视这是导致失败的重要原因。市场是瞬息万变的，在产品开发的拖延中，顾客的产品需求倾向早已改变，竞争者也暗中率先占领了市场通过对过去几十年新产品开发的调查研究表明，失败都无法逃脱以下几点原因©2002BearingPoint,Inc.01020304050807060901002141210864筛选和评估商业机会分析开发、测试与报批商业化推广可选产品方案数目项目开发时间百分比1项成功的产品典型的新产品开发过程所以，合理的新产品开发要经过“目标筛选和评估”、“项目商业机会分析”、“产品的开发、用户与工艺的测试、报批”、及“市场商业化推广”等几个过程来加强前期的管理、提高进入市场速度并减少后期无谓的投入和浪费企业投入的资源©2002BearingPoint,Inc.新项目推广模型在概念上从意向书开始，随着时间推移进入到实际的产品推广和市场跟踪步骤阶段1阶段2阶段3市场商业化推广产品的开发与测试项目商业机会分析目标筛选和评估阶段4项目主要步骤重要决定依据项目意向(项目小组领导人)批准初步评估(公司项目管理委员会任务)批准项目初建(公司项目管理委员会任务)深度评估(项目小组任务)批准项目立项(公司项目管理委员会任务)产品开发和产品测试(产品开发部任务)批准推广的正式建议(公司项目管理委员会任务)生产正式市场推广(试验、局部或推广)市场跟踪同意项目建立与否的标准同意项目立项与否的标准同意新项目市场推广的标准©2002BearingPoint,Inc.公司新产品研发与推广管理涉及重要文件包括下面几种议项目意向交流意向以初步研究一个建概念的可行性无负责人与上级领导，评估是否值得进一步评估项目意向评估明确“项目是否符合值得建立”的主要评估标准在标准决策上统一思想无增加在市场中新项目成功的机会当某一新项目一致符合条件时能够很快转到下一阶段项目初建申请书将各类资源投入评估新项目，保证新项目的目标和成功标准的明确和一致。项目初建可行标准批准新项目转到深度评估阶段。项目领导小组指派的新项目小组和小组领导完成项目立项草案项目立项申请书项目管理小组、企业领导和总经理在新项目成功标准和基本推广计划上取得一致项目立项与否标准基本推广计划主要实施计划批准使项目转到市场开发阶段批准项目生产许可拨款作资本建立包装等市场策划要素实验市场及推广建议项目管理小组、集团领导和总经理在新项目上取得一致市场推广与否标准最终推广计划开始推广开始市场跟踪活动市场目标确认为新项目市场定义明白的业绩标准无定义新项目财务上成功的基本目标市场跟踪核实有关销量、利润和支出预测的假设完成市场效果评估表在需要时进行意外计划的执行决策文件目的评估所需文件结果©2002BearingPoint,Inc.新产品由有想法开始的，神威应鼓励研发人员、营销人员和业务人员积极提供新产品的信息建立与营销部门、核心分销客户、最终用户的信息渠道，以便及时获得信息反馈研发部门负责信息筛选和帮助市场部确定新产品目标市场定位市场其他部门销售产品研发意向书参与人员：任何有建议的人员研发部项目负责人员有关部门负责人员决策结果：是否同意进行初步评估？意向书的建立项目管理委员会不同意同意项目初建标准©2002BearingPoint,Inc.“项目初建可行标准”模板©2002BearingPoint,Inc.市场部与研发部一起编写项目建立书，阐述内容：为什么开发？ 客户需求是什么？确定产品类型 初步分析产品的优势—市场潜力财务部门对产品意向做出初步财务评估：成本、项目周期、费用等研发部对产品意向作初步的技术评估初步确定项目立项标准参与人员：项目管理委员会领导研发部项目负责人员企业外部专家组人员相关部门负责人员决策结果：是否同意项目初建申请？新产品项目是否值得利用公司资源来完成深度评估？财务产品研发批准意向初步财务评估项目初建申请书项目市场初步评估市场部初步评估和项目建立项目管理委员会未达初建标准达到初建标准项目立项标准©2002BearingPoint,Inc.致： 公司项目管理委员会领导 日期主题：项目初建申请书－(项目名称)项目描述 (描述新项目的简短文字)商机 (描述新项目相关的商机，集中在市场、竞争、内部能力和技术方面进行表述。包括初步销量、市场份额、利润和现金估计。该项应回答了“我们为什么进行这新项目？”。进一步详细说明未满足的客户需求、适合所有满足需求的技术和描述概念的正确性)关键成功标准 (这些是新项目成功的关键标准，是为了项目在市场成功必须完成的2或3个主要标准)小组成员 我们建议以下项目小组完成项目立项和深度分析 (注：描述需要公司项目管理委员会确认成员及其责任)项目管理委员会批准 研发部门经理： (名称) 研发副总： (名称) 财务副总： (名称) 营销副总： (名称) 运营副总： (名称) 行政副总： (名称）“项目初建申请书”模板©2002BearingPoint,Inc.“项目立项与否标准”模板©2002BearingPoint,Inc.决策结果：同意项目立项申请？同意项目市场推广标准？市场部与研发部编写项目立项建议书，阐述内容：确定产品标准 √完成产品模型制造 √制定产品推广标准平衡材料、生产、市场资源市场部门完成初步市场试销计划的可行分析报告财务部门编制财务计划,财务部门进一步对项目的进行风险分析参与人员：项目管理委员会领导研发部项目负责人员财务部门负责人员营销、销售部门负责人员生产等相关部门负责人员企业外部专家组人员项目立项申请书生产产品研发批准项目初建市场推广可行性报告市场部产品模型

财务生产计划深度评估和项目立项项目管理委员会未达立项标准达到立项标准项目市场推广标准项目财务计划©2002BearingPoint,Inc.致： 公司新项目领导小组 日期主题：项目立项申请书－(项目名称)这要求你对所附(项目名称)项目定义文件的同意。我将在收到所有签名后将最终立项文件交给总经理。你的意见已被包括在文件：项目立项标准基本推广计划主要实施计划下一步主要步骤是转交…(引用将被转交的下一份正式建议的目的和时间安排，如资本拨款要求、技术准备建议、部分/全国推广建议等)分发：项目管理委员会公司项目管理委员会批准：项目上级指导研发副总运营副总项目小组组长财务副总营销副总行政副总公司项目管理委员会领导(总经理) 日期董事长 日期“项目立项申请书”模板©2002BearingPoint,Inc.项目描述(描述新项目和商机，在市场、客户和交易客户需求、竞争和内部能力/技术方面进行表述。回答问题：新项目概念与公司品牌形象一致吗？该项回答“新项目是什么，我们为什么要做？”)(新项目建立文件)竞争优势(对新项目带来的竞争优势的陈述和对可能的竞争反应的评估)目的(自我定义新项目成功标准)策略(项目成功依靠的主要策略)主要决策/下一步任务(明确主要项目行动时间，如产品推广包括概念发展、产品发展和广告制作等主要阶段；资本拨款；销售；包装建立等。目的是明确项目的主要管理决策步骤，而非叙述关键流程)决策/行动

日期

决策基础净销量和利润

第1年

第2年

继续销量税后利润项目回报基础分析销量：基本销量品牌净增加销量品类净增加销量推广营销收入：固定资本投入试验市场投入推广营销投入 项目净成本回报分析

第1年

第2年

继续净销售收入生产运输成本

销售管理费用全部成本全部营销费用税前利润税后利润回报率净现值主要敏感性分析：(列出主要敏感性因素，如回报率对销量变化的敏感性)项目负责人

项目领导人

问题(描述未解决的问题，可能也包括了解决问题的候选计划及由谁负责等)系统可靠性(明确新项目对系统的影响。比如，对分销的要求，对产品供应系统的变化要求，品种互相影响等)成功标准(定义项目成功的标准和市场目标)“基本推广计划”模板©2002BearingPoint,Inc.定价/大小每单位数量每单位大小可使用次数单价平均单位价格每单位成本(列出定价计划的基本原则)销售计划要求：(列出对销售可控因素的要求)(记录与初步行动有关的信息。硬性或软性转换、库存清货/清货地点、逐次/非逐次清货、分销计划)产品供应计划(记录与新项目有关的信息。包括库存计划、生产线建设/转变需要、客户服务等可能性)营销计划

营销计划目标－策略：产品概念：

营销计划媒介方案

医药研讨会：

(陈述目标)(列出计划主要因素)促销/理货：(陈述目标)(列出计划主要因素)产品目标：(记录有关新项目的信息，包括新材料要求；配方；分品牌的配方成本；试验市场和全国推广配方的不同；生产能力数据。)配方：原材料供应：包装目标：(记录有关新项目的信息，包括包装策略和具体执行方案；特点综述等)包装策略：(指出该项目中试验市场与全国市场可能的不同)包装执行方案:目标客户特点：客户特点：修改＃－日期“主要实施计划模板”重要内容部分©2002BearingPoint,Inc.典型项目新项目推广主要阶段计划“主要实施计划模板”重要内容部分20022003活动名称JFMAMJJASONDJFMAMJJASOND意向书批准项目建立项目深度评估项目立项完成开发试验市场、部分推广、扩张计划正式(试验、部分推广、扩张)市场建议项目推广得到批准生产开始销售开始JFMAMJJASONDJFMAMJJASOND©2002BearingPoint,Inc.新项目推广主要阶段计划典型项目“主要实施计划模板”细节部分20022003活动名称JFMAMJJASONDJFMAMJJASOND意向书批准

项目建立成功标准

初步财务项目建立

项目立项和深度评估

提出初步可行性要求

制定项目立项成功标准

明确资本要求

要求初步投入资本

产品概念和使用测试

完成财务分析

确定技术可行性

制定执行计划

制定实施计划

确定产品形式/包装/美术设计

达到项目立项标准

制定基本推广计划定义项目开发试验市场、部分推广、全面扩张

计划技术准备

管理层批准美术和包装JFMAMJJASONDJFMAMJJASOND©2002BearingPoint,Inc.“市场推广目标”模板©2002BearingPoint,Inc.相关部门编写项目本阶段计划书财务部门通过对实际发生的费用、项目进行的各阶段情况，进行分析研发部继续技术攻关，寻求最终用户试用，进行质量跟踪，做好客户服务和支持

参与人员：项目管理委员会领导产品研发部项目负责人员财务部