传统文化与现代领导艺术

传统文化与现代领导艺术引言让知识活起来。学而时习。学贵识也。分享、投入、兴趣。学习知识：框架知识、索引知识、常识知识掌握方法：分析方法、操作技能领悟策略：行为技巧、应变技巧、关系技巧形成观点：建立在一定分析框架上的个性化结论管理的价值与作用1、保持目标导向(效率和效果)；中国古代管理的伟大成就：政府和国家，工程，军事；南辕北辙错在何处2、配置有限的资源：防御纵深、尔朱荣击败葛荣3、追求行为的一致性；交通路口通行、挑山工运石牌坊上泰山，4、维护道德标准；妈妈管儿子吃饭——儿子慢点吃；儿子别剩饭5、获得外部资源：自然界：蚂蚁、蜜蜂、狼群的生活；奥运会的商业化西方管理的产生与发展古典管理理论行为科学埃默森效率12法则麦卡勒姆组织设计铁路管理亚当思密经济人分工巴贝奇效率工资罗伯特欧文人事管理瓦特和博尔顿父子蒸汽机索霍工厂1911年

泰罗《科学管理原理》甘特、杰布雷斯夫妇工业革命南北战争管理学产生法约尔管理职能14原则马克斯韦伯科层制组织权力的类型厄威克二战梅奥霍桑实验社会人非正式组织马斯洛需求层次论赫茨伯格双因素理论孔茨〈管理丛林〉1965数量学派决策理论文化理论管理丛林东方管理：道与术的结合人和为本，修身为基周武王与姜子牙的对话道：老子、孔子术：韩非子、鬼谷子、孙子实践：贞观政要、帝范、臣轨、孙子兵法、帝鉴图说、长短经、智囊、康熙庭训、资治通鉴进度一自我管理权力策略用人方法激励原则领导方式工作重心职业素质重要活动与日常活动之矛盾1、总经理们都在做什么？——研究确定日程安排，寻找、建立和维护关系网络。实际上这是解决了两个问题；做哪些事情，这些事情需要依靠那些人。——总经理的12种典型行为：大部分时间用于与人交往；交往的对象有上级、下级、同级、客户，还有其他很多人；谈话话题十分广泛；交谈中总经理们提了很多问题；很少在交谈中做重大决定；谈话包含着打趣玩笑和其他无关内容；偶遇而交谈占很大比重；这些谈话中基本上不做任何命令，保持相对平等；总是希望通过谈话影响对方；安排交谈上的被动性；在简短不连贯的谈话上花费更多时间；总经理的工作时间均很长。管理者的核心工作是什么？孔子二学生、刘邦的观点诺基亚的崛起与奥利拉的管理康熙和李光地的对话出主意、用干部详思约守，经分纶合韦尔奇的管理观最重要的是独特的价值观和营运系统：坚持诚信、注重业绩、渴望变革；从全公司推行的重大举措中分享创意——减少工作，做真正应该做的事情。勤奋是必要的，但是只要在“做正确的事情和必须亲自操作”时候才有意义。我坚信自己的工作就是一手拿水罐，一手拿肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。——企业有两类问题：硬性的问题（财务营销技术生产）和软性的问题（文化士气团队精神）。前者影响底线，后者影响上线。——无边界行为和扩展性目标——简洁再简洁才能高效率。——聚会、突然出现、写便条职业素质谁是更好的领导A：迷信，经常占卜，有两个情妇，嗜好烟酒，意志坚定，比较自我，有雄心，善于鼓励B：爱睡懒觉，曾吸鸦片，好酒，爱攻击别人，善于辞令，文学水平，喜欢表现自己C：战斗英雄，素食，不吸烟，敏感，有热情，有幻想，比较自我管理者的基本技能基层管理者需要具备的高层管理者具备的社会技能专业技能概念技能（思维技能）领导者的素质（科特，1970S）1）行业和企业知识：市场、竞争、产品、技术；主要领导及成功原因、公司文化渊源、历史和制度2）在公司和行业中的人际关系：广泛稳定3）信誉和工作纪录4）技能：思维敏捷（分析判断全局观，战略考虑）5）个人价值观：行为准则、公正评价6）进取精神：充沛的精力、很强的动机（建立在自信基础上的成就和权力动机）小结论：培养个性与见地是塑造领导者的最佳方法！支撑企业界精英的个性因素个性心理个性个性倾向性格和蔼、乐观、情绪稳定、善于与人交往、适应性强一般以上智力、善于分析、直觉强、有想象力有成就感、有雄心（野心）、倡导积极的价值观、喜欢自己的工作自我行为策略1、智者无功“善战者无赫赫之功”、扁鹊谈名气敲锅断箭2、能者不亲断尾示贪，伯温无语，王翦好利3、贤者遭弃隐才守拙，萧何买地，善谏笨口领导心术四要李世民不以诈术辨忠奸仁：理解与宽容，帮助别人，弃私为公，忠恕和：善于团结，求同存异，赦小过、举所知止：有所为有所不为；大局观，战略与用人静：以有事之心处无事，以无事之心处有事；见利不动，遇事不慌，半只冷眼，一颗素心；吕夷简探病进度二自我管理权力策略用人方法激励原则领导方式权力本质权力种类树立权威案例：《西游记》案例：《西游记》唐三藏西天取经，一个人势单力孤，需要帮手，这就是组织产生的最初原因——协作以集中更大力量达到目标。三个徒弟有开路的有牵马的有挑行李的，并且大师兄二师弟三师弟的排好顺序，这就是权力结构和分工。西天取经也是一次外交上的胜利，因为每次妖魔强大，都需要孙悟空上天入地下海去请神仙请救兵。说明了管理中的重要规律，外交能力强大可以弥补自身的不足。悟空能力大，但是要唐僧做师傅，因为唐僧如来大弟子转世——身份；十世修行——道德；唐王委托——授权；如来钦定——外部支持，紧箍咒——强制力，这就是权力最初的来源。。。。。

权力概念权力的概念：按照自我意志要求对方服从的能力，主要应用于决定组织内的资源分配和决定组织成员的行为。权力的特性：向心性和二重性。——权力的向心定律：权力总是趋向于一个稳定的中心的。推论：权力结构中最终总会有一个人成为核心决定者。多个核心不是导致斗争就是导致分裂。有效的权力必须有一个稳定的核心一个强大的领袖。——权力的二重性定律：（漠不关心地带）核心正式权力模糊非正式权力经由影响组织内存在正式权力和非正式权力的互相转化。在这种转化过程中，个人魅力、影响力、知识、习惯和文化起着重要作用。而且这中转化也是权力艺术的核心。权力的本质稀缺——依附；权利——权力权力：制造稀缺性——物质的、非物质的公共性与私人性的矛盾（寻租与设租—权力的制约）（地主、管家、农民）孟德斯鸠和卢梭的分歧权力替代市场的两步骤：1、拥有稀缺性——权力基础（产权、使用权等）2、激励——命令基础（奖励权、惩罚权、合法权、参照权、专家权）权力的基础支撑权力的基本要素强制力：制度和强制组织掌握的资源，特别是关键资源知识和特殊技能个人魅力和影响力外部支持；资源支持和制度支持机遇权力的种类职位权力合法命令权报酬权强制权个人权力专家权参照权——权力符号:物的符号、行为符号、信息符号权力类型影响方式权力基础影响性质强制权命令、要胁惧怕后果完全被动法定权接受、服从法定权威主动/被动奖赏权合作、认可寻求报偿被动参照权崇拜模仿个人魅力完全主动专家权接纳、确信技能专长主动权力的建立与强化十件事：（1）多做事，扩大活动范围与影响力；（2）与高层沟通；（3）掌握关键资源和核心技能；（4）修身，倡导和实践价值观；（5）参与和建立非正式组织；（6）帮助他人，获得信任与依赖；（7）保持威慑；（8）借助机遇；（9）运用权力符号；（10）使用制度资源，正名。树立权威的策略先严后宽，制严语宽，近严远宽，上严下宽

赏小取信，亲下得人，罚上立威权胜才必有其辱；威胜德必有起祸进度三自我管理权力策略用人方法激励原则领导方式核心胜任要素选人策略职业管理人力资源管理演进1954彼得德鲁克《管理的实践》提出人力资源管理1958怀特巴克《人力资源功能》讨论人力资源管理职能1965雷蒙德迈勒斯《哈佛商业评论》讨论人力资源管理态度的调查1972达特尼克编著《改革人力资源管理》组织中人是最重要的资源美国管理协会变为人事经理协会1992斯托瑞STOREY区分人力和人事1984比尔BEER《管理人力资本》战略性工业革命1911年《科学管理原理》讨论工人的薪酬和选拔讨论劳资关系亚当斯密大卫李嘉图人性假设1924-1932梅奥霍桑实验《工业文明中的人的问题》社会人非正式组织非物质回报1950‘S1、马斯洛需求层次论2、赫茨博格双因素理论3、麦克格雷X理论-Y理论HR管理知识的基本框架工作分析招聘甄选薪酬管理绩效管理职位管理职业发展教育培训领导方式、激励人心、文化建设选人留人育人察人用人聚人树人竞争优势与人力资源管理69%23%4%4%员工素质员工素质五大挑战战略稀释职位倦怠培训失效标准迷惑能者无功寻找合适的人1970年，美国政府邀请David.C.McClelland帮助选拔外交官麦克利兰领导研究小组使用了行为事件访谈（BEHAVIORALEVENTINTERVIEW）1973年麦克利兰发表了著名文章：《testingcompetenceratherthanintelligence》,用素质测试取代智力测试以胜任要素为基础的选拔业绩=（能力+态度）*环境支持胜任要素是能力和态度的结合胜任要素是一种行为模式职业化的行为习惯、专业化的思维模式契丹人的饮水习惯司机的思维方式某营销公司的面试题目素质层冰山模型行为技能知识和经验态度、角色自我概念个性动机职业素质模型自信灵活性目标与行动帮助与服务影响力管理认知自我概念主动性成就导向信息搜索建立关系影响他人客户服务人际感知团队合作培养人才监控力领导力面试与胜任要素结构面试：流程清晰、内容严密、限定非结构面试：无固定模式、开放、发挥压力面试：意想不到、应变力、素养:微软发钱、雨天进厅堂、主考离场成绩失误转折背景回顾提问曲线面试与胜任要素举例微软的一道测试题目：强盗分金IBM的一个秘书成了报纸分发员请投资伙伴吃自助餐测试与核心胜任要素自陈测试投射测试价值观测试智力测试情景测试：文件处理模拟测试、无领导小组选人的策略第一粒扣子：管仲养马选人的人：晏子狗猛酒酸标志行为：郭隗进言适应环境：柳传志选接班人职业锚技术或功能管理创造独立自主安全稳定服务导向挑战生活方式创造技术管理独立稳定服务挑战生活个人职业管理三种典型成长路径萧让借调燕青提职宋清设宴核心价值提升、领导认可、社会资源增加用人的基本模型待遇模型:心理契约---雇佣关系低高低高核心员工发展的力量临时雇佣企业投入员工投入一般员工稳定的力量期待的员工储备的力量进度四自我管理权力策略用人方法激励原则领导方式需求层次公平理论期望理论用人四策需要与人性亚伯拉罕.马斯洛（1908－1970）《人类动机理论》层次性，总是高地分层的主导性，有一个主导的最迫切的需求。多样性，不同时期不同人都不一样。生理安全社会尊严自我实现经济人社会人复杂人自我实现人国内企业目前的状况人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高了；智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降低；人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中很难满足。社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、繁多。对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化，对企业的要求多样化。调工资96％，优先考虑分配住房或改善住房条件95％奖金82％评较高的职称74％公费旅游、疗养73％提升70％有价值的奖61％休假60％评选劳动模范54％给予进修机会46％评选先进工作者39％工作得到领导、同事的好评37％期望理论与社会惰性人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标

激励=效价*期望值*工具性社会惰化拔河实验，大锅饭心理机制：业绩和自己努力的相关性下降；工具性评价下降；避免惰化的策略：水平接近，控制群体规模，与喜欢的人一起工作，承认个人的独特贡献，公平回报，独立评价每个人个人所得报酬Qp另一个人所得报酬Qx------------------=------------------个人的投入Ip另一个人的投入Ix

个人现在所得报酬Qpp自己以前所得报酬Qpl

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个人目前的投入Ipp自己以前的投入Ipl：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。这个相对量将直接影响今后工作的积极性公平理论保健因素满足之后,即无不满。未能满足,则不满。.激励因素

未能满足,没有满足感,但不是不满满足了,则有满足感.没有满意—满意处理不好,意见并不大。处理好了,激励大。不满—没有不满处理不好,意见大。处理好了,激励并不大。薪金管理方式地位安全工作环境人际关系政策与行政关系工作本身赏识进步成就责任成长的可能性双因素理论用人四策略分槽合槽、奖猫罚猫高屋低屋、分饼画饼孔子对子贡和子路做好事情的不同态度进度四自我管理权力策略用人方法激励原则领导方式领导特征行为风格察人策略领导者做什么领导：影响其他人使他们自愿为实现设定的目标而努力工作。领导为下属设定一个目标然后运用领导者所拥有的所有权威、魅力和特质促使下属跟随自己去实现那个目标。提出愿景像领导者那样思考确认发生了什么弄清原因准确行动应用组织行为技能文化激励沟通群体变革领导能力基础：权力、特质选择领导风格员工导向参与型工作中心专制型领导方式及其理论（1）领导特质理论这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。这种理论研究的前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。他们认为；领袖人物是天生的，而不是后天造就的。

领导理论

（2）领导行为理论主张评判领导者好坏的标准应是其领导行为，试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，而不是其内在素质。由于领导有效性取决于领导者所实际表现出的领导行为，这样，人们就可以通过培训而成为领导者。它是基于权力运用的领导风格理论,集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导有效性的影响。其代表有勒温的三种极端的领导作风、利克特的四种领导方式、双中心论和管理方格理论。领导理论

（3）权变的领导理论

又叫情景理论，认为没有万能的领导方式，有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的，不同的工作环境需要不同的领导方式。其代表有领导行为连续统一体理论、菲德勒的权变领导模型和领导方式寿命周期模型。领导理论领导基础和特质驱动力领导的欲望自信认知能力商业知识管理方格图：布莱克和莫顿9.11.15.59.91.9对人的关心对工作的关心任务型团队型俱乐部型贫乏型中庸型案例：与员工相处的艺术二十一法则：让每个人都了解自己的位置，不要忘记和他们讨论他们自己的表现给予奖励，但是要与成就相当。如有某种改变，应事先通知。员工如果事先接到通知效率会比较高。让员工参与他们切身利益有关的计划和决策。信任员工，赢得他们的忠诚和信赖。实地接触员工，了解他们的兴趣习惯和敏感的事情，对他们的认识是你的资本。聆听员工的建议，他们会有好主意。如果有人举止怪异，应该追查。尽可能让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。解释为什么要做某件事情，如此员工会做的更好。万一你犯了错误，应该立刻承认并表示歉意；推卸责任和责怪别人会让下属瞧不起你。告诉员工他所担负的责任的重要性，让他有安全感。提出建设性的批评，有理由，有改进的方法，有鼓励。在责备人之前先指出他的优点，表示你只是希望帮助他做得更好。案例：以身作则，树立好榜样言行一致，不要让员工不清楚作什么。把握每一个机会，表明你以公司和员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。尽可能安抚不满情绪，否则所有人都会被感染。假如有人发牢骚，尽快找到他的不满之处。指定长短期目标，以便让员工衡量自己的进步。支持你的员工，权力和责任是不可分的。领导风格做教练和拉拉队长想但不能传授不能也不想命令能且想授权能但不想