企业文化变革

企业文化变革2023/5/241第一页，共四十八页，编辑于2023年，星期五企业文化变革与跨文化管理一、企业文化变革及变革类型二、企业文化变革过程与管理三、企业文化与跨文化管理2023/5/242第二页，共四十八页，编辑于2023年，星期五一、企业文化变革与变革类型1、推动企业文化变革的外部力量哈默和钱皮认为有三种力量驱使企业文化变革:他们称这三种力量为三“

C”

即:顾客customers、竞争competition、变化change。为了在环境不断变化的情况下，提高效率、降低成本、巩固优势，企业文化必须变革。2023/5/243第三页，共四十八页，编辑于2023年，星期五2、推动企业文化变革的内部动力主要来自以下几个方面：领导、机遇、业绩。2.1、领导很多企业的文化变革是源于追求卓越、富有使命感的企业领导者，比如GE的变革就是由于富有洞察力的杰克·威尔许发动的。联想的文化变革是由把联想视为自己生命的柳传志发动。2023/5/244第四页，共四十八页，编辑于2023年，星期五2.2、机遇当企业面临新的发展机遇的时候，企业为了抓住机遇，必须进行变革，如发明了新技术、得到新的投资承诺等。2-3、业绩企业业绩不佳往往成为新的变革的动力，如，如新浪的变化。2023/5/245第五页，共四十八页，编辑于2023年，星期五3、企业文化变革的涵义为了提高企业在错综复杂环境中捕捉机会、与环境、协同共生的能力，培育企业核心资源、提升企业运行效率，对企业文化构成要素进行重构和调整。成功的企业文化变革，应该能够带来企业对未来发展趋势的识别能力，并以未来驱动发展；将新趋势转化为战略的能力，并将战略转化为行动。2023/5/246第六页，共四十八页，编辑于2023年，星期五4、企业文化变革的分类按变革程度区分:第一层次和第二层次变革。第一层次的变革（渐进式变革）指微小、缓慢、渐进的改革。第二层次的变革（革命式变革）指多维度、多层次、不连续、激进的变革。2023/5/247第七页，共四十八页，编辑于2023年，星期五一般说来，第一层次的变革具有一定的可计划性，可以确定合理的变革目标与路径；但这种变革不会造成组织成员价值观的改变，也不会带来组织功能的根本性提高。第二层次的变革往往难以控制，表现出很大的不确定性和风险性；这种变革要涉及到改变现行组织结构，动摇企业与环境的关系和企业原有的观念等。2023/5/248第八页，共四十八页，编辑于2023年，星期五二企业文化变革与跨文化管理一、企业文化变革及变革类型二、企业文化变革过程与管理三、企业文化与跨文化管理2023/5/249第九页，共四十八页，编辑于2023年，星期五二、企业文化变革过程与管理1、认识企业文化变革过程企业文化变革是企业文化要素重构与调整过程，因此要坚持合理的变革步骤1-1、统览企业文化整体，洞察变革动因通过对企业文化整体的审视，发现变革的需要，了解其基本驱动力量。这里特别强调企业文化的整体与系统观，确定出需要变革的关键点。2023/5/2410第十页，共四十八页，编辑于2023年，星期五1-2、创建企业愿景，明确文化变革目标要找出愿景与现状之间的差距，明确企业文化需要变革的内容是什么？这些内容需要变革的层次和程度如何？是快速彻底转型，还是持续改进，还是完善整修？1-3、分析变革格局，分清动力阻力哪些势力会推动支持变革，哪些会反对变革？支持反对的理由是什么？2023/5/2411第十一页，共四十八页，编辑于2023年，星期五1-4、建立改革联盟，排除变革阻力调动各种变革动力，特别是领导团队、投资人、业绩支持者等支持。对动力、支持力量进行多轮次的考核检验。1-5、制定变革计划，确定变革方案确定如何推进变革，组织实施变革，要使变革有持续性。动力-阻力；先-后；长期-近期；局部-整体。2023/5/2412第十二页，共四十八页，编辑于2023年，星期五1-6、鼓励员工参与，组织变革实施在变革实施过程中，让比较多的人参与，以提高承诺度1-7、监控变革进程，适时进行调整对变革出现的问题要及时关注，及时解决，并及时进行调整。1-8、系统思考结果，整合各种变革用整体系统的观点，对变革进行整合。2023/5/2413第十三页，共四十八页，编辑于2023年，星期五2、科特提出的变革步骤2.1、建立迫切感检查市场与竞争对手，研究并讨论危机，潜在的危机，或主要的机会2.2鼓励团队合作形成一个有力的领导集体，使得这个集体组成一个具有相当权利的团队以带领变革走向成功

2023/5/2414第十四页，共四十八页，编辑于2023年，星期五2.3建立愿景建立愿景以愿景帮助领导推进变革，发展可以达成该愿景的策略。2.4传递愿景以各种可能方法传递愿景与策略，通过领导集体的示范作用，引导组织内部新的行为模式

。2.5激励他人依愿景行事2023/5/2415第十五页，共四十八页，编辑于2023年，星期五排除变革的阻碍，改变严重破坏愿景的系统或结构，鼓励尝试承担风险、以及建立新的理念、开展新活动与作业。2.6计划并建立近期的成功筹划可见绩效的变革方案，采用有效的变革方法，奖励参与变革的员工与团队。2023/5/2416第十六页，共四十八页，编辑于2023年，星期五2.7加强改进并制造更多的变革不断提高变革的可信性，改变组织内部不符合愿景的系统、结构与政策；聘任、鼓励并开发对该愿景有高度认同的员工；以新项目、新主题以及新的变革媒介使组织流程再运转

2.8使新方法制度化将新行为模式与企业成功整合连结；研究可以确保组织持续发展与延续的方法2023/5/2417第十七页，共四十八页，编辑于2023年，星期五3、企业文化变革的阻力3-1、如何认识阻力阻力能使变革具有一定稳定性和可预见性阻力能带来功能正常的冲突

3-2、阻力的类型个人阻力组织阻力2023/5/2418第十八页，共四十八页，编辑于2023年，星期五

选择性习惯信息加工

个体抵制对未知安全的恐惧经济因素2023/5/2419第十九页，共四十八页，编辑于2023年，星期五

对已有资源分配的威胁结构惯性对已有权力关系的威胁组织抵制有限的变革点对专业知识的威胁群体惯性2023/5/2420第二十页，共四十八页，编辑于2023年，星期五一般说来，企业的中层管理者是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。2023/5/2421第二十一页，共四十八页，编辑于2023年，星期五3-3、变革阻力的克服3-3.1、教育与沟通3-3.2、参与3-3.3、促进与支持3-3.4、谈判3-3.5、操纵与收买3-3.6、强制2023/5/2422第二十二页，共四十八页，编辑于2023年，星期五4、改革中的错误4.1、科特的研究4.1.1、缺乏足够的紧迫感4.1.2、未能建立一个强有力的领导联盟4.1.3、缺乏愿景规划4.1.4、欠缺对愿景规划的沟通2023/5/2423第二十三页，共四十八页，编辑于2023年，星期五4.1.5、没有扫清实现愿景规划道路上的障碍4.1.6、没有系统的计划和夺取短期成功4.1.7、过早宣布大功告成4.1.8、未能让变革在企业文化中根深蒂固2023/5/2424第二十四页，共四十八页，编辑于2023年，星期五4.2、其他学者归纳的十大错误4-1、错误：实际没有改革却说在进行改革。告戒：改革之前确信知道改革的要义。4-2、错误：把改革不用在正确的方面。告戒：改革的对象一定要关注核心关键内容。4-3、错误：化过多的时间分析现状分析。告戒：了解现状是必要的，但过于仔细的分析是有害的，不仅浪费时间、还会妨碍改革。2023/5/2425第二十五页，共四十八页，编辑于2023年，星期五4-4、错误：在没有必须的领导力量情况下开始改革。告戒：没有恰当的领导力量便进行改革是致命的错误。

4-5、错误：改革时缩手缩脚告戒：改革需要具有彻底、突破性想法，领导应鼓励人们的创造力。4-6、错误：把改革设计方案直接付诸实施2023/5/2426第二十六页，共四十八页，编辑于2023年，星期五告戒：把一个改革设计方案直接付诸实施前，要创设一个实验室环境，以测试其有效性。

4-7、错误：改革步伐不够快告戒：改革必须迅速进行，如果一年中拿不出结果，就会失去必要的支持。4-8、错误：限制改革范围、对某些方面不改革。告戒：改革必须坚持系统观点，注意牵一发而动全身，改革往往葬送在被忽略的暗处碉堡。2023/5/2427第二十七页，共四十八页，编辑于2023年，星期五4-9、错误：不恰当地照搬别人的改革方式告戒：改革需要自己的风格快速、即兴、反复，不要期求按部就班。4-10、错误：不注重企业中个人所思所想告戒：任何成功的改革都必须关注企业中及有关环境中人们的客观需求，要关注他们的思想感情。2023/5/2428第二十八页，共四十八页，编辑于2023年，星期五5、有效推进变革的方法5-1、勒温的三步模型5-1.1、解冻：打破现在的平衡。如一个石油公司要合并在西雅图、旧金山和洛杉矶的三个办事处为一个大区办事处。决定宣布前，谣言四起10%的人提出辞职为鼓励员工接受变革：迁移的提工资、给迁移费等为减小阻力：倾听意见，解决问题。如工人带防护镜5-1.2、移动。5-1.2、重新冻结：将暂时的鼓励变为永久措施。2023/5/2429第二十九页，共四十八页，编辑于2023年，星期五5-2、合理的改革步骤确定问题组织诊断提出方案选择方案制订计划实施计划评价效果2023/5/2430第三十页，共四十八页，编辑于2023年，星期五6、企业文化变革中领导的作用领导是保证组织变革成功的第一要素。第一、作出改革决定。对作出改革决定来说，领导要有激情、信心、使命感，还要有行动。第二、确保改革成功。领导要亲自参与改革、成立改革小组，并提供必要的条件。第三、要创造有利于改革的环境。破除自满、傲慢情绪、不畏惧失败。2023/5/2431第三十一页，共四十八页，编辑于2023年，星期五三组织变革与跨文化管理一、企业文化变革及变革类型二、企业文化变革过程与管理三、企业文化与跨文化管理2023/5/2432第三十二页，共四十八页，编辑于2023年，星期五三、企业文化与跨文化管理在20年以前，组织被视为协调和控制一群人的工具。关注层级结构、部门、权力关系等。实际上，企业象人一样还有个性。它可能是呆板、冷漠的，也可能是灵活、热心的；可能是积极主动的，也可能是消极保守的。如一河之隔的哈佛大学和麻省理工学院（MIT）都有自己独特的情感和性格；中国的清华大学和北京大学各具自己的风格。2023/5/2433第三十三页，共四十八页，编辑于2023年，星期五1、企业文化的概念文化是“人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。”企业文化有三个层面：一是不易觉察的较深层面，主要指企业成员的共同价值体系；二是较易觉察的层面，主要指企业的行为方式与经营风格。三是企业的标识。2023/5/2434第三十四页，共四十八页，编辑于2023年，星期五2、企业文化维度2.1、企业对自身、以及企业与成员关系的定位个人第一，还是企业利益优先；自身和企业基本追求的定位：企业是追求卓越的，还是得过且过的。如GE不是第一，就是第二。2.2、企业及成员对创新与冒险精神的尊重组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。如微软:“用远见打赌是公司存在的全部”2023/5/2435第三十五页，共四十八页，编辑于2023年，星期五2.3、工作标准是数量取向还是质量至上企业在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意程序和过程，保证产品质量。2.4、企业对工作绩效和结果的评定与重视企业在多大程度上依赖科学的标准评价工作绩效，并以工作绩效决定激励；注重结果绩效，往往是结果导向。2023/5/2436第三十六页，共四十八页，编辑于2023年，星期五2.5、是团队取向还是个人取向以团队而不是个人来组织活动2.6、对企业成员个人的关怀程度多大程度上，指定企业决策时，能够考虑对企业成员的切身影响。2.7、是追求长期目标，还是追求短期利益2023/5/2437第三十七页，共四十八页，编辑于2023年，星期五2.8、对企业自身稳定的关注程度多大程度上企业重视现状而非成长2.9、等级分明、还是自由平等企业及其成员对等级权力制度的认同程度2023/5/2438第三十八页，共四十八页，编辑于2023年，星期五3、企业文化的构建设与维系企业文化不是自发的，其形成和保持受一系列因素影响3.1、注重企业文化与创始人个性特征的协调比尔·盖茨的创新精神、自制力强等个性，在很大程度上决定了微软公司“创造冒险”的组织文化，塑造了微软帝国的特点。韩国现代的郑周永被称为“国王董事长”，形成了“家庭忠诚感和专制统治”的文化特征。2023/5/2439第三十九页，共四十八页，编辑于2023年，星期五3.2、注重高层管理者言行对组织文化的影响施乐公司:1961年至1968年，约瑟夫·威尔森任CEO，他进取心强、富有创新精神。尽管当时美国的复印机市场处于空前盛世，但他预见到仅仅依靠914型复印机会使公司停滞不前。在他领导下，施乐营造了一种无拘无束洋溢着友谊和真诚、鼓励冒险、提倡创新的企业文化2023/5/2440第四十页，共四十八页，编辑于2023年，星期五约瑟夫·威尔森的继承人彼德·迈高乐是哈佛大学的MBA，具有正统的管理风格，建立了官僚控制体系，改变了公司的组织文化。到1982年下台时，公司已滞重正统。戴维·克恩斯上台后，意识到了公司文化阻碍了公司的竞争力，进行了大量改革。精简机构、下放决策权，把公司文化简洁地定位在“提高施乐公司产品和服务的质量”上，并通过努力把重视质量和效率的观念灌输给员工。1990年克恩斯退休时，公司仍面临不少问题2023/5/2441第四十一页，共四十八页，编辑于2023年，星期五后来的首席执行官保罗·埃莱尔，面对复印机行业已发展到顶峰，而施乐在计算机办公系统上处于劣势的局面，以全球性营销部门为中心。对公司进行了重组，把产品开发与制造部门合并，聘用公司外部人员取代了一半的公司高级管理人员。他的目的是重塑公司重视创新与竞争的组织文化。2023/5/2442第四十二页，共四十八页，编辑于2023年，星期五3.3、注重公司许多政策对文化的影响特别是人力资源政策会强化组织文化；如人员的甄选过程、绩效评估标准、奖励措施等。3.4、注重新成员的社会化新成员对企业文化的维系有重要影响社会化是帮助组织新成员适应组织文化的过程。三洋公司新员工必须经5个月强化训练。2023/5/2443第四十三页，共四十