工作总结及工作计划5400字

20xx年工作总结及20xx年工作计划5400字

20xx年工作总结报告及20xx年工作计划20xx年的各项工作已到了收尾和总结阶段，这同时也是制定下一年度工作计划，实施集团战略决策，开展各项工作的开始。在这个特殊时期，重新审视自己20xx年的工作，既有可圈可点的精彩，也有扼腕反思的遗憾。但这终究还是显有成效的一年，是自己个人能力提升、注重自我学习、工作和管理观念转变最大的一年。综观全年工作，有以下总结、分析、收获和展望：一、20xx年工作完成情况：表一20xx年主要工作一览表1/11二、主要工作结果及分析：（一）薪酬福利：表二20xx年12月～20xx年11月，集团本部、**地产、**物业、**物业、**园林应发工资统计经计算，集团本部20xx年的薪酬总额比20xx年上涨约21.36%，**园林上涨约98.84%。因20xx年7月，**地产物业部从地产公司分离，单独成立了物业公司，因此单就**地产来讲，薪酬总额较之20xx年有所下降，下降幅度约为7.5%。表三**地产20xx年12月～20xx年11月销售人员所得销售佣金总额2/11表三为**地产20xx年12月～20xx年11月销售人员所得销售佣金总额，图1为**地产2013、2014全年销售人员所得销售佣金变化趋势及对比。从两组数据可以看出，无论是进度上还是总量上，20xx年所得销售佣金都明显低于20xx年。图1**地产2013、2014全年销售人员所得销售佣金变化趋势及对比如果不考虑其他（即员工销售能力、楼盘所处环境位置等）因素，只考虑销售人员所得佣金与房屋销售量的正相关关系，那么，综合两年的佣金数据，如图2所示，其波动总趋势与国家信息中心公布的“2013～20xx年房地产主要指标增速变化情况”极为相似。故建议集团公司可把销售人员的佣金变化规律，作为判断房地产市场趋势变化的参考数据之一；但此方法的可行性和可参考性还需通过销售部门进一步验证。【备注：国家信息中心公布的“2013～20xx年房地产主要指标增速变化情况”的查询网址为：http://www.realestate./files/20145/20140527094334.html】图2**地产2013～20xx年销售人员所得销售佣金走势图表四20xx年1～12月，集团本部、**地产、**物业、**物业、**园林承担的社保费用汇总3/11表四为截止20xx年12月，各险种由单位缴纳部分的汇总数额。由于今年8月，***市养老保险缴费基数由1977.1元调整为2126.6元，医疗保险缴费基数由2284元调整为2415元，工伤保险缴费基数由2126元调整为2415元，此外又额外增加了强制性的失业保险，缴费基数为2415，以致20xx年的社保缴纳费用总额上升，上升额度约为83.15%。表五截止20xx年12月各单位缴纳社会保险的人数统计（以缴纳养老保险人数统计）；参保人数由20xx年底的79人增加到目前的93人，未参保人数占各单位总人数的49.18%（图3）。表五截止20xx年12月**控股、**地产、**园林社会保险缴纳人数统计图3截止20xx年底，各单位参保员工占总人数的百分比（三）绩效管理：20xx年的绩效考核以平衡计分卡和360度评估的考核思想进行考核，并通过对集团整体经营业绩指标（KPI）的分解，对重点经营活动进行衡量和跟踪。图4为集团20xx年绩效管理考核流程及范围，主要思想是：集团职能部门受集团直属领导和各子公司监督，并与公司的绩效结果直接挂钩；各子公司由集团职能部门直接对其接口的业务指标进行评分，以尽量保证考评过程和结果的公正、客观。图4集团20xx年绩效管理考核流程及范围因20xx年考核期还没有结束，故本总结中有效统计的绩效数据截止到11月份，具体明细4/11及分析结果见表六、图5、图6、表七、表八、表九【备注：内审法务部8～11月份无直接领导评价】。表六20xx年1～11月各子公司、集团职能管理部门绩效成绩汇总表图5各子公司年平均成绩正态分布图6集团各职能部门年平均成绩正态分布表七各子公司1～11月主要财务指标——年产值得分情况表5/11表八各子公司1～11月主要财务指标——净利润率得分情况表表九各子公司1～11月主要财务指标——回款率得分情况表以上统计结果基本能够反映出20xx年各子公司、集团各职能部门的工作和绩效情况；而年度财务指标的考核结果，还需在考核期结束后最终确定（预计于20xx年1月下旬公布）。20xx年的绩效管理相对于20xx年更加客观，并且更加注重数据来源的真实性、考评人员的相关性、考核形式的科学性、评估过程的保密性和结果公布的时效性。但从绩效实施的整体过程来讲，仍有许多问题亟待解决，主要表现在：1.某些考核指标的概念描述模糊，在内容和流程上缺少可验证、可追溯的依据。如：考核子公司的“生产经营计划编制及时率”，考核及评分标准为“达到100%；每减少1%，扣1分；95%以下，此项不得分”。2.某些行为化的指标难以量化，即使进行了量化也无法监督、难以评价。如：考核集团职能管理部门的“沟通协作能力”，考核及评分标准为“每月需与各子公司进行业务沟通，协作、指导、解决实际问题不少于3次??如发现因沟通不及时而导致有关问题或工作积压，致使不能按期完成工作计划的，每项工作扣3分，直至扣完”。3.某些非关键绩效指标的介入，使考核流于形式化。如：考核内审法务部的“牵头集团的内控体系建设”，考核及评分标准为“负责牵头集团的内控体系建设工作；如未按照相关工作6/11计划执行，每发现1次扣2分，直至扣完”，就是非关键绩效指标，而且难以监督、评价。4.集团内审法务部的工作考核缺少评价的实际意义，经常处于形式化和“无主”状态。5.某些参与考评的人员绩效观念淡漠，未按规定时限、未按照考核评分标准进行评分。表十各评分单位1～11月未按时评分汇总表6.各子公司没有真正把绩效管理的思想整合到管理实践中；要么没有建立内部绩效管理的制度和流程，要么建立的内部绩效管理仍停留在形式上的考核评分阶段。以上问题是实施20xx年绩效管理时需要重视的问题，但归纳起来无非就是两点：即绩效指标的制定分解和绩效管理观念的转变。我认为：绩效指标的制定分解可以由各层级领导和管理部门通过参考历史数据、明确管理目标、管理监督反馈、绩效工作会议（包括绩效反馈）、分析报表数据等方法参考制定解决。但从客观以及集团目前的管理水平来讲，仍会出现指标设定不科学以及非量化考核的问题，这就需要各层级主要领导、各层级管理部门加大力度，从制度上、流程上进行日常性的规范，逐渐形成PDCA循环和良性的汇报与反馈制度。当然，这是一个长期过程，需要整体化的推动，不是人力资源管理涉及的全部范畴。而想要转变绩效管理的观念，单靠制度约束和管理培训是不够的。因为强制性的制度约束在实施初期会有明显效果，但从长期来讲，会一定程度地强化员工对绩效管理的抵触情绪。管理培训能够一定程度的转变观念，提高绩效管理的技能，但它同样不具有长期性【即：假使承担管理岗位的人员调动或离职，培养接替者的绩效管理技能会消耗一定的时间】。所以，观念转变的前提是绩效指标的完善和制定分解，基础是目标的设立和绩效结果的实时兑现，关键是日常工作和信息的沟通反馈，最终的目标和实施效果仍然依赖于经营管理的良性循环。在20xx年的绩效管理工作中，绩效指标的制定分解将作为核心工作予以重视。而绩效管理的观念则需要在集团战略和经营发展的大环境下，从制度上、流程上、管理培训以及日常工作的规范性上，在集团领导的指导下，协同其他部门逐步建立一个规范化的管理和经营环境，从根本上进行转变。7/11（三）人力资源规划：20xx年主要编制了《**集团2014～20xx年人力资源规划》（4月）、《**集团人力资源管理项目计划书》【即规划实施细则】（8月）；由部门内部配合汇总编制了《**集团人力资源管控体系（文件汇总）》（10月）；由集团各职能部门间配合制定了《**集团权责手册》【不含集团财务系统】（12月）等文件。以上文件还需在20xx年制定相关工作计划，分解任务目标并进一步跟踪落实。此外，8月份实施了集团范围内的定岗定编和工作量调查，并参照统计结果对集团定岗定编文件进行了整理修订。目前，根据**集团人力资源管理项目计划，已制定完成《20xx年**集团定岗定编方案》，还需于20xx年1月中旬前与相关部门和各子公司进行沟通，汇总反馈意见，重新修订集团的《部门工作说明》和《职位说明书》，以提高岗位和人员的标准化管理。（四）人才梯队建设：本年度已完成《**集团后备人才与梯队建设管理制度》的制定修改，并发布实施。7～8月，通过对后备人才申报材料的汇总、整理、筛选和审核，完成了2014～20xx年度集团后备人才的选拔和公布；20xx年将继续跟踪集团后备人才的培训、考核等后续工作。由于是首次选拔、培养集团的后备人才，20xx年在工作安排、选拔标准、选拔流程、测试与评价以及筛选审核上缺少相应的经验，难免会带有人际效应以及一定的主观色彩，使整个过程缺乏科学性和公平性。因此，今后在后备人才的选拔、培养和使用上，还需要进一步摸索，详细计划，寻找简便的、切实可行的选拔方式和管理模式。三、20xx年工作中存在的其他问题：（一）人力资源管控体系亟待完善：表十一已编制完成的《**集团管控体系（文件汇总）》目录表十一为20xx年由部门内部配合，汇总编制完成的《**集团人力资源管控体系（文件汇总）》8/11目录。但按照集团人力资源规划和项目计划，还需在集团领导的指导下，配合部门内其他人员对各模块的制度规范进一步细化（表十二）：表十二各模块需进一步细化的文件目录（二）人事管理流程使用不及时、不规范：目前，集团的人事管理流程已逐渐趋于完善和规范，但从使用情况来看，个别子公司和单位【主要为：**建筑、**物业、**物业、恒拓道路等，员工占比及流动性较大】在员工的入职、转正、调动、离职等手续的办理上存在较大的随意性，以致人力资源部不但为月度工资核算、社会保险缴纳增加了时间成本，而且不能及时掌握员工的动态和数量，给集团的招聘、劳保发放、定岗定编和劳动关系管理等工作造成了一定的阻碍和困难。为解决此问题，目前已采取以下措施：1.实时通报违规情况，并在月度的薪酬核算上，以现有制度为基准进行把关、管控。2.将员工的入职、转正、调动、离职等手续的办理情况作为重要指标，纳入各子公司的绩效考核范围，逐渐把集团人力资源部对人员数量及变动的直接管控，转变为各子公司的行政人事职能。3.计划组织内部培训，对相应的人力资源管理制度进行培训。4.计划规范集团的劳动关系管理，由内审法务部配合，对中层以上管理人员普及劳动法律制度，增强管理者的法律观念和意识。（三）未注重人力资源部门整体素质和专业技能的提高，涉及人力资源专业的内、外部培训较少，逐渐与集团发展和日益增加的专业化、系统化的工作要求形成矛盾。（四）人力资源部门与各子公司、集团其他职能部门之间缺少专业性的工作沟通，对基础部门的管理和工作情况了解不够。（五）需要加强各子公司综合部管理人员的人事管理技能，有计划地组织内、外部管理和专业9/11化的人力资源管理培训，有助于集团各项制度和政策在子公司的落地、执行。以上问题同样需要在20xx年的工作中予以重视，并制定相应的工作计划，切实改进。四、20xx年工作计划及重点工作安排：表十二20xx年工作计划及重点工作安排（内容及进度时间表）五、对集团下一步经营管理工作的建议：20xx年，公司在经营管理上面临的挑战和趋势是如何有效开展“集团化管理”；对此，我觉得：集团化管理是成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作，并且具有资源共享、优势互补提高企业创新和综合能力的特点，对于我们来讲，从行为和理念上，卓有成效的集团化管理应该注重三个前提的构建和六个要素的提升：三个前提：1.“不以规矩无以成方圆”——需要对集团各项制度和流程进一步完善，由各级管理者遵守并实施监督，逐渐在更大的范围内形成统一的行为规范。2.“居高位者，以知人晓事二者为职”——各级主管/领导者需承担各自的计划、决策和管理职能、明确责任，知人晓事。10/113.“德不优者，不能怀远；才不大者，不能博见”——优良的企业文化导向。六个要素（主要为各级管理者）：1.领导表率；2.分析决策；3.计划预算；4.执行反馈；5.责任意识；6.协同效益。以上是我20xx年的工作总结和20xx年的工作计划。我希望自己在20xx年的工作中，继续提升自己的知识水平和工作能力，迎接新的挑战。11/11**集团人力资源部***20xx年12月26日

第二篇：工作总结与计划2400字季度工作总结与计划工作总结：加入公路管理站工作已近一个月，在领导的关怀指导下，在同事们的热心帮助下，使我对这份新的工作有了初步的认识与了解。同时自己对这份新的工作充满信心，认真贯彻上级有关精神和条例，按照科学化、现代化管理要求去工作。由于刚加入这个行业和队伍，很多方面是欠缺的，在今后的工作中，我将加倍努力学习各项业务知识，针对自己的本职工作，系统的进行学习。克服自己的不足之处，让自己尽早、尽快的熟悉工作情况。坚决服从领导的指示要求和安排。工作计划：一、在日常巡查中做到每周至少两次的道路巡查。（在巡查时仔细观察路面，发现路面病害，分析路面损坏的类型并做好记录，拍照取证。在巡查过程中若发现路面有可能危及行车安全的应第一时间通知养护单位立即做好防护措施。）二、附属设施与路面巡查相结合。（及时发现附属设施的损坏情况，查看附属设施是否齐全，是否存在歪斜、剥落、锈蚀、松动、表面污染、周边遮挡等情况。）三、每周向养护单位发放一次整改通知单。四、认真做好复查工作，做好复查记录，仔细填写复查单。五、进一步学习研究《乡村公路养护工程管理系统》，尽快的掌握系统知识。努力完成系统这一块的工作任务。郭磊20xx年x月x日＋20xx年工作总结及20xx年工作计划发表于：2023.1.23来自：字数：5443手机看范文20xx年工作总结报告及20xx年工作计划20xx年的各项工作已到了收尾和总结阶段，这同时也是制定下一年度工作计划，实施集团战略决策，开展各项工作的开始。在这个特殊时期，重新审视自己20xx年的工作，既有可圈可点的精彩，也有扼腕反思的遗憾。但这终究还是显有成效的一年，是自己个人能力提升、注重自我学习、工作和管理观念转变最大的一年。综观全年工作，有以下总结、分析、收获和展望：一、20xx年工作完成情况：表一20xx年主要工作一览表1/11二、主要工作结果及分析：（一）薪酬福利：表二20xx年12月～20xx年11月，集团本部、**地产、**物业、**物业、**园林应发工资统计经计算，集团本部20xx年的薪酬总额比20xx年上涨约21.36%，**园林上涨约98.84%。因20xx年7月，**地产物业部从地产公司分离，单独成立了物业公司，因此单就**地产来讲，薪酬总额较之20xx年有所下降，下降幅度约为7.5%。表三**地产20xx年12月～20xx年11月销售人员所得销售佣金总额2/11表三为**地产20xx年12月～20xx年11月销售人员所得销售佣金总额，图1为**地产2013、2014全年销售人员所得销售佣金变化趋势及对比。从两组数据可以看出，无论是进度上还是总量上，20xx年所得销售佣金都明显低于20xx年。图1**地产2013、2014全年销售人员所得销售佣金变化趋势及对比如果不考虑其他（即员工销售能力、楼盘所处环境位置等）因素，只考虑销售人员所得佣金与房屋销售量的正相关关系，那么，综合两年的佣金数据，如图2所示，其波动总趋势与国家信息中心公布的“2013～20xx年房地产主要指标增速变化情况”极为相似。故建议集团公司可把销售人员的佣金变化规律，作为判断房地产市场趋势变化的参考数据之一；但此方法的可行性和可参考性还需通过销售部门进一步验证。【备注：国家信息中心公布的“2013～20xx年房地产主要指标增速变化情况”的查询网址为：http://www.realestate./files/20145/20140527094334.html】图2**地产2013～20xx年销售人员所得销售佣金走势图表四20xx年1～12月，集团本部、**地产、**物业、**物业、**园林承担的社保费用汇总3/11表四为截止20xx年12月，各险种由单位缴纳部分的汇总数额。由于今年8月，***市养老保险缴费基数由1977.1元调整为2126.6元，医疗保险缴费基数由2284元调整为2415元，工伤保险缴费基数由2126元调整为2415元，此外又额外增加了强制性的失业保险，缴费基数为2415，以致20xx年的社保缴纳费用总额上升，上升额度约为83.15%。表五截止20xx年12月各单位缴纳社会保险的人数统计（以缴纳养老保险人数统计）；参保人数由20xx年底的79人增加到目前的93人，未参保人数占各单位总人数的49.18%（图3）。表五截止20xx年12月**控股、**地产、**园林社会保险缴纳人数统计图3截止20xx年底，各单位参保员工占总人数的百分比（三）绩效管理：20xx年的绩效考核以平衡计分卡和360度评估的考核思想进行考核，并通过对集团整体经营业绩指标（KPI）的分解，对重点经营活动进行衡量和跟踪。图4为集团20xx年绩效管理考核流程及范围，主要思想是：集团职能部门受集团直属领导和各子公司监督，并与公司的绩效结果直接挂钩；各子公司由集团职能部门直接对其接口的业务指标进行评分，以尽量保证考评过程和结果的公正、客观。图4集团20xx年绩效管理考核流程及范围因20xx年考核期还没有结束，故本总结中有效统计的绩效数据截止到11月份，具体明细4/11及分析结果见表六、图5、图6、表七、表八、表九【备注：内审法务部8～11月份无直接领导评价】。表六20xx年1～11月各子公司、集团职能管理部门绩效成绩汇总表图5各子公司年平均成绩正态分布图6集团各职能部门年平均成绩正态分布表七各子公司1～11月主要财务指标——年产值得分情况表5/11表八各子公司1～11月主要财务指标——净利润率得分情况表表九各子公司1～11月主要财务指标——回款率得分情况表以上统计结果基本能够反映出20xx年各子公司、集团各职能部门的工作和绩效情况；而年度财务指标的考核结果，还需在考核期结束后最终确定（预计于20xx年1月下旬公布）。20xx年的绩效管理相对于20xx年更加客观，并且更加注重数据来源的真实性、考评人员的相关性、考核形式的科学性、评估过程的保密性和结果公布的时效性。但从绩效实施的整体过程来讲，仍有许多问题亟待解决，主要表现在：1.某些考核指标的概念描述模糊，在内容和流程上缺少可验证、可追溯的依据。如：考核子公司的“生产经营计划编制及时率”，考核及评分标准为“达到100%；每减少1%，扣1分；95%以下，此项不得分”。2.某些行为化的指标难以量化，即使进行了量化也无法监督、难以评价。如：考核集团职能管理部门的“沟通协作能力”，考核及评分标准为“每月需与各子公司进行业务沟通，协作、指导、解决实际问题不少于3次??如发现因沟通不及时而导致有关问题或工作积压，致使不能按期完成工作计划的，每项工作扣3分，直至扣完”。3.某些非关键绩效指标的介入，使考核流于形式化。如：考核内审法务部的“牵头集团的内控体系建设”，考核及评分标准为“负责牵头集团的内控体系建设工作；如未按照相关工作6/11计划执行，每发现1次扣2分，直至扣完”，就是非关键绩效指标，而且难以监督、评价。4.集团内审法务部的工作考核缺少评价的实际意义，经常处于形式化和“无主”状态。5.某些参与考评的人员绩效观念淡漠，未按规定时限、未按照考核评分标准进行评分。表十各评分单位1～11月未按时评分汇总表6.各子公司没有真正把绩效管理的思想整合到管理实践中；要么没有建立内部绩效管理的制度和流程，要么建立的内部绩效管理仍停留在形式上的考核评分阶段。以上问题是实施20xx年绩效管理时需要重视的问题，但归纳起来无非就是两点：即绩效指标的制定分解和绩效管理观念的转变。我认为：绩效指标的制定分解可以由各层级领导和管理部门通过参考历史数据、明确管理目标、管理监督反馈、绩效工作会议（包括绩效反馈）、分析报表数据等方法参考制定解决。但从客观以及集团目前的管理水平来讲，仍会出现指标设定不科学以及非量化考核的问题，这就需要各层级主要领导、各层级管理部门加大力度，从制度上、流程上进行日常性的规范，逐渐形成PDCA循环和良性的汇报与反馈制度。当然，这是一个长期过程，需要整体化的推动，不是人力资源管理涉及的全部范畴。而想要转变绩效管理的观念，单靠制度约束和管理培训是不够的。因为强制性的制度约束在实施初期会有明显效果，但从长期来讲，会一定程度地强化员工对绩效管理的抵触情绪。管理培训能够一定程度的转变观念，提高绩效管理的技能，但它同样不具有长期性【即：假使承担管理岗位的人员调动或离职，培养接替者的绩效管理技能会消耗一定的时间】。所以，观念转变的前提是绩效指标的完善和制定分解，基础是目标的设立和绩效结果的实时兑现，关键是日常工作和信息的沟通反馈，最终的目标和实施效果仍然依赖于经营管理的良性循环。在20xx年的绩效管理工作中，绩效指标的制定分解将作为核心工作予以重视。而绩效管理的观念则需要在集团战略和经营发展的大环境下，从制度上、流程上、管理培训以及日常工作的规范性上，在集团领导的指导下，协同其他部门逐步建立一个规范化的管理和经营环境，从根本上进行转变。7/11（三）人力资源规划：20xx年主要编制了《**集团2014～20xx年人力资源规划》（4月）、《**集团人力资源管理项目计划书》【即规划实施细则】（8月）；由部门内部配合汇总编制了《**集团人力资源管控体系（文件汇总）》（10月）；由集团各职能部门间配合制定了《**集团权责手册》【不含集团财务系统】（12月）等文件。以上文件还需在20xx年制定相关工作计划，分解任务目标并进一步跟踪落实。此外，8月份实施了集团范围内的定岗定编和工作量调查，并参照统计结果对集团定岗定编文件进行了整理修订。目前，根据**集团人力资源管理项目计划，已制定完成《20xx年**集团定岗定编方案》，还需于20xx年1月中旬前与相关部门和各子公司进行沟通，汇总反馈意见，重新修订集团的《部门工作说明》和《职位说明书》，以提高岗位和人员的标准化管理。（四）人才梯队建设：本年度已完成《**集团后备人才与梯队建设管理制度》的制定修改，并发布实施。7～8月，通过对后备人才申报材料的汇总、整理、筛选和审核，完成了2014～20xx年度集团后备人才的选拔和公布；20xx年将继续跟踪集团后备人才的培训、考核等后续工作。由于是首次选拔、培养集团的后备人才，20xx年在工作安排、选拔标准、选拔流程、测试与评价以及筛选审核上缺少相应的经验，难免会带有人际效应以及一定的主观色彩，使整个过程缺乏科学性和公平性。因此，今后在后备人才的选拔、培养和使用上，还需要进一步摸索，详细计划，寻找简便的、切实可行的选拔方式和管理模式。三、20xx年工作中存在的其他问题：（一）人力资源管控体系亟待完善：表十一已编制完成的《**集团管控体系（文件汇总）》目录表十一为20xx年由部门内部配合，汇总编制完成的《**集团人力资源管控体系（文件汇总）》8/11目录。但按照集团人力资源规划和项目计划，还需在集团领导的指导下，配合部门内其他人员对各模块的制度规范进一步细化（表十二）：表十二各模块需进一步细化的文件目录（二）人事管理流程使用不及时、不规范：目前，集团的人事管理流程已逐渐趋于完善和规范，但从使用情况来看，个别子公司和单位【主要为：**建筑、**物业、**物业、恒拓道路等，员工占比及流动性较大】在员工的入职、转正、调动、离职等手续的办理上存在较大的随意性，以致人力资源部不但为月度工资核算、社会保险缴纳增加了时间成本，而且不能及时掌握员工的动态和数量，给集团的招聘、劳保发放、定岗定编和劳动关系管理等工作造成了一定的阻碍和困难。为解决此问题，目前已采取以下措施：1.实时通报违规情况，并在月度的薪酬核算上，以现有制度为基准进行把关、管控。2.将员工的入职、转正、调动、离职等手续的办理情况作为重要指标，纳入各子公司的绩效考核范围，逐渐把集团人力资源部对人员数量及变动的直接管控，转变为各子公司的行政人事职能。3.计划组织内部培训，对相应的人力资源管理制度进行培训。4.计划规范集团的劳动关系管理，由内审法务部配合，对中层以上管理人员普及劳动法律制度，增强管理者的法律观念和意识。（三）未注重人力资源部门整体素质和专业技能的提高，涉及人力资源专业的内、外部培训较少，逐渐与集团发展和日益增加的专业化、系统化的工作要求形成矛盾。（四）人力资源部门与各子公司、集团其他职能部门之间缺少专业性的工作沟通，对基础部门的管理和工作情况了解不够。（五）需要加强各子公司综合部管理人员的人事管理技能，有计划地组织内、外部管理和专业9/11化的人力