齐地产人力资源管理手册模板

、组织保障绩效评估是绩效管理的重要环节。为使绩效管理达到真正提高绩效、实现公司目标、同时促进员工发展的目的,公司专门成立绩效评估领导小组,由总经理任组长,人力资源部主管任副组长,成员各部门主要负责人组成,负责组织、规范、评价和监督公司各部门、不同职位员工绩效评估的进行。总经理和人力资源部有对绩效评估结果的最后决定权和争议裁定权。2、评估原则(1)实事求是发现员工工作的长处和短处,正确对待员工之间的差距,以扬长避短,改进提高;(2)评估应以规定的评估项目和确认的事实或可靠材料为依据;(3)评估应真实反映员工的工作实绩,并起到改进、保持、发展的目的;(4)评估应以公正、公平、公开为原则,决不允许徇私舞弊。(5)简单的360度评估原则。从多角度、尽可能全面地反映事实,保持比较客观。3、评估标准:绝对标准为主,相对标准为辅。(1)绝对标准:依据员工工作的行为物质标准,特别是关键绩效指标,对员工分阶段和发展情况作客观的评价;(2)相对标准:将员工之间的绩效表现互相比较,加以排名或排列等级;3人以上的部门每个季度必须将至少一人列为差。4、评估时间一月一次,以季度评估为最终评估结果。5、评估内容公司按职位设立统一的评估标准和表格(参见附表),以保证绩效评估的公平、公正和合理性,真实反映员工的工作实绩,使优秀人才脱颖而出;具体评估办法见附一各职位评估表,公司可根据实际情况对评估办法作适时调整。6、结果运用绩效评估的结果主要运用到员工职业发展辅导、薪酬分配、职务晋升、培训教育、评选先进等,与个人利益挂钩。员工日常绩效评估连续两次达到末级,则自评估本月起,停发全部浮动工资;并由人力资源书面通知自下月解除劳动合同。7、绩效投诉与申诉在绩效评估中,员工遇到不公平的评价,有权向人力资源部、上级、上级的上级投诉或申诉。任何管理者必须积极的对待员工投诉或申诉。接待员工申诉或投诉实行”第一接待人负责制”,第一接待人在接到员工申诉或投诉后必须在五个工作日内给予员工本人经人力资源部和总经理认可的反馈处理意见,否则当事人扣发当月浮动工资。人力资源部和总经理的处理意见为公司最终结果;员工如果不同意,能够向国家劳动部门申请劳动仲裁。附:《齐齐发绩效评估与薪酬分配结合暂行办法》基于职位、以绩效为核心的薪酬、福利制度一、总则1、齐齐发相信公司的成功由每一位员工的贡献构成,因此齐齐发认为:每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重,是齐齐发的发展、变革与成功的基础。齐齐发希望每位员工经过自己诚实和勤奋的劳动取得报酬,使公司得到发展,使自己的生活水平提高。齐齐发也尽可能完善分配制度,尊重和回报员工的奉献;2、齐齐发的薪酬战略应与公司的整体经营发展战略相匹配;也要与处于不同发展阶段的不同业务单元的发展战略相匹配。3、齐齐发采用基于职位、以绩效为核心的薪酬制度;员工薪酬结构包括:职位薪酬、经营绩效工资、奖金、补贴四部分;科学的职位设置是薪酬制度的基础。不同的职位序列需要与之相匹配的薪酬政策。4、方案遵循的原则:保健性薪酬原则和竞争性薪酬原则相结合;保健性薪酬原则偏重对内公平;竞争性薪酬原则偏重对外有竞争力,对内也有激励力。组合原则取决于薪酬战略。(2)激励与绩效目标结合;(3)短期激励与长期激励结合;(4)激励与约束结合;5、本文所指薪酬均为含税薪酬,根据国家规定,个人所得税由个人承担。二、经营绩效的财务考核指标根据软件企业的特性,绩效指标的财务指标因职位的不同而采用不同的指标:总经理/副总事业部经理产品/市场经理销售经理财务、HR经理技术、销售人员公司利润部门利润折合的销售总额折合的销售总额公司利润折合的销售总额其中:1、公司利润是指公司税后利润;旨在考核高级管理人员的整体经营管理能力。2、销售总额:是指所有交易项目销售额的总和。旨在主要考核销售部门、人员的市场拓展与销售能力。我们按公司、部门、产品、销售人员等考核对象不同分别统计。其中单个项目销售额为:(1)公司自有软件产品:实际收到客户付款额;(2)公司代理销售软件产品:实际收到客户付款额与代理价格的差额;(3)公司代理销售硬件产品:实际收到客户付款额与代理价格的差额;(4)软硬件集成服务:公司自有软件＋代理硬件:实际收到客户付款额与硬件代理价*110％的差额;(首先保证硬件10%的毛利率)公司代理软件＋代理硬件:实际收到客户付款额－代理软件价格－硬件代理价*110％3、销售费用率:销售费用占销售额的比例;4、折合的销售总额:销售费用率以10%为基准。费用率每提高一个百分点,销售总额相应减少一个百分点。(说明:由于软件产品独特的成本结构,即边际成本小,因此采用成本定价法是不科学的,进而,如果采用销售利润来考核销售部门/人员,也是不合理的)三、经营管理职位序列经营管理职位序列采用”职位薪酬＋经营绩效工资”的年薪结构职位薪酬采用保健性薪酬原则;绩效工资采用”激励与绩效目标结合”的原则,总经理、副总、财务经理、人力资源经理与公司的绩效目标结合;产品/市场经理与所所负责产品/市场的绩效目标结合;销售经理(事业部经理)与部门的绩效目标结合。职位薪酬参照表:总经理副总/事业部经理产品/市场、销售经理、财务经理人力资源经理40003500-40002500－35002500－30002500－3000经营绩效工资参照表:根据公司发展战略确定公司/部门绩效目标、经营绩效工资与绩效目标的比例对应关系。职位对应经营绩效目标经营绩效工资与绩效目标的对应比例目标完成率与经营绩效工资递进比例对应关系(％)≥12011010090807040－60≤30总经理公司:X万元1:10125以此类推超额部分115100805030100副总公司:X万元1:11销售经理所负责部门:X万元1:12事业部经理所负责部门:X万元1:10产品/市场经理所负责产品/市场:X万元1:12财务、HR经理公司:X万元职位薪酬的20－30%三、职能管理职位序列职能管理职位序列采用”职位薪酬＋奖金”的薪酬结构。职位薪酬:根据职位价值及所需要能力要求确定职级以及相应的职位薪酬标准。职位薪酬在年初确定,每年初调薪一次;年中只能根据绩效情况在同职级薪酬范围内调薪。6级行政管理职位,及相应的职位薪酬:职级职级确定参照标准(绝对标准与相对标准结合)(职位重要性/能力要求度/工作量大小/员工胜任度)薪酬范围备注专员F-C级F-C3一般、低、小、基本胜任600—1000F-C2一般、较高、较大、基本胜任1000--1200F-C1较高、较高、较大、基本胜任1200--1500主管F-B级F-B3较高、较高、较大、胜任1500--1800F-B2高、高、大、很好胜任1800--2200F-B1高、高、大、完全胜任2200--2600奖金:有季度奖金和年终奖金,根据公司的整体经营绩效或者员工工作绩效确定奖励方式和奖励额度。灵活的奖金激励旨在促进职能管理人员保持工作的积极性和自我满足。三、专业技术职位序列专业技术职位序列采用”职位薪酬＋奖金”的薪酬结构。职位薪酬:专业技术职位职级和薪酬水平的确定以技术的稀缺性、熟练性和必要的管理能力为标准。专业技术职位序列又分为:开发工程师子序列和技术支持工程师子序列。(一)开发工程师序列采用”职位薪酬＋奖金”的薪酬结构职位薪酬总体上采用对外有竞争性的薪酬策略,以吸引和留住优秀人才,保证研发的持续和稳定。竞争性的薪酬策略以持续的薪酬调查为基础。奖金一方面根据项目情况,一方面根据研发部门对公司整体的贡献程度。详细见附件《齐齐发软件项目管理办法》(说明:由于职位薪酬比较有竞争力,因此需要降低原先规定的项目奖比例)(二)技术支持工程师序列采用”职位薪酬＋奖金”的薪酬结构职位薪酬采用保健性策略,根据职位价值及所需要能力要求确定职级以及相应的职位薪酬标准;分级奖金采用对内竞争性策略。以工作数量和工作质量标准为辅;以帮助销售部门实现销售收入项目的实际贡献标准为主。其中:售前:由于良好的技术支持促成销售的,一次性奖励技术支持部门500―元;售中实施:根据具体项目具体规定项目实施预算和实施奖金,预算节余部分由部门支配,实施奖金在项目实施人员中分配。售后维护:由部门根据工作量随机发放。四、销售职位序列销售职位序列采用”职位薪酬＋个人绩效奖金”的薪酬结构。职位薪酬采用保健性原则,个人绩效奖金采用竞争性原则。(一)职位薪酬:不同的职位薪酬级别对应不同的绩效目标,职位薪酬级别的确定应根据销售人员以往的业绩、承担目标能力及意愿、部门领导和人力资源部意见进行综合评定。采用自动弹性升降级制度,完不成季度绩效目标者自第三个月起以每月10%的比例降薪;完成季度绩效目标者则自第三个月起以每月10%的比例加薪;(二)个人绩效奖金:以”折合的销售总额”为绩效指标,按绩效指标完成情况递增比例计提绩效奖金。职级与绩效目标对照表职级基本要求基本目标绩效目标薪酬范围备注业代S-C级S-C3一定的销售经验,有一定的销售技能和销售关系基础,能按照要求完成工作,有一定的主动性1000--1200F-C2一定的销售经验,有较强的销售技能和销售关系基础,能积极主动、独立地完成工作;较好的销售业绩;1200--1500F-C1较丰富的销售经验,很强的销售技能和销售关系基础、良好的销售业绩,工作积极主动,不但自己能独立完成任务,而且具有一定的管理能力,能合理指导、激励销售代表完成工作。1500--1800高级业代S-B级S-B3丰富的销售经验,娴熟的销售技能、丰富的销售关系基础、良好的销售业绩。1800--S-B2丰富的销售经验,娴熟的销售技能、丰富的销售关系基础、优秀的销售业绩,独立、高效地完成工作,良好的管理能力;2200--2600S-B1丰富的销售经验,深刻了解相关市场,优秀的团队管理、销售管理能力。2600--3000为了培养销售人员,公司可指定高级业代辅导、管理业代,同时为了激励高级业代,下属业代业绩的30%视为高级业代的业绩;同时,当下属业代完不成季度绩效指标的60%时,停止高级业代的辅导管理权。5、个人绩效奖金计提比例(以折合的销售总额为基数)年终目标完成率≥12011010090807040－60≤30计提比例8%7%6%5%3.5%3%2.5%2%五、补贴1、出差补贴按照公司出差补贴规定执行。2、通讯补贴按照公司有关规定执行。3、其它补贴六、福利1、社会保障(1)按照国家规定交纳四项基本劳动保险(基本养老保险、失业保险、生育保险、工伤保险),医疗保险执行济南市社会统筹政策。(2)住房公积金;(3)依据国家规定应当遵守的其它。2、公休国家规定的节假日正常公休。3、非法定福利免费午餐;免费部分日常生活用品;节日礼品;免费一次体检;生日蛋糕;其它福利。附件:齐齐发软件研发项目管理办法 软件研发项目管理办法制订的背景和意义本公司使命是”为客户提供融知识与技术为一体的高质量信息化产品与服务”。公司业务战略已经集中到应用软件、数字媒体、数字医疗为核心的三大软件业务。公司的研发战略已经明确为:跟踪最新技术和市场动态,以高市场增长、高技术、高附加值为目标,在关键领域内获得突破,并尽快实现产品化。这就决定了:1、我们必须重视软件项目管理,以提高软件研发质量和效率;2、我们必须更加重视研发队伍建设,才能保证技术推动下的市场拓展;我们必须更好的引进人才、管理人才与激励人才,才能保证我们的产品的创新性、先进性、延续性。基于此,一方面需要合理地控制与评估软件工程师工作成果,另一方面需要对其进行合理地激励与约束。二、本办法适应的范围及项目立项标准1、本文所指软件研发亦即本规范适应的范围指:重大技术研发、通用软件产品开发、客户定制软件开发、软件产品客户化维护。2、项目立项标准:(1)软件研发计划周期超过一周、需要公司持续投入;(2)符合公司业务发展战略(3)公司在该方向有一定技术和市场积累,利用公司资源能够在合理时间内达成目标(4)经过市场调研,确信有很好的市场前景三、软件研发项目立项与审批程序1、项目申请立项:技术人员或者部门经理可对符合立项标准的课题提出立项申请,拟定项目预算,填写《研发项目立项申请表》。(《研发项目立项申请表》附后)2、项目立项审批:技术人员提出的,报部门经理审批;部门经理提出的,报总经理审批。审批者要根据情况组织专家评审组对申请进行审议;重大软件项目原则上技术总监要组织对技术方案论证审议;市场总监要组织对项目的市场效益论证审议;财务部要组织对项目的预算和经济效益论证审议;总经理最后把关。立项后相关人员要监督实施。3、项目预算说明:项目预算是整个项目的投入计划,包括:人员工资、福利,按人均分摊的房租、水电、通讯费、固定资产折旧等其它管理费用,用于项目的差旅费、资料费、招待费、通讯费、奖励基金等。项目实施过程中,能够根据需要调整预算,需按照原审批程序审批。一般可视项目决算结果为本技术/产品的成本。四、软件研发项目组织和评价1、实行项目经理负责制:部门经理指定项目经理,或引入竞争上岗机制产生项目经理。项目经理对项目人员、成本、进度、质量、奖励分配等总负责。项目跨部门合作的,由相关部门经理和总经理或项目总监领导;在部门内立项的,由部门经理领导。项目经理要与上级领导签订项目责任书,明确项目目标、项目预算、项目质量、项目周期、项目市场表现等关键指标要求。2、项目人员管理:成员选择:研发人员有选择项目组的自由,项目经理有挑选项目成员的权利。成员任命:项目成员要经过正式任命,项目成员需要与公司签订承诺服务期限和保密协议。薪酬管理:技术人员有项目内与项目外的区别,项目组成员根据项目奖励计划实行月奖和验收奖,项目外的技术人员一般不实行。根据项目需要提供外出或内部技术培训,建立导师制度,由高级软件开发人员对项目组成员进行指导。提供发展机会:有意识地培养项目负责人,鼓励个人技术提高,鼓励沿公司的职位序列发展。加强沟通:加强员工与部门经理或公司高层的交流沟通,员工希望她们的贡献能被认可。此类沟通能够是高级管理层与员工间的例会,也能够是”技术集市”。3、项目评价和验收(1)研发项目实行”里程碑”管理模式;项目的领导者除对项目经理及项目组进行日常管理外,还要按”里程碑”方式对项目进行阶段性总结评价,并根据情况决定项目下一步进展。(2)在项目完成后,对项目成果及过程进行验收。(3)评价和验收标准大致如下:项目是否按照立项表及研发项目计划所规定的质量标准完成;项目是否按照计划按期完成;项目预算执行情况是否合理;项目文档是否完备;项目的市场表现是否达到预期目标。等等。四、绩效评估和奖励办法:1、日常绩效评估由项目经理对项目组成员进行日常考评;由部门经理对项目经理进行日常考评;纳入齐齐发绩效管理体系,与成员日常绩效薪酬结合。2、项目验收评估根据项目立项表、研发计划书和签订的项目责任书所列指标项目研发进行验收,并根据验收结果对项目组和项目经理进行考评。3、项目奖励(1)项目经理及核心成员以长期激励为主、即时奖励为辅;一般成员采用即时奖励。(2)项目奖分三种形式:一是项目奖励基金。在项目组所有成员中分配,以一般成员为主、项目经理及核心成员为辅。以项目预算工资总额为基数,按照3-10%(原定20－40％)的比例计提,该基金的50％与个人绩效挂钩,由项目经理根据个人绩效考核确定发放办法,另外50％在项目验收后,根据验收情况由项目经理的上级确定分配办法。二是研发经费节余:在项目组所有成员中分配,以一般成员为主,项目经理及核心成员为辅。开发完成后,根据公司内部验收质量、研发经费投入与计划情况等确定发放办法。如果节省研发经费,节省部分的20％项目经理有权根据考核情况在项目组成员中进行分配。项目经理需将具体分配方法报经上级领导审批。三项目收益分成:项目经理及核心成员按研发产品年度销售收入的一定比例提取分成。以上涉及具体金额或比例的,在《研发项目立项申请表》中约定。

研发项目立项申请表(模版)编号:项目名称申请部门申请人申请时间项目简介项目技术可行性分析(以下为必要的分析提纲,申请立项人需根据实际情况另外补充。)1、课题立项依据和意义:2、国内外研发综述:3、研究基础:4、研发项目主要技术目标:5、技术解决方案(主要方法和技术路线)6、技术风险分析7、项目人员及分工8、计划与进度安排项目经济效益分析项目预测周期自年月日至年月日,共天项目人员编制总预算元其中:日工资总额日福利总额奖励基金日其它管理费用分摊总额其它:市场需求和产业化前景:投资风险分析:预计实现销售收入及利润:本年度:销售收入销售利润:其中:项目组项目收益分成:以后年度(或间接利润)项目组项目收益分成:项目所需资源支持与协调:领导审批意见:部门经理评议技术总监评议市场总监评议财务部评议总经理评议注:1、本表一式二份,项目总监、事业部经理各一份。其它人员经审批后可存有。2、本表内容可根据需要增减。3、本表内容为重要机密!!有关人员应注意保管,无关人员不得接触。项目组成员服务协议我同意就如下的项目与公司达成如下服务协议:1、根据公司需要与公司就该项目签订专项保密协议。2、根据该项目计划与实施周期和工作需要,同时协商变更劳动合同期限。3、根据项目领导安排,按质按量完成分配的工作,并获得合理的报酬。4、在该项目周期内,不申请解除劳动合同、不擅自离岗,否则根据劳动合同视违约;赔偿给公司造成的损失部分,按照项目预算标准计算给公司造成的直接损失,另外承担间接损失。项目名称:。项目计划周期:。项目经理(本人签名):。核心成员(本人签名):。一般成员(本人签名):。本协议一式二份,事业部、人力资源部各一份。培训与开发一、目的提高员工综合素质,促进员工职业发展,提高工作绩效,加强公司对员工培训管理工作的实施与监督。二、原则1、培训是提高和发展的重要方式,工作再忙也要组织培训,工作再累也要接受培训;2、自我学习为主、专项培训为辅。提倡针对实际工作需要,制定近期及远期学习目标。重视实效性,减少盲目性。三、培训管理职责划分:人力资源部负责公司总体培训规划与实施;各部门负责本部门培训规划与实施,人力资源部监控和配合实施;四、培训经费管理年度培训经费列入年度预算,一般占公司营业收入的2~5%(参照跨国大公司标准),具体由人力资源部和总经理办公会拟订,报经董事会批准确定。人力资源部负责培训经费的管理,审核各种培训费、学费和其它培训经费支出及备案。五、培训档案管理人力资源部要为所有员工建立培训档案;并作为职员考核的依据。各部门本部门员工培训计划和培训效果评估要交人力资源部备案;其它所有培训资料要分别建立挡案保管。六、培训流程1、培训需求分析与培训规划年度培训需求分析与培训规划:各部门根据实际情况,分析下一年度培训需求;人力资源部根据公司整体发展战略和经营目标,认真诊断培训需求,编制下一年度培训规划,报公司批准。日常培训需求分析与培训计划:部门主管要根据每次绩效考核结果,与下属员工进行沟通,发现绩效不足,了解培训需求。2、培训计划根据需求分析,确定培训对象、课程设置方案、方法、师资、考核方式、时间、地点、预算等,报经批准后由相应组织部门下发通知和具体执行。3、培训实施:4、促进培训转移:为了保证培训的效果,要对受训人员进行考核,并加强培训后职员工作中的反馈,以促进改进工作绩效。具体由培训组织者实施,考核结果报人力资源部备案。5、培训评估培训结束后,要对培训效果进行评估,确定投入产出是否合理,并总结经验促进培训工作的提高。七、培训种类1、新员工入司培训:新员工进入公司,人力资源部要安排一周到一月的培训;2、职位培训根据企业经营对职位专业技术技能的要求,对员工进行有计划、有组织的培训;包括晋升、职位转换等上岗前的培训;3、自我开发培训:员工根据本人发展需要进行的自我培训,公司鼓励自我开发培训与公司的需要结合起来。员工的自我开发培训原则上自费、不脱产,不影响本职工作;特殊情况需脱产学习的,应严格审批,并按公司有关考勤规定处理